国内外企业研发中心的发展模式及发展建议

国内外企业研发中心的发展模式及发展建议

一、国际企业集团研发管理模式及典型案例

一般来说，国际企业集团的研究与开发活动大致经历了三个阶段:独立自主研发阶段、过程管理阶段和战略管理阶段。对应于这三个发展阶段，有三种管理模式，即单一中心式研发管理模式、多中心式研发管理模式和轴心式研发管理模式。

1.单一中心式研发管理模式

在20世纪五六十年代，企业集团的研究与开发活动处于一种相对离散、孤立的状态。决策者虽然重视研究开发活动，但是研发活动一般仅仅留给技术专家来解决，技术研究活动和企业的实际经营活动是两套相对独立的管理系统，这时的企业集团多采用单一中心式研究与开发管理模式。单一中心式研发管理模式是一种高度集中的研究与开发管理模式。这种管理模式是把研究与开发活动集中在企业集团总部的技术中心进行统一管理。尤其是对那些关键技术的研究开发，通常都采用这种管理模式，如图1所示。

图1　单一中心式研发管理模式

2.多中心式研发管理模式

多中心式研发管理模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，其组织结构特点见图2。

图2　多中心式研发管理模式

在多中心式研发管理模式中，企业集团采用的组织方式是在集团战略的同一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。这种模式的组织结构特征是分散的研究开发地点结成联盟，没有负责监管的公司研究开发中心。国外的研究开发地点同国内基地之间的信息交流有限，对正在进行的研究开发活动的报告经常延迟一段时间。

多中心式研发组织结构的特征是高度自主，它与传统的M型管理组织相匹配。M型管理组织的特点是:设立了专业性强的分部，分部是一个相对完整的系统，避免了多种业务的互相干扰。因此，在一定程度上保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。

这种研发组织面对的主要挑战是在保持现有研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略。因此，必须保持集团高层（总部）对各中心的协调管理，发挥集团整体实力优势。

典型案例:皇家荷兰/壳牌石油公司每年对分布在全世界的12个研究机构的研发活动经费达7亿美元之多。“壳牌研究”的主要工作是对在伦敦和海牙、壳牌集团实验室、壳牌石油研究组织以及经营作业公司实验室这四大块的研究协调。集团的所有实验室都直接向“壳牌集团”研究协调员报告工作。1984～1997年间，壳牌的阿姆斯特丹研发中心、休斯敦的韦斯特哈罗研究中心以及在比利时的一个研发中心先后重复开发出一种叫作“Cuilon”的多用途聚合物。这种产品的最终市场在美国，在如何将这种产品的研发转移集中到休斯敦研究中心时，壳牌遭遇到由于研发体制带来的结构问题。最终企业家精神战胜了种种困难，这个被视为壳牌历史上“管理最差的项目”反而成为壳牌第一个跨国产品开发项目。这次教训也使得壳牌开始改变它的研发结构。

3.轴心式研究开发管理模式

在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都处于世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外研究开发活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监测点的作用。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。研发中心可以是一个法律实体，拥有所有的技术知识和技术产权。因此，这一模式有助于保证技术的有效转移和地区间长期的技术支持。如图3所示。

图3　轴心式研发管理模式

典型案例:瑞士和瑞典的电子工程集团公司ABB是一个大型跨国企业集团，它的研究开发模式与AT＆amp;T的贝尔实验室的集中开发模式有很大差异，它有90%以上的研究开发工作分布在位于不同国家的实验室中进行，以保证和目标市场及科技前沿的完全贴近。它的6个研究室分别设在奥斯陆、瓦斯特罗斯（瑞典）、芬兰、海德堡（德国）、苏黎克（瑞士）以及米兰。

为了将这些分散的工作整合起来，实现新技术在集团内部的快速扩散，ABB建立了一种名叫“A Central Infl uence”的机制，用以保证不同研究组织的文化协同性。每年，集团总部科研总管都协调组织各研究开发组织中的全体人员共同参与制定集团战略性技术发展规划。实验室的研究人员和集团高层共同分析各专业领域的工艺发展、竞争对手的技术发展状况，提出必要的技术应对方案。这些工作将最终影响集团的资金、人事等资源安排。轴心式研发管理模式也面临一些问题，其中关键的两点是如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地点。一方面，每一个研发单位必须有足够规模，才能达到临界效应；而另一方面，它又不能超过一定限度，增加中心协调的困难性，导致重复研发，徒增成本。随着全球化进程的加深，公司运用在协调工作上的成本和时间不断增多。由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。另外，所有研发单位的管理系统必须是兼容的，尽可能消除不同研发单位之间的文化差异，保证中心和子研究单位之间信息交流的顺畅和紧密。因此，研发总部必须保持足够的技术和管理能力，才能充当技术领袖，有效地协调整个集团的技术研发活动。

二、跨国公司在中国研发中心的组织结构模式及典型案例

（一）跨国公司在中国的研发机构现状

据商务部外资司的不完全统计，截至2011年年底，跨国公司在中国以各种形式设立的研发中心已经超过1400家。研发资金主要来源于美国、日本、欧盟、维尔京群岛、我国台湾省和香港特别行政区，估计累计投入的研发资金约40亿美元。主要分布在电子及通讯设备制造业、交通运输设备制造业、医药制造业、化学原料及化学品制造业等行业。

据不完全统计，到目前为止，在中国建立研发机构的有美国、日本、德国、法国、加拿大、荷兰、丹麦、俄罗斯、韩国等几十个国家和地区，包括微软、IBM、通用汽车、朗讯、英特尔、杜邦、宝洁、爱立信、诺基亚、阿尔卡特、西门子和松下在内的世界著名跨国巨头。

从地域来看，北京的跨国公司研发中心多以IT业为主，尤以美国公司居多；汽车、化工业是上海80多家跨国公司研发中心的主力，比重超过50%，IT行业较少，其中欧洲公司占50%以上；广东省的跨国公司研发机构则基本聚焦IT和电子业。这一分布与三地的发展基础和方向保持一致。

（二）跨国公司在中国的研发机构组织模式

1.建立独立的R＆amp;D机构

独立的R＆amp;D机构是指跨国公司在中国成立的独立的研究中心或技术开发中心。这些研究中心或技术开发中心一般直属于跨国公司在中国的控股公司，同时又是跨国公司全球R＆amp;D网络的一个分支，从属于R＆amp;D总部管理。成立独资的研究开发中心是跨国公司在华投资最成熟、最集中、最高级的形式之一，是其在华R＆amp;D投资本地化的具体表现。其主要任务是研究公司长期发展所需的关键技术。如微软公司在中国设立的微软中国研究院，摩托罗拉在中国设立的摩托罗拉中国软件中心等，都属于此种模式。

2.在具体的业务部或者合资企业内部设立R＆amp;D部门

很多跨国公司都是以事业部的形式来管理的，每个事业部经营一类产品，事业部之间相互独立。为了使企业正常地进行生产，并且能够消化和吸收所引进的先进技术并开发出满足市场需求的产品，几乎所有企业都有研究开发部门或与企业相配套的技术开发公司。这一类型的研发部门主要从事与生产密切相关的技术开发工作，实现R＆amp;D本地化。如朗讯科技通讯设备有限公司R＆amp;D部，通用电器（GE）在华企业中的R＆amp;D中心等，都属于此种类型。

3.建立联合的研究中心

此类研究中心由跨国公司与中国的大学、研究院所等共同建立，一般由外方出资或提供先进的设备，利用中方的场地、人员和技术力量研究开发由外方公司所提供的项目。与独资R＆amp;D机构不同的是，它一般由中方管理或双方合作管理。如北邮—北电电信研究开发中心就是由北京邮电大学和加拿大北方电讯公司共同组建的。

（三）典型案例——朗讯公司在中国的研发体系

1.在具体的业务部或者合资企业内部设立R＆amp;D部门，实现R＆amp;D本地化

1997年，朗讯在北京和上海设立贝尔实验室中国分部，贝尔实验室基础科学研究院（中国）也随后成立。十几年来，贝尔实验室中国分部和研发中心取得了一系列重要成果，并积极参与和领导了多个前瞻性全球化产品的研发和基础研究课题。

2.建立联合的研究中心

朗讯的贝尔实验室与中国科学院、清华、北大、复旦等院所共同组建的多个联合实验室，在光网络、无线网络、计算机技术以及下一代互联网等领域展开多项合作，并已取得丰硕成果，目前已获得20余项中国和美国专利，研发产品已经或正在向朗讯产品部门转化。先后在南京、青岛等多个城市建立研发中心，完善了朗讯公司在中国的研发体系。

三、国内知名企业研发体系

国内知名大企业研发体系主要分为两种组织模式:网络开放模式和中央主导模式。

（一）网络开放模式——华为和中兴

所谓网络开放模式，是指采取由多个开放创新中心组成的网络结构的企业研发组织形式。华为和中兴采用的是网络开放模式。网络开放模式的主要特点是企业研发体系组织结构中同时存在多个具有相对独立功能的中心研发机构。各个中心机构之间没有主导与辅助的功能分别（见图4），而是在企业制度安排下建立了密切的交流与合作机制，形成了一个相互协作、开放创新的研发网络，共同完成产品研发任务。因而，这也是一个多中心的网络研发组织模式。在该组织模式中，总部所在的研究中心信息比较集中，具有企业研发信息沟通平台的作用。各个中心的设立与选择，主要是按技术进行划分，辅以区域划分，或者说，结合区域选择进行技术布局。

图4　网络开放式组织结构

例如，华为各个中心的设置，中国北京研究院主要研究核心网分组域、网关、终端，中国南京研究院主要研究软件技术，中国武汉研究院主要研究光传送技术，中国成都研究院主要研究存储、安全技术，中国上海研究院主要研究基站系统、终端、ASIC芯片，印度班加罗尔研究院主要研究软交换技术、平台等。各个中心都具有相对独立的功能，且都是开放式的研发平台，与相关的大学、科研院所以及国内外企业展开研发合作。

（二）中央主导模式——海尔、吉利、万向、江苏沙钢和三一重工。

所谓中央主导模式，是指采取了主辅配合结构的企业研发组织形式。采用中央主导模式的企业较多，包括海尔、吉利、万向、江苏沙钢和三一重工5家企业。

中央主导模式的主要特点是企业建有一个十分强大的中央研发机构（图5），如中央研究院或企业技术中心，作为企业研发体系的核心机构，担负企业核心技术的开发、前沿技术与基础技术储备的研发、核心工艺研制、新产品预研以及建立、完善试验和技术管理体系等创新核心职能，是企业创新资源集聚中心，整合技术创新资源的研发平台。如万向的研究院，负责集团技术创新体系及平台的建立、前瞻性的产品研发、战略性的研发储备，并统筹集团所有的创新活动，包括海外研发中心、各子公司研究所、工程中心等的技术创新工作，在研究院统一的前提下，做到统分结合。

图5　中央主导式组织结构

以中央研究院为核心，可以设立多个功能中心，形成一个完整的研发体系。各功能中心的设置，可以分为三种方法:按地域划分、按产品类型划分和按技术创新价值链划分。如海尔按技术创新链设置了中长期技术研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、U-Home研究中心、工艺设计中心、模型设计中心、实验检测中心、知识产权中心和信息中心。三一重工是按产品类型设置了智能工程研究院、泵送机械研究院、路机研究院、搅拌设备研究院和桩机研究院等。当然三类划分设置方法经常是混合使用的。万向则是按地域设置了万向北美技术中心、万向英国和万向欧洲公司二级研究机构，也有与同济大学合建的汽车底盘系统研发中心、与洛阳轴承研究所共建的研究中心等。

四、青岛市主要企业的研发体系

（一）中央主导模式——海信和海尔

1.海信研发中心构成

海信的技术创新体系共分4个层次（图6）:第一个层次是以数字多媒体技术国家重点实验室为基本研发团队，主要从事前瞻性、共性、关键性技术研发。第二个层次是面向市场、以满足当期市场需要的产品为主要定位的专业性产品开发机构。第三个层次是专业研发支持平台，如工业设计中心、检测中心等。第四个层次是量大面广的群众性革新活动。

图6　海信研发中心构成

海信研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级以及产品结构调整的重任。研发中心现已建成国内较为完善的研发平台体系，包括应用基础研究中心（数字多媒体技术国家重点实验室等）、产品开发中心、公共研发支持平台（检测中心、中试中心、数据信息中心、技术培训与学术交流中心）、博士后科研工作站等，设有多媒体技术、家电技术、移动通信技术、智能交通技术、光电通讯技术、NGB技术等研究机构。

海信坚持“以市场为导向，自主开发符合技术发展方向和市场需要的产品，取得市场话语权”的理念。建立技术创新的投入机制，对研发设备、研发工具、知识产权、实验验证装备等资源进行持续投入。同时，海信在技术研发的投入上建立了考核机制，如果子公司只关注当期利益，在研发上不按年度计划足额投入，则在经营者年薪考核兑现时，将在公司利润中扣除按计划少投入的研发费用。正是这些机制，保证了企业持之以恒地在技术上进行深度研发。研究产业高端技术，提升产品技术含量，才不断缩小了海信与先进跨国公司之间的技术差距。

2.海尔的研发体系

国际化程度日益提高，技术更新速度也在加快，客户需求对创新乃至研发的影响日益重要，集成创新成为后发者获得竞争优势的重要手段。该模式的最大优点在于中央研究院的专家型职能，提高了研发组织的专业化程度和灵活性，提高了企业研发体系的应变能力。

海尔中央研究院，成立于1998年，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。目前，研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司，拥有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。

（二）企业内部研发体系和外部智力资源相结合模式——南车青岛四方股份有限公司和青岛高校软控

1.南车青岛四方股份有限公司的研发体系

南车青岛四方股份有限公司是中国南车集团的龙头企业，正以成为世界轨道交通客运装备最强企业为目标，它走的是从引进消化吸收再创新，到自主创新的发展模式。通过这种方式，节省了大量时间和资金，在众多领域快速拥有了自主技术，甚至在很多领域青出于蓝而胜于蓝。

目前，南车青岛四方股份有限公司具有完整的技术创新和开发体系，已构建了较完整的铁路机车车辆、城市轨道车辆产品研发技术平台，以企业为主体，形成了国家、科研院校、公司技术中心良好合作的新产品研发模式。通过重点项目实施和国际合作，进一步完善了技术创新和开发体系建设，建立了适应具有市场竞争力的创新产品研发需要的技术创新和产品开发体系。

2.青岛高校软控的研发体系

青岛高校软控能够迅速成长为国家级重点高新技术企业，得益于公司对信息技术的不断创新、坚持以自主研发为动力、积极与外部智力资源相结合。

青岛高校软控先后建立了青岛市工业信息化技术重点实验室和山东省橡胶行业技术中心，逐步建成极具国际竞争力的信息技术成果转化平台。通过积极开展国际合，吸纳世界行业领先技术，加速子午线轮胎装备的自动化、信息化开发与产业化。在对外交流合作中，青岛高校软控采取“引进来、走出去”的国际人才、技术交流模式，引进行业中数名国际一流的技术专家参与到项目的研发及建设，并定期派出技术骨干到国外进行培训学习与学术交流，先后与美国FARREL公司、斯洛伐克的MATADOR、KONSTRUKTA公司开展了多项设备技术合作，共同生产整机水平达到国际先进水平的子午线轮胎生产设备。此外，还与ROCKWELL、SIMENS、SMC、FESTO等多家国际著名工业自动化产品的供应商，建立了技术合作伙伴关系，实时掌握行业最新动态，及时将国际工业自动化、信息化前沿技术应用到产品中。

五、关于青岛市企业研发中心的发展建议

1.重视政府对企业研发的引导作用

逐步形成政府引导、企业为主、金融机构和社会广泛参与的多元化、多渠道的科技研发投入体系。2009年9月，创业板第一股花落青岛特锐德电气股份有限公司，特锐德一夜之间成为中国创业板的“NO.1”，于德翔董事长感言:“如果没有政府创新资金的引领，企业的上市之路可能会推迟两到三年。”

2.重视企业自身R＆amp;D能力的培养，建立自己的R＆amp;D机构

一流的企业必须有一流的研发中心，未来技术创新的中心在企业，一个企业没有自己的研发中心就不可能成为一流的企业。2011国家创新指数报告显示，中国在企业创新方面，本土企业的技术创新能力和核心技术自主率仍然不高，进步较小。

3.政府应引导企业和国内外高校进行合作研发

发达国家的做法是如果企业有和高校合作的需求，政府就以一定比例合作投资。这样可以避免直接把资金投向高校造成研究成果和产业需求脱钩。青岛市可以借鉴这一做法，以提高合作研发的效率。

4.建立企业创新人才合作培养机制

鼓励企业与高等院校、科研机构合作，开展企业经营管理人才和专业技术人才合作培养。支持企业选送各类创新人才到高等院校进行专业定向培养，鼓励高等院校为企业开办具有针对性的相应学科和专业技术课程班，培养企业急需的各类创新人才。企业科技培训的费用按税法规定计入成本，在税前列支。支持高等院校和科研机构设立面向企业创新人才的客座研究岗位，选聘企业创新人才担任兼职教授或研究员。

参考文献

[1]张赤东.民营大企业研发体系模式分析[J].中国科技论坛，2011（5）:61-66.

[2]张建，何真.企业集团研发管理模式分析[J].北京市总工会职工大学学报，2003.18（3）:38-41.

[3]曹丽莉.跨国公司在华研发机构管理模式[J] .企业改革与管理，2008（11）:54-55.

[4]吕萍，杨震宁，王以华.我国高新技术企业研发国际化的发展与现状[J] .中国软科学，2008（4）:109-116.

编写:孙　琴　　　　　　　　

编审:谭思明　管　泉　刘　瑾