国际化中的利益相关者

一、TCL自我开拓越南市场

　　越南是TCL迈出国门的第一步，从易雨春到王成，TCL在越南的成长始终与困难相伴。

(一)东道国海关

　　1998年底在被TCL选为出征海外的第一人后，易春雨带领并无海外发展经验的团队开始进军TCL国际化经营的第一站——越南。因为手下员工对报关问题的细节注意不够，从总部进的8批物料中有7批报关手续不符合规定。越南海关要求补交税款并处以27万美元重罚，而且还要重新审查TCL的进出口资格。一旦失去进口资格，等于是断了TCL在越南的后勤补给线，TCL越南公司也会由此夭折。关税问题是TCL在越南遇到的第一个雷区，在国内，总部在给前线市场发配物料时，经常会超出配货单预订的数额多给他发些物料以备不时之需。然而到了国外，有一次本来需要发500个器件到越南公司，但总部的工作人员延续了国内的做法，多发了50个。在出关时，被海关查了出来并认为有走私嫌疑，导致所有550个器件全都被扣下来，直接影响了海外公司的运转。最后易春雨只好自己动手强攻越南海关，查词典请翻译一条一条地斟酌关税条款，同时加强与中国大使馆及当地官员的沟通，方才赢回了报关信誉。

　　由此可见，对当地法律制度的不了解，将会给企业带来巨大的风险，无法处理好与当地海关的关系，将给企业踏入国外市场带来极大的阻力。

(二)消费者

　　TCL在进入越南后，面临着如何打开越南市场的问题。邓伟文与易雨春是开辟越南市场的搭档，也是TCL越南分公司第二任总经理，当他在1999年2月与易春雨一起成为TCL集团最初被派往越南的高级职员时，他发现他们面临的首要问题是在短短不到10年间，越南消费者从昔日对上海产品的追捧，演变成了对中国产品的怀疑，所以作为中国企业的TCL却不得不标榜自己拥有的是美国技术和日本零件。

　　尽管TCL的产品品质较高而且价格上具有优势，但邓伟文和同事们面对的是一个已被破坏的中国产品形象的逆潮流。这时的越南家电市场被日本、韩国的公司主导，它们将自己的二线产品销售到越南以赚取比本国高得多的利润。城市居民都愿意购买昂贵的日本与韩国彩电，虽然这会是每一个家庭中非常重要的开支。

　　在越南，消费者对TCL品牌几乎是一无所知，更谈不上任何知名度和美誉度。更糟糕的是，由于过去对越边贸的许多劣质商品令越南人产生反感与抵触心理，同时越南的报纸也几乎天天都在宣传不利于中国商品的信息，由此加大了中国产品的负面影响。在这样的背景下，TCL是否能处理好与当地消费者的关系，扭转越南消费者对中国产品的印象，变得十分重要。由于城市的市场已经被日韩家电控制，TCL公司只能将遍布越南的山间农村作为拓展的开始。取得当地村民对产品的信任是一个极其艰苦的过程，越南缺乏全国性的交通建设，TCL的员工只能租借汽车去村中推销，加之越南交通等基础设施十分落后，在抵达一个乡村时经常已是深夜。在简陋的乡村旅社住上一晚后，第二天他们就挨家挨户地演示给村里人看“TCL电视机的质量是可靠的”。然而在第一个月里，彩电的销售量仅有一百多台。为了打开市场，TCL还为越南用户设计了信号接受能力更强的天线，保证在多雨天也能正常使用，并且为顾客提供上门维修服务。

　　经过不懈努力，TCL才逐渐赢得了越南消费者的信任和良好的口碑。只有在与当地消费者建立良好关系的基础上，企业才有可能获得稳定的市场份额。

(三)东道国政府组织

　　随着越南市场的逐步打开，TCL也找到了一条为自己的产品做宣传的捷径，即政府组织。利用政府组织不但收效良好，同时也省去了可观的广告费用。在越南，利用媒体做广告的成本相对较高，如当时胡志明市电视台30秒钟的广告费用就要1 300美元，《越南青年报》半版的广告则要1 100美元，如此高昂的广告费用对那时的TCL而言是难以承受的。于是，TCL转而利用公关，与越南大使馆、中共团中央和越共团中央一起成立 TCL越南青年基金会，每当TCL卖出一台彩电，就提取5 元人民币交给基金会，基金会每年组织一次由越共团中央选拔的越南优秀青年团员代表到中国学习和考察。如此一来，TCL就将做生意演变成了搭建中越友好的桥梁，这在越南瞬间引起了很大的反响。越共团中央下属的12家报纸即刻对TCL敞开了大门，做了很多基金会以及活动的新闻报道，与此同时，越南当时有几百万名团员，而这个群体又属于社会的精英和“意见领袖”阶层，这对于TCL在越南的影响和美誉度的建立有着无可比拟的意义。

(四)代理商

　　渠道是影响产品销售的重要因素，良好的渠道有助于企业取得竞争优势。由于TCL在越南实行的是代理制，所以维护好当地的重要代理商就显得尤为重要。特别是一个地方排名数一数二的卖场，必须要将产品铺进去。身为第三任总经理的王成在一个月的时间中，会有一半的时间花在拜访客户上，特别是越南的各个省城。由于越南与中国在文化、心理上有很多相似之处，除了语言有区别外，双方的行事风格还是颇为接近的，他们也非常重视感情因素，所以TCL在维护渠道上加强情感营销，让代理商形成归属感。王成致力于要给代理商提供完善细致的服务，并给他们提供足够的培训与指导，帮助他们在当地做到卖场的前列，使他们在代理TCL产品上能够赚到可观的收入。王成带领自己的市场经理深入城乡各地，不断与代理商进行交流，了解他们的要求与问题。包括检查代理商卖场中TCL产品是否都是足货的、型号是否都齐全、摆放的位置是否符合标准广告、宣传是否铺设到位等。TCL给代理商带来更多利润的同时，也给自己带来了更多的回报。

二、TCL实施国际化并购

　　早在1999年，李东生董事长就与汤姆逊的总裁查尔斯德·哈利见过面，当时查尔斯德·哈利希望汤姆逊和TCL成立合资公司，但当时李东生因为TCL尚处于成长期，自身条件不够成熟而没有同意。2003年，汤姆逊再次向TCL表示了合作意向，而且汤姆逊可以考虑放弃控股权。2003年7月，李东生在香港与汤姆逊CEO查尔斯德哈利再次见面时，谈到关于在彩电业务上展开合作事宜，李东生表达了愿意合作的意向。

　　2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务。经过半年多的筹备，2004年7月28日，TTE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立。8月1日，TTE公司正式在香港注册。公司运营总部设在深圳。

　　TCL对汤姆逊的并购引起了各界的广泛关注，然而在TCL为并购案的成功而欣喜的时候，并购案背后隐藏的危机也日渐暴露。并购前汤姆逊公司已经出现亏损，而并购后，TTE并没有像李东生希望的那样在18个月内扭亏为盈。2004年TCL单因重组汤姆逊彩电业务就承担了合资公司1.3亿美元的运营费用，而后由于欧洲业务持续亏损，TTE欧洲公司2007年4月申请破产清算。TTE公司的业绩没能如TCL的雄心一般极速增长，相反还给TCL集团带来了巨额亏损。如今，往日收购汤姆逊的骄傲已演变成TCL难咽的“苦果”。

　　2004年无疑是TCL急切地加快国际化进程的一年，它不仅并购了汤姆逊公司的彩电业务，并于同年6月与阿尔卡特设立合资公司T&A。然而，此次对手机业务的并购也没有为TCL带来预期的利润。与之相反的是，并购业务的亏损和整合困难迅速把公司带入了亏损的深渊。对于并购阿尔卡特手机业务，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”并购前TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1 000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元的咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现3 000万欧元亏损。对于TCL来说，并购阿尔卡特手机业务，又是一次沉重的失败。

　　TCL在国际并购中的连续失利，有很多值得反思的地方，很大程度上是因为没有处理好与利益相关者之间的关系。

(一)股东与董事会

　　TCL集团股份有限公司2004年第一次临时股东大会于该年7月2日上午10：00在广东省深圳市五洲宾馆召开。出席股东大会的股东及股东授权代表共27人，代表有效股数1 348 920 746股，占TCL有表决权股份总数的51.16%。会议审议通过了关于TCL电视机业务与Thomson电视机业务合并成立合资公司TCL-Thomson Electronics Limited的议案。同意票为1 348 920 746股，占出席会议有表决权股份总数的100%；反对票为0股，占出席会议有表决权股份总数的为0%；弃权票为0股，占出席会议有表决权股份总数的0%。TCL集团股份有限公司2004年第二次临时股东大会于7月22日上午10：00在广东省深圳市五洲宾馆召开，会议由公司副董事长、高级执行副总裁袁信成先生主持，出席本次股东大会的股东及股东授权代表共13人，代表有效股数1 359 887 654股，占本公司有表决权股份总数的52.58%。会议审议通过了关于TCL通信科技控股有限公司与阿尔卡特公司成立合资公司的议案。同意票1 359 887 654股，占出席会议有表决权股份总数的100%；反对票0股，占出席会议有表决权股份总数的0%；弃权票0股，占出席会议有表决权股份总数的0%。由此可见，并购案提出之初，是得到公司主要股东支持的。然而，这两项被TCL股东们看好的业务并没有给其带来预想的利润，在2004年TTE欧美利润中心的亏损折合人民币达1.43亿元，T&A的亏损折合人民币达2.83亿元，两项亏损直接影响集团合并报表净利润1.41亿元。TCL在2005年、2006年两年的巨亏更使得TCL戴上ST的帽子，大股东们也对此颇为担忧，但也只能观望，小股东则更多的是以及时抽身的态度来应对TCL的亏损。TCL的股价从2004年8月起大幅下跌，从2004年7月30日以每股6.89元开盘后便持续下跌，2005年、2006年股价基本在1.5元~2.5元之间震荡。由此可见，整个大环境对TCL是没有信心的。在以后的4年中，TCL的业绩有些许好转，其股价也在缓慢攀升，却始终未能超过其最初上市时的发行价格。而在2011年5月，也就是法国南特商业法庭对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令状作出初审判决后的第二个月，TCL的股价便较上月下跌了近52.12%。资本市场的不看好和产品市场的欠佳表现，给TCL走出困境带来了更大的阻力。

　　董事会是对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构，在2004年董事会相继提出对汤姆逊彩电业务和阿尔法特手机业务的并购议案。在提出议案的时候，董事会中几乎没有人提出反对意见，董事们深信并购能给企业带来协同效应，有助于企业更好地发展。然而，董事会可能没有料想到，并购不久后，TCL就迅速由盈利转向了亏损。其实在并购汤姆逊之前，咨询公司经过评估，认为并购风险较大，但董事会并未因此动摇，而是继续推行并购议案。董事长兼CEO李东生对于跨国并购的执著似乎代表了整个董事会的意见。正是由于董事会其他成员的弱势或跟风，才导致欠考虑议案的提出与实施，同时也把TCL送向了一个并不光明的未来。

(二)管理层

　　2004年TCL在并购阿尔卡特时投入了600多名研发专业人员以及销售和营销管理人员，但到2004年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了。到2005年3月，一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。导致管理人员离职的原因主要有两点：一是阿尔卡特并入TCL之后，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调；二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受，以销售业务为例，阿尔卡特原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采取的薪酬方式是“底薪加提成”，这令阿尔卡特的员工难以接受。正是由于没有处理好与阿尔卡特原管理层的关系，才造成了人才流失。

　　TCL国际化人才储备也明显不足，特别是在国际化业务单位的主管经理人选方面缺乏量化，许多传统思想已不适应国际化竞争的需要。随着TTE和T&A的成立，一批管理人员被派往法国，然而多数管理者并没有做好进入合资企业的准备，他们在不了解法国相应的法律法规和经营环境的情况下就匆忙上任，可想而知这样的管理层是无法保证运营效率的。

　　TCL在对管理层的权力分配上也存在一定的问题，TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性，TCL习惯分权式管理，其企业文化更大程度上是由业务、业绩为导向的。由于习惯分权，对一些管理层出现的问题，TCL有时解决得不够及时和坚决。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任T&A的CEO，他还是创意总监和营销总监。在T&A遇到问题时，李东生曾多次与万明坚讨论救赎方法，TCL董事会对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是对于“非专业”的管理建议，万明坚根本不感兴趣。万明坚的过于激进和之后加盟长虹的一走了之，都给TCL带来了很大的震动。对于管理层的过度放任也是TCL应当反省的问题。当参与激烈的国际竞争时，管理的加强、集中的战略就会变得非常重要。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟，而不是依靠机制和企业文化来促进企业的发展，导致了TCL的管理缺乏系统性。

(三)员工

　　通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用很大一部分当地职员，这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。TCL本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理，有利于降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、加速与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。但其缺点也是致命的：由于公司不能处理好与当地员工的关系，而使公司缺少长久的凝聚力。与此同时，与国内工会不同，法国工会组织力量强大，当企业出现问题之后，不能随意裁减员工，工人和社会利益是放在第一位的，股东利益是最末位的，而裁员是企业面临困境减负的主要方式之一。TCL在法国背负的一个很重的包袱就是关于员工的处置问题，重组时它不得不选择一次性全部裁员再成立新的公司，而后返聘部分自己需要的员工。但在法国裁减员工需要提前半年通知并且要支付大额的遣散费，这些都给TCL造成了巨大的财务负担。

　　TCL在国内的营销队伍推崇“夜以继日”、“加班加点”，在TCL人的眼里，这也许是企业精神的体现，但是在法国，“加班”被认为是不可思议的，而上班期间高效率的工作才被看成是优秀员工的表现，这与国内“以厂为家”的企业文化差异甚大。极力推行TCL主导的文化，让法国员工深感失落，与此同时，法国员工甚至是工会也对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，无法全心为企业工作。正是因为没有处理好与员工的关系，没有做好员工的安置和与员工的交流工作，才进一步增加了并购后整合的难度。而且，TCL也没有在国内培养一批优秀的技术人员，从而导致技术人员缺乏，对合并业务的技术不能很好应用，更谈不上在此基础上的改进与创新。

(四)竞争者

　　并购汤姆逊彩电业务时，TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行业技术更新换代的背景。彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。在2004年，液晶和等离子替代传统CRT电视进一步提速。因此，TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域领导地位的含金量也就大打折扣。TCL认为其经营的彩电业务在国内市场已取得了比较优势的地位。这个稳固的大后方可以给TCL的国际化之旅提供足够的回旋余地，包括不测风险的应对和长时期的亏损。然而瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。当行业进入转折点的时候，TCL却游荡在外。对于行业形势，尤其是产业升级带来的巨变估计不足，使得这一并购无论在战术层面操作卓越与否，都会成为一次严重的错误。在TCL还在期望以传统CRT彩电再铸辉煌时，它的竞争者已用更先进的技术和产品抢夺了大量的市场份额。对于TCL来说，并购一家没有竞争力的企业只是给自己背负了沉重的负担。

　　与汤姆逊的彩电业务一样，阿尔卡特的手机业务也未拥有良好的前景，它并没有给TCL手机业务带来质的转变。另外，摩托罗拉、诺基亚等国际巨头公司开始改变在中国市场的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机。作为国产手机阵营中的中坚力量，TCL还没来得及消化和吸收有用的东西，就已经沦陷在洋品牌的包围中了。TCL过分注重收购带来的虚名，而没有关注市场动态和竞争对手的行动，以致在手机业务上遭到对手大范围的反扑。

(五)代理商

　　TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的目的之一，就是想获得优质的渠道来销售自己的产品，然而，事实上进展并不顺利。从2003年11月至2004年7月，TTE并未获得汤姆逊在欧美的销售渠道。同时，由于没有整合供应链，造成研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手汤姆逊在欧美的400人销售团队。对于本来就未盈利的TTE，如此巨额的费用无疑又是一个沉重的负担。同样在成立T&A后，由于经营困难，2005年5月17日，在香港上市的TCL通信发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这给双方都带来了极大的损失，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而TCL在阿尔卡特退出之后将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的渠道增加销售的目标变得渺茫。TCL没有很好地整合并购汤姆逊彩电业务的原有渠道，也未能在与阿尔卡特合资的企业解体前与代理商建立起良好的合作关系，这些都直接影响着TCL在法国甚至世界的销售业绩。

(六)东道国政府组织

　　对汤姆逊的收购成为了TCL国际化失利的开端。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损，2007年才好不容易实现扭亏。但由于欧洲业务持续亏损且无法完全清偿其当时的债务，TTE经与债权人协商，在2007年5月24日提出清算申请。法国法院随后指派一名清算官进驻TTE，清算资产和向其债权人清偿债务。2010年11月16日，该清算官通过法国南特商业法庭向TCL总公司、TCL多媒体及其相关子公司分别发出第一令状和第二令状，并针对不同个体提出两项诉讼请求。第一令状就TCL多媒体等非法侵占或转移TTE Europe客户及TTE Europe无理取得雇员保存计划的费用提出申诉；而第二令状是向TCL多媒体的全资子公司TTE Corporation发出就有关把TTE Technology(原TTE Europe全资子公司)的股权由TTE Europe转移到TTE Corporation提出申诉。2011年，法国南特商业法庭于3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲的法定清盘人赔偿2 310万欧元(约2.11亿元)。目前，TCL所面临的危机也正是TCL没有处理好并购后与企业内外利益相关者关系的印证。