当代中国家族企业的发展模式

一、当代中国家族企业的发展模式

（一）当代中国家族企业模式的类型

经过30多年的发展，当代中国家族企业逐渐成长起来，尽管中国地域辽阔、南北差距大，家族企业的发展情况各不相同，但从总体上来说，当代中国家族企业已基本形成了三种主要模式：

1．传统型模式

在中国，算得上大规模的家族企业并不多，大多数是中小型的企业。据统计，中国工商注册登记的中小企业超过1 000万家，占全国企业总数的99%，其特点是规模小，数量多，生产经营灵活多变，但人、财、物等资源不足，管理水平不高。针对中小企业的现状，从规模上看它们还没有达到走出家族管理的程度，因此，传统型模式是当代中国家族企业大多选择的一种存在模式。这种传统型模式的家族企业构成主要是三种类型：或者是由创业者个人率领家族成员所创办的、各种经营决策权集中于创业者个人的单一核心型家族企业；或者是由父子、夫妻或兄弟携手共同成就家族事业的合作型家族企业；或者是以一个成员为核心，依血缘、亲缘或同学朋友等关系网络而建立的泛家族企业。

对大多数中国的家族企业来说，它们之所以选择传统型模式，不仅仅是由于中国传统文化的原因，更重要的是：

（1）传统型模式的家族企业运作成本相对低廉。传统型家族企业建立以家族忠诚为纽带的企业经营模式是一种相对安全的选择，它有利于减少企业运作和决策的磨合过程。同时，还有利于减少财产、权力方面发生的纷争。以血缘、亲缘、姻缘和地缘为基础的共同利益是家族企业凝聚的纽带和创业的动力，避免了运作上的繁琐程序和不必要的浪费。此外还有利于协调成本相对较低。即使发生矛盾冲突，家族企业也可以通过内部协商解决，所以过程中的监督成本也相对较低。

（2）融资来源较为便捷。传统型家族企业的开办资金最主要来自于创办人原来的劳动或经营积累和亲朋之间的借款，这种融资方式对于创业时期的企业是极为有利的，使它能够采取类似高科技企业发展中创业风险投资资金，从而赢得发展的空间。

（3）便于规避信用危机。在中国法制建设还不完善、同时社会道德约束又较为软弱的情况下，传统型模式的家族企业以血缘、亲缘关系维系，成员之间信息相对畅通，个人信息在家族内较充分地共享，能够有效地规避信用危机。

（4）经营定位相对灵活。传统型模式的家族企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，企业的所有权、管理权、决策权、人事权等理所当然地掌握在投资者和创办者手中。因而，企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，以其灵活多变、高度统一、高效快捷的决策来实现企业的准确定位、迅速立足和快捷增长。

2．科技型模式

随着传统型家族企业的原始资本积累阶段的完成，当企业开始“二次创业”、进入成长期时，一些家族企业由于其自身发展的需要，选择技术型模式已成为一种必然。科技型模式的家族企业主要来源于两个方面：一是20世纪70年代末、80年代初，有一些科技人员走出研究所或高等院校，兴办民营科技企业，探索把科技与经济结合起来发展的道路。这些民营科技企业大多是以家族或亲朋好友为基础组成的，其公司或研究所的法人本身即是科技人员，有的还拥有某些技术专利权。二是由传统型模式的家族企业演变过来的。这些家族企业在“二次创业”的过程中，越来越意识到技术创新对企业持续发展的重要性，他们确立了“科技兴厂”的理念，通过一定的股权激励载体，引进科技人员，让科技人员加入到企业管理中来，使之成为剩余索取者和控制者，以促进对技术骨干的激励。

与一般家族企业相比，科技型家族企业具有这样一些优势：

（1）科技人才云集，技术创新能力强。多数科技型家族企业自诞生之初就已掌握了一项或多项科技成果，并拥有一批研究开发人员；科技上的优势可作为寻找、开发新市场的重要手段。因此，几乎所有科技型家族企业都把发展出路选择在寻找潜在的新市场上，以不断推出适应市场的新技术和新产品，支撑着自身的生存与发展。同时，科技型家族企业的技术创新能力来源于员工构成中高比例的科技人员、长期不懈的科技投入以及以市场为导向的技术创新战略。在科技型家族企业的从业人员中，科技人员所占的比例在30%以上，并一直保持较高的研究开发经费投入。围绕技术创新，一批科技型家族企业在发展中还进一步将创新活动由技术扩展到管理、营销、发展战略等方面，从而从根本上提供了科技型家族企业的源动力。

（2）投资风险大，回报高。科技型家族企业发展的动力之源在于技术创新力量。然而，由于技术创新的不确定性，使得科技型家族企业具备了高投入、高风险、高效益的特点。一方面，科技型家族企业所做的研究开发有巨大的风险性，有可能使所有的投资血本无归，造成高新技术陷阱；另一方面，科技型家族企业所做的研发是站在该领域的前沿或现有技术改造的顶端，将会引领市场，激发消费者的潜在消费需求，从而为企业带来巨额回报。

（3）与市场接轨，经营机制灵活。科技型家族企业视市场为企业的生命，完全按市场需求开发产品，甚至会根据市场的变化，大幅度地调整企业的经营方向，使整个企业跨行业转产，让企业有限的资源不断地改变具体存在形态，以适合于在高回报的新行业、新市场中运营，追求快速增值。在用人制度上，科技型家族企业实行的是优胜劣汰的竞争机制，并按照个人业绩，特别是对企业发展至关重要的创新性劳动成果，确定企业员工的工资、奖金等的分配。

3．混合型模式

在家族企业成长过程中，对相当一部分家族企业来说，为适应“二次创业”的需要，所选择的成长模式并不是那么明显地以传统型模式或科技型模式为主要特征的，而是以两者兼而有之或多种形式的混合为其成长模式的。与传统型模式和科技型模式的家族企业相比，这种模式的家族企业具有以下明显特点：

（1）融合传统型模式和科技型模式家族企业的优势，实行折中治理。混合型模式的家族企业在内部治理上，既坚持决策权和管理权高度集中于企业主手中，家族成员在家族企业中居要位；同时，又注意吸纳社会上的科技人员、管理人员加盟企业，给予他们必要的生产经营权限，与家族成员共同推进企业的发展。

（2）家族对企业绝对或相对控股。混合型模式的家族企业有相当一部分开始由两权合一的家长制管理向两权分离的股份公司制管理转变，但董事会和监事会的作用十分有限，外人股东对家族股权仅有一定的牵制作用。

（3）混合型模式具有组合联动的效应。由于混合型模式的家族企业同时投资于技术、制度和管理的某两个或三个的组合，从而有效地推进家族企业的现代化企业制度建设，使企业迅速步入成长的快车道。正是基于这一特点，混合型模式在中国家族企业“二次创业”的成长模式选择中更具有普遍性。如天通集团、希望集团、万向集团、方太集团、太太药业等，都是混合型模式家族企业的典型例证。

（二）当代中国家族企业模式的比较

对传统型、科技型、混合型这三类模式的当代中国家族企业进行比较，可以发现它们既有显明的不同点，又有一些共同之处。

1．共同点

（1）所有权和控制权重合。传统型、科技型、混合型这三种模式的家族企业的一个共同点，都是以拥有所有权的家族对企业高度控制为基础的。也就是说，无论采取哪种模式，家族对企业拥有实际控制权这一家族企业的根本特征不能动摇。而保留对企业的最终控制权的最终目的是获取家族企业的经济剩余索取权。传统型模式、科技型模式家族企业如此，混合型模式家族企业的股权比例虽有所下降，但家族控制权并没有受到影响。这既是三类家族企业的所有者拥有企业的终极动力，也是家族企业的内在特质。

（2）重视伦理信条，凝聚力强。无论是传统型模式、科技型模式的家族企业，还是混合型模式的家族企业，都有其独特的家族理念或企业文化价值观。这是一种独特的企业文化资源，它能使各类家族企业在经营运作中有很强的内部凝聚力、自主性，机制灵活，能获得经营效率的优势，并创造出卓越的业绩。这三类家族企业的文化特征既保留了家族制的基本内容，如“尊上”、“忠信”、“服从”、企业内部依然存在家长式的权威，企业管理采取“人治”办法等等；同时，他们也注意借鉴现代企业文化建设的经验，将本家族创造者的优良传统进行总结和发扬，加以制度化，形成具有本企业特色的企业文化制度。这是始终贯穿于这三类模式的家族企业的创业、扩张和延续过程之中，并且存在于不同的经济发展阶段中的一种最基本的非正式制度。

（3）尽量保留家族企业的优势。上述三种模式的家族企业的制度建立和完善，大都遵循尽可能保留家族企业的原则，在外部环境和企业自身成长中尽可能地选择那些能保留家族企业优势的制度，并力求避免家族企业与生俱来的劣势，实现家族企业优势与现阶段经济社会发展的政策、制度相融合。

（4）企业家的作用特别突出。在家族企业中，无论是哪种模式的家族企业，企业家的作用都非常明显，从某种程度上说，企业家个人作用发挥得如何将决定着企业的生存和发展。以科技型模式的家族企业为例，企业家不仅亲自过问产品的营销，而且还亲自进行技术开发、直接组织技术创新。这样做的好处是：有利于集中创新资源，加快创新过程，也有助于解决在创新动力、产品类型、创新资金投入、科技成果转化等方面的问题和机制障碍。

2．不同点

（1）行业投向不同。传统型模式的家族企业一般选择的是企业产品结构简单、技术和资本含量低、附加值不高的行业。以私营企业比较发达的浙江省为例，据浙江省工商局调查企业注册开业时从事制造业的占66．6%，其次是商业、餐饮业占8．1%，再次是社会服务、农林牧渔和建筑业分别为5．8%、4．9%、3．6%。科技型模式的家族企业，主要以科技开发为主要投向，以开发新产品进入新行业，以新产品创造新品牌，在新行业、新市场中不断开拓。如德力西集团在“二次创业”过程中高度重视和大力推进自主创新及企业技术创新体系建设，从而使企业开始从仿制技术向专利技术和高新技术发展，逐步实现低压电器和成套电器设备的电子化、智能化、组合化，产品的品牌认同度和市场竞争力大幅度提高。混合型模式的家族企业，则注重在传统产业的基础上，以技术创新开拓新产业，全面渗透各行业，既重视老产品经营又注重新产品开发，既重视新产品经营又注重新品牌打造，使企业迅速步入发展的快车道。如正泰集团由一个生产低压电器的家庭作坊起步，一举发展成为以低压电器为主，包括成套电器、仪器仪表、通信电器等在内的大型企业集团，跻身全国民营企业500强的前10位。

（2）治理模式不同。传统型模式的家族企业，其治理模式的主要特征是：所有权与经营权、管理权相统一，企业的经营决策大权由“家长”掌握，实行由“家长”个人说了算或基本说了算的集权化决策机制；以亲友为主体、以亲情为纽带的治理结构，“家长”主宰一切，关键岗位由家族主要成员控制，具有强烈的排外性，即使聘用少量的外部经理，也仅仅相当于现代企业中的底层经理，对企业决策没有多大影响；企业员工以家族成员为主，对外人有选择地加以录用；企业的生产经营活动通常以伦理规范取代经济规范，管理以“人治”为主，没有严格、科学的管理制度，或者虽有一系列的规章制度，但大多数流于形式。这种治理模式在家族企业发展的早期阶段较为普遍。目前我国绝大多数家族企业所采用的都是这种治理模式。科技型模式的家族企业是一个关于人力资本和物质资本双重依赖的契约安排，其中，人力资本在企业运营中的资源日益突出，企业的核心技术人员和管理人员的去留决定着企业的生存和发展。因此，在科技型模式的家族企业中，其治理模式与传统型模式的家族企业不同，一般都实行股权激励来体现人力资本的独特价值，从而有效地解决了高科技企业中科技人才和高级管理者的人力资本价值的测度问题。这种治理模式的最大特点是能够最大限度地将外部利润内在化，从而更好地实现资本的积累与增值。混合型模式的家族企业，其治理模式兼具传统家族制和委托—代理制的一些特点。一方面，企业会聘用一些中高级的外部经理人员从事一些较为重要的经营业务和管理工作；另一方面，家族成员仍占据一些最关键的岗位或部门，外部经理人员的地位和作用虽然相当重要，但重要决策权仍掌握在家族成员手中。这里存在两种委托—代理关系：其一为家族内部衍生出的委托—代理关系。由于利益和信息的相对对称及家庭伦理关系的约束，其激励和监督的成本较低。其二为家族与外部经理的委托—代理关系。外部经理面临家族成员的集体监督，其机会主义行为受到较大约束。这种治理模式能够在相当程度上克服家族企业在人力资源使用方面的排他性缺点，并将传统家族企业所不能内在化的外部利润加以内在化。不少学者认为，这种在东南亚华人家族企业中较为流行的治理模式比美国式的完全委托—代理制更为适合目前中国的国情。事实上，目前也有不少家族企业正在采用这一治理模式。

（3）制度化的操作程度不同。虽然以上三类模式的家族企业在制度化方面是相似的，但实际操作的程度上是很不相同的，或者说是有区别的。一般来说，传统型模式的家族企业对企业的控制权，是创业家族通过对企业实体稀缺资源的“排他性地使用和处置”实现的直接控制权，主要表现为通过资本所有权（股权）与人事权（特别是一些关键岗位）的家族控制来直接实现对企业的控制权。科技型模式的家族企业则主要是通过对企业无形稀缺资源，如核心技术、品牌、营销网络的控制而实现的间接控制权。混合型模式的家族企业则兼而有之，总体上表现为从传统的所有权、人事权控制为主，逐渐向现代核心技术、营销网络、品牌与企业文化控制为主转移。

（4）社会化的实现程度不同。与其他国家相比，中国是一个“家”文化传统极为厚重的国家，传统型模式的家族企业正是以血缘亲属关系为基础而逐渐发展起来的。可以说，传统型模式的家族企业的存在本身就是与非家族企业，或者说是社会化的企业相对应而存在的。反映在用人方面，传统型模式的家族企业对陌生的外人比对待自家人容易给予不公平的待遇，在这种状况下，人们不鼓励家庭以外的人或组织承担责任或分享权力。只要有可能，传统型模式的家族企业必然是把企业传承给自己的后代。在经营权和所有权方面，传统型模式的家族企业是牢牢掌握在创业者手中，以家族血缘关系对企业实行全面控制。因而，在社会化程度方面，传统型模式的家族企业是封闭式的，是与社会化不相融合的。科技型模式的家族企业在创业初期，是在私人产权的基础上，采取个人业主制和合伙制，所利用的社会资本主要是血缘关系和业缘关系，因此在社会化方面相对是比较封闭的，其特点是股权结构单一、经营管理团队封闭、创业股份难以明确化。由于技术创新是科技型家族企业发展的动力，而技术创新主要依靠来自于企业员工中构成高比例的科技人员、来自于不断开发新产品和开拓新市场。因此，它迫使科技型模式的家族企业必须实行一定程度的社会化，而这种被动的信任感能够容许多样化的社会关系存在，并通过使职业经理人和技术骨干成为剩余索取者和控制者，促进对经理人员和骨干员工的激励，产生较好的创新开发能力。相当于上述两种类型的家族企业，混合型模式的家族企业社会化程度应当更高些。为适应企业发展的需要，混合型模式的家族企业在管理权和所有权方面必须实行社会化，其主要表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。这里的职业经理人的来源可分为两个途径：一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展，从熟人中寻求职业经理人；二是完全通过职业市场招募而来的职业经理人。尽管家族企业对后一类职业经理人的信任度相对较低，但通过职业市场选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理者。但在社会化的过程中，也存在着明显的不足：如对职业经理人的约束机制不健全，使得家族企业往往面临着较大的代理风险；而由于股权激励不到位，也最终影响职业经理人价值的充分发挥；非家族成员经理和家族成员经理的竞争环境不公平仍然存在，等等。所有这些，都是影响混合型模式的家族企业进一步社会化的障碍。

（三）当代中国家族企业模式选择的依据与原则

1．当代中国家族企业模式选择的依据

以上三种模式是对当代中国家族企业的一个大体分类，具体到每个家族企业选择何种发展模式，则要根据一定的要求和原则来进行选择。一般来说，家族企业在选择自己的发展模式时，应考虑以下主要因素：

（1）社会环境。家族企业在选择发展模式时，首先应当把自身所处的社会环境作为选择模式的重要依据。因为社会环境如何，对家族企业的发展是至关重要的。目前，家族企业所处的社会环境虽大有改善，但也不容乐观。从社会信用方面来说，市场经济中的信用是一种契约信用，是交易双方的权利义务对等的信用。契约信用的形成，是长期而广泛的社会化合作与制度保障实践的结果。我国的传统文化虽然有深厚的个人信用基础，但并没有形成适应现代市场经济的契约作用。从政治、法律制度方面来看，目前虽然出台了一些有利于家族企业发展的各项政策、制度，但还不完善。尤其是政治对经济的非规范性干预以及政策的不公平待遇仍束缚着家族企业的发展，使得现今中国家族企业短命现象较为普遍。从地区情况来看，中国如此之大，东西南北环境差异较大，一般来说，东部地区比较开放，家族企业生存环境比较好一些；西部地区比较落后，家族企业的发展就比较困难一些。因此，基于所处的社会环境，应当是家族企业选择发展模式所要考虑的重要依据。

（2）市场因素。我国市场经济经过30多年的发育成长，已初具规模，但市场功能、市场体系、市场规则、市场秩序等方面都还存在着许多不健全、不完善的地方。成熟的市场经济国家和地区的经济运行是：政府—市场—企业。市场越完善，特别是资本市场越发达，“经济人”市场越成熟，家族企业才能延长生命周期。目前比较突出的问题是，生产要素市场特别是证券市场、经理市场、产权交易市场的不健全、不完善，使中小型家族企业很难在证券市场上公开融资，即使从金融机构间接融资，也存在诸多壁垒。基于此，家族企业在选择发展模式时务必要充分考虑市场诸种因素，以此为基础和出发点来选择适合自己的发展模式。

（3）人文关系。社会文化传统、关系网络等会影响家族企业发展模式的选择。在中小企业集群内部往往存在着同宗、同姓、同乡、同学、同道等关系的紧密连带，人们之间存在着高度的“信任”与“承诺”，各企业之间容易形成一种有系统的既有弹性又有效率的合作关系。这不仅能使家族企业在当今世界生产、技术和市场三重结构都不稳定的大环境里及时把握市场行情，掌握商机，迅速做出应变决策，降低风险，还能使家族企业在遭遇经营困难时同舟共济，共渡难关。由于人文关系的存在，创业者可以通过这个网络获得各种生产要素的支持，而不需要太多的资金。

（4）行业特点。家族企业所在行业的不同特征会影响其成长模式的选择。大企业适于集中型部门的生产经营，通过组建企业集团可促进集中型部门产业结构的合理化和升级。而小企业却适合于分散型部门的生产经营。分散型部门包括适合多品种、小批量生产的消费产业；与大企业相关的生产资料加工产业和零部件生产部门；高运输费用、高库存费用或不稳定的销售波动产品生产部门。只要产品生产制造过程可以分割为不同的独立阶段，通常由中小企业集群来进行精密制作就是非常经济的。通过组建中小企业集群，获得外部规模经济和范围经济效应，就能促进相关产业的迅速发展。

（5）企业现状。从家族企业自身的环境方面来说，在选择发展模式时应当考虑两个方面：一是本企业目前所处的发展阶段。在企业刚建立时应采取一业为主的集中战略，即通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，建立企业的市场地位，提高产品的市场竞争力。当企业发展到一定的阶段，其内外部又有未被利用的资源，并且企业有能力利用它时，企业就可以选择多样化经营。多样化经营的主要优势在于可以规避经营风险并产生协同效应。一般来说，多样化经营是大企业成长的主要方式，而专业化经营则是小企业成长的主要选择道路。二是本企业目前内外部经营资源状况。企业的成长过程就是充分利用未利用的内部资源和获取有用的外部资源实现其扩张、发展的过程。企业现有的内外部资源状况决定了企业下一步要走的成长道路。家族企业的内部管理优劣、人力和财力资源存量、市场经营的能力、产权结构和权力安排、领导体制和用人规则、企业家的才能和价值观等，都会影响家族企业发展模式的选择。

2．当代中国家族企业模式选择应遵循的原则

我国家族企业在选择自己的成长模式时应遵循以下原则：

（1）利益最大化的原则。无论是传统型模式的家族企业、科技型模式的家族企业，还是混合型模式的家族企业，既有它的优势，也有它的局限性，它们之间不存在谁先进谁落后的问题，切不可简单地肯定某种模式或否定某种模式。在当代中国，家族企业是自负盈亏的市场主体，在自由竞争这个看不见的硬约束下，追求利益的内在冲动和外部竞争的压力，决定了企业的利益目标必然是以企业盈利为最大前提。选择企业的发展模式必须以企业利益最大化为其唯一原则。凡是有利于实现企业利益最大化的模式，就是好模式；反之，就是不好的模式，甚至是有害的模式。因此，家族企业在选择企业发展模式时，一定要以趋利避害的态度选择适合自己企业发展的模式，切不可人云亦云、盲目选择，只有这样才能发挥家族企业的优势，克服其不足，也才能在市场经济条件下适者生存。

（2）一切从实际出发的原则。企业家族化经营问题既涉及人们的传统观念、人文环境，也涉及社会的法治环境；既有企业家的胸怀和能力问题，也有中国社会尚未健全的经理人市场问题；既涉及家族企业发展所处的阶段问题，又涉及企业所处的行业、技术经济、地理环境等问题。家族企业应在清楚了解自身的经营资源优劣势以及企业所面临的机会与威胁的基础上，一切从实际出发，选择适合自己的发展模式。既不能故步自封，坚守不适应企业进一步发展的原始的家族企业的经营管理方式，也不能一蹴而就地选择不适合自身当前发展的纯现代企业制度，否则只能是拔苗助长，得不偿失。

（3）吸收和借鉴的原则。不同国家和地区的家族企业因其所处的人文、地理、政治、法律、经济环境的不同，在发展中呈现出各自的模式，具有各自的鲜明特点。但特殊中又包含着一般，各国家族企业在发展中又具有一定的共通性，如发展初期的企业一般都采用家族企业和家族经营形式，家族企业家都想把自己的企业变成代代相传的巨人，家族企业所有权与经营权相对分离，但家族仍以掌握企业控制权为主，家族企业的优点逐渐与现代企业制度结合，实现新的发展，外部扩张表现为企业网络组织的发展。我国家族企业应吸收和借鉴不同发达市场经济国家家族企业的发展经验，并结合企业自身的特点，少走些弯路，选择适合自身的发展模式。

（4）扬长避短的原则。企业的发展不仅表现为量的成长，也表现为质的成长，是质与量的统一。要保持企业的长久发展，家族企业必须善于扬长避短，坚持不断地创新。家族企业家可以通过技术创新、管理创新、制度创新和文化创新来促进企业的发展。企业的发展不仅表现为内部发展，而且也表现为外部发展，为克服自身的不足，家族企业可通过联合、兼并、收购、项目投资实现其外部扩张，也可以通过利用介于企业与市场间的中间组织，组成企业网络组织，如中小企业集群、虚拟组织、企业集团等实现其外部扩张，提高组织群体的综合竞争力。要始终清醒家族企业的自身状况，坚持扬长避短，通过内外结合、整合资源等多种途径来实现其发展。

（5）与市场经济协同进化的原则。中国的改革目标是建立市场经济。市场经济不是等来的，也不是什么人恩赐的，更不是什么人事先设计的。它是人们在争取自身利益的活动中相互博弈的结果。发达的市场经济形成的历史，同时也是一部伴随着家族企业群体演变并与之协同进化的历史。从中国改革实践来看，哪里的家族企业发展得早，哪里的市场经济就启蒙快；哪个地区家族有优势，哪个地区经济增长就迅速。因此，当代中国家族企业在选择发展模式时应当与市场经济的发展相协调，既要适应市场经济的发展，又要促进市场经济的发展，只有始终坚持与市场经济协同进化，才能在市场经济的竞争中不断发展壮大。