一般系统理论建立后，其原理广泛应用于工商企业管理，形成了管理学的一个重要流派——系统管理学派。系统管理学派的主要代表人物是弗里蒙特·卡斯特（Fremont E.Kast）[8]、詹姆斯·罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）[9]、理查德·约翰逊（Richard A.Johnson）、詹姆斯·格黑尔·米勒（James Grier Miller）[10]、梅·萨洛维奇[11]等。他们从系统概念出发，分别从不同的侧面，建立了企业管理的系统模式，比较全面地分析了企业管理活动。
14.1.1 系统管理理论
系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程。重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论要点主要有：
①组织是一个开放系统。这与传统的组织管理观念是不同的。传统的组织管理观念把企业组织看作是一个孤立的封闭系统，因而只研究企业组织内部的结构、工作和正式组织的关系等。而企业管理的开放系统观念则认为，企业组织是一个人造的系统，它同周围环境（顾客、竞争者、工会组织、供货者、政府、市场、社会、国际形势等）之间存在着动态的相互作用，并通过连续不断的投入—转换—产出的循环接受人力、物质、资金和信息等形式的投入，并将这些投入转换成产品、劳务以及其成员所需要的报酬，作为产出离开系统。企业组织必须不断地从外部环境接受足够的投入，才能维持它所需要的各种新的投入，才能维持这种循环。企业组织就是通过这种投入—转换—产出的持续的循环过程，同外部环境相互作用，达到动态的平衡，从而维持自身的生存和发展。其结构如图14.1所示。
图14.1 企业组织开放系统动态循环结构
②组织是由各种子系统构成的整体。组织作为一个开放的社会技术系统，根据其内容可以分为6个不同的子系统。这6个子系统包括：目标子系统，包括企业的战略目标、各部门的策略目标以及职工的个人目标；技术子系统，包括机器、工具、程序、方法与专业知识等；人际社会子系统，包括企业成员的技术与能力、领导者的指导思想和领导方式、正式组织与非正式组织子系统等；组织结构子系统，包括各种工作单位或部门的工作组合，相互联系的工作组合等；工作子系统，包括企业成员从事产品生产所需的各种工作；外界因素子系统，包括情报信息资料的收集与获得，如市场资料、人力与物力的获得、外界环境的影响等。这6个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。
③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高管理的整体效率，管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。系统管理理论是在一般系统论的影响下形成的，它主要体现了管理哲学的改变。正如他的代表人物卡斯特所称：“它是有关管理工作的一种思维方法……它提供了把内部和外部环境的各种因素看作一个有机整体的一种框架的思路。”与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足。
系统管理理论认为，任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或为某一大系统中的子系统，在认识和处理管理问题时，应遵循系统的观点和方法，以系统论作为管理的指导思想。根据系统论的基本知识，系统具有目的性、整体性和层次性的特征。系统目的性特征要求任何管理活动必须有目的，系统的整体性特征要求管理的目的是实现组织整体的目标，系统的整体目标应与各子系统（体现为组织内各个不同部门或组织成员个人）的分目标互相协调，系统的层次性特征在管理上的要求体现为设计组织结构时，应建立适应系统有效运行的组织结构，它要求在纵向上划清管理的层次，在横向上划分管理的部门，组织中每一成员都有其相应的工作与责任，并强调管理大系统中各个子系统之间的相互关系。因此，按照系统管理原理，要求建立适度的奖惩制度，实施民主管理，建立适度的民主管理制度。
①统一指挥原则。系统管理理论认为，在实现组织既定目标的过程中，必须强调统一指挥原则，强调组织目标实现过程中的合力，以形成组织行为的整体效益。但统一指挥并不意味着搞宗法一体化的组织结构。
②分权与授权原则。系统管理理论认为，组织内最高管理层应将决策的部分工作分配给各下属管理层，并正确授权。这样不仅有利于组织内部的信息沟通，而且也有利于创造员工参与管理的机会。
③等级原则。系统管理理论认为，组织内的职权和责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明，分级管理。
④分工协作原则。管理人类共同的活动，需进行分工协作，这是管理的基础，没有分工就不需要管理，也无所谓管理。因此，组织内的各种活动应加以细分并组成专业化部门。分工协作体现了管理系统内部各个子系统之间的职能及联系。
⑤整体效应原则。系统的整体功能大于各组成部分的功能之和，即1＋1＞2效应。这一思想启发管理者重视组织管理的整体效应，在进行决策和处理管理问题时应以系统整体效应为重，重视系统内部各部分之间相互联系和相互制约的关系，从整体出发协调好各要素之间的关系，做到子系统的目标服从于大系统整体目标的实现。
⑥信息反馈原则。在系统管理中，信息联系起着十分重要的作用，它把系统网络联结成为一个整体。在这个整体系统中，信息反馈起着关键的作用，通过反馈以影响系统的性能，从而达到控制的目的。没有管理信息的反馈，就不可能形成有效的管理。所以，信息反馈原则要求各个层次的管理者应及时、准确、有效地收集和分析有关管理活动的信息，把握各项工作的情况，及时改进与提高。
14.1.2 系统论与企业管理
系统是由两个以上的有机联系、相互作用的部分（或要素）所组成的，总是同一定的环境发生联系和关系，并具有特定结构和功能的整体。而管理学的系统论思想，就是在用系统的方法解决管理问题的发展过程中形成的。它在管理学中具有普遍意义：首先，凡是管理形态，其内部各组成部分之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种组成部分之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓管理非系统，只不过是管理系统的特殊形式。其次，系统概念作为管理普遍具有的整体规律性的概括和总结，也同样具有哲学上的认识论意义和方法论价值。
系统论归纳了管理的整体性及其和部分的相互关系，能帮助人们更深刻地认识管理的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识管理。在处理企业管理内部的经营、物资、财务、生产计划、劳动工资等各个领域的管理活动时，通过借助系统概念，从系统的角度去认识，正确地评价企业管理活动，以作出相应的对策，加强和改善管理薄弱环节，提高企业管理能力。因此，系统概念和范畴，不仅能够构成特殊的管理认识论的视角，而且还有着重要的管理学方法论的价值。
系统观是管理主体世界观的重要组成部分。管理主体世界观是人们对管理世界中的一切形态、现象、运动过程以及对于整个管理世界的最根本的看法。系统论的产生和发展，不仅使系统概念闯进了管理科学体系之中，而且使人们对管理系统属性所形成的认识体系，即系统观，也成为管理主体世界观的重要组成部分。其原因有：①系统性是管理的固有属性。系统论所揭示的系统属性表明，管理世界上的万事万物都自成系统或互为系统，管理系统无所不在。这就是说，系统属性并非是管理的具体的、相对的属性，而是整个管理世界和管理运动中一切形态和现象所具有的一种根本属性。②系统是管理存在的基本形式。因为就整个管理世界而言，也不过是由无限层次所组成的一个纵横交错的立体网络系统，在管理世界中既没有脱离系统的管理，也不存在独立于管理系统之外的系统。
系统论是对管理辩证法的补充和演化。系统论作为一门具体科学，与管理辩证法具有天然的、密切的联系。它是从系统角度去认识管理辩证发展的特定方式，是管理辩证法的一种特殊表现形式，而管理辩证法的规律则可以通过系统模式得到充分的直接的体现。但是，系统论并不仅仅使管理辩证法得到具体化和模拟化，而且还为管理辩证法的发展，提供了许多新思路和新内容。
系统论从管理要素的组合规律出发，阐明了管理辩证法关于管理普遍联系的原则在管理系统客体中所呈现的具体特点，从而为管理辩证法在系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用等方面提供了丰富、多样的联系类型；系统论从管理系统诸要素一旦以某种方式形成，系统就会获得新质这一特点出发，也给管理辩证量变质变规律提供了新的说明；系统论的产生和发展，对理解管理矛盾运动，即管理主要矛盾和矛盾主要方面的关系与转化提供了新的解释；是系统论关于系统的运动、发展不是由某种外在的原因引起，而是由自身的管理矛盾运动引起的思想，为管理运动和发展是其自身运动、自身发展的矛盾法则的基本思想提供了新的科学依据。
此外，按照系统化的等级结构的思想，每个管理系统客体同它周围环境表现为外部矛盾，如果把这一管理系统客体当作包含着它的环境在内的较大系统的一个组成部分来看待，那么原来的管理系统的外部矛盾就变成为内部矛盾了，反之亦然。由此，从系统论的角度能很好地解释管理内部矛盾与外部矛盾的相互转化。
14.1.3 企业的系统管理
把企业当成一个系统来研究是系统管理学派的一个突出特点，其管理思想主要体现在以下几个方面：
第一，系统观点、系统分析和系统管理。系统理论学派认为，系统观点、系统分析和系统管理都是以系统理论为指导，三者之间既有联系又有区别（如图14.2所示）。
图14.2 系统观点、系统分析和系统管理关系图
系统观点是以一般系统理论为依据的，其要点是：整体（整个系统）是主要的，其余各个部分是次要的；系统中许多部分的结合是他们相互联系的条件；系统中的各个部分组成为一个不可分割的整体，影响其中一部分就会影响其他部分；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；系统中各个部分的性质和职能由他们在整体中的地位所决定，其行为则由整体对部分的关系所制约；整体是一种力的系统、结构或综合体，作为一个单元来行事；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各个部分之间的相互关系；整体通过新陈代谢使自己不断地更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变。
系统分析就是对一个系统内的基本问题，用逻辑的思维推理，科学分析计算的方法，在确定的或不确定的条件下，找出各种可行的备选方案，加以分析比较，进而选出一种最优的方案。在进行系统分析时，要遵循以下准则：在对各种备选方案进行分析和选择时，应紧密围绕建立系统的目的；要从系统的整体利益出发，使局部利益服从整体利益；在进行系统分析时，既要考虑到当前利益又要考虑到长远利益；要做到定量分析和定性分析、直观判断与科学技术相结合；抓关键，不要限于细微末节，如图14.3所示。
图14.3 系统分析基本步骤图
系统管理是系统观点和系统分析应用于各种资源的结晶，把组织单位作为系统来安排和经营时，就叫系统管理。其特点是：以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化；以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出；以人为中心，每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。同时在系统管理中有4个紧密联系的阶段：创建系统的决策、系统的设计、系统的运转和控制以及系统运转结果的检查和评价。
第二，管理的系统模式[12]。卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊3人在1963年合写的《系统理论与管理》一书中，曾经以一些模式来阐明系统概念在企业管理中的应用，这些模式包括企业最高管理层的系统模式和经营管理系统模式。
企业最高管理层的系统模式，如图14.4所示。在系统模式图中，计划管理委员会把本企业的业务同外部环境的系统联系起来，就本企业生产的产品作出决策，并规定工作规划的范围，制定有关作业系统的一般政策，还要为每一个新的规划选拔领导者。计划管理委员会在作出这些决策时，先要获得有关外界环境、资源、市场需求、研究和发展等方面的信息。当计划管理委员会作出决策以后，资源分配委员会就向新规划提供设备器材和人力等。当新规划系统设计出来后，它就作为大型工程系统或服务系统提交给经营管理委员会。
每一个工程系统（甲、乙或丙）是作为独立系统来设计的，但有时完全独立行不通或不经济，因此，就要求服务系统按提供一种服务而不是提供一种成品来设计，为各大型工程系统提供各种服务项目。
图14.4 企业最高管理层系统模式图
企业经营管理系统模式如图14.5所示。在图中，企业的经营计划有两种：产品或服务的规格和加工或处理的计划。在经营计划决策以后，就投入材料、信息、能源，经过加工后，产出产品和服务。计划和控制有密切的关系，所以两者在一个模型单元中。投入、加工和产出3个部分反馈的信息都由控制部门衡量并同计划（标准）加以比较，当需要改正投入时就发生新的信息。每个项目都要负责以最有效的方式来实现目标，因此必须定期地对系统进行检查和评价，经过检查和评价后把得出的信息反馈给经营经理，以便作必要的改进和控制。
图14.5 企业经营管理系统模式图
第三，系统管理中的管理职能，就是把信息、能源、材料和人员等没有联系的资源结合成为一个达到一定目标的整体系统。按系统观点组织资源和企业并不会消除企业的各项基本管理职能，但能使企业中的各个子系统和有关部门的关系网络被看得更清楚，并且这些基本职能不是孤立的而是围绕着系统及其目标而发挥作用的。
①计划。根据直接的联系和明确的职责分工原则将计划分为三级。第一级是由计划管理委员会作出的最高一级的计划，包括企业的总目标和总政策，决定企业所生产的产品和服务。这一级决策中的绝大部分是非程序化的、创新性的、重大的决策，并且决策的作出主要依靠有经验和有革新精神的高级领导人员对整个形势的估计和判断。第二级是项目系统和服务系统的设计和资源的分配，这是由系统部分和资源分配部门所作的计划。第三级是每一项目系统和服务系统的经营管理计划，主要是有关如何最好地分配资源以满足计划管理委员会所提出的要求。这一级的计划是最容易实现程序化和自动决策的。
②组织。传统的组织理论强调组织机构和工作应划分为各个部门，实行直线和参谋制，或者实行直线、参谋和职能体制。系统管理中的组织则强调把所有的活动连结起来完成组织的总目标，同时也承认高效率的子系统的重要性。如上所述，系统存在着具有明确的职责分工的三级组织机构，并且它们各自的工作都结合成为一个整体。系统管理的组织体制还有一个重大优点，就是决策的分散化和各个项目系统能更有效地利用分配给它们的资源。
③控制。在系统管理中，控制是用来在经营中获得更大的灵活性并当一些可变因素未定时避免计划行动的。它的职能是对投入、加工和产出进行衡量，判断它们是否符合计划和标准，如果不符合就发出改正的指令，以重新分配其资源和改变其生产程序。
④信息联系。信息联系是包含信息发送者和信息接受者并具有反馈控制的一个系统。在系统管理中，信息联系起着十分重要的作用，它把系统网络连成为一个整体。计划、组织、控制等基本管理职能都要通过信息联系才能实现。
第四，系统动态学。美国麻省理工学院的福莱思特（Jay W.Forrester）及其追随者创立了系统动态学，这是对卡斯特系统管理学说的进一步发展，它是利用数学模型电子计算机技术对复杂系统的行为进行模拟和研究。它主要研究系统结构、管理政策和时间延误之间的相互作用如何影响系统的动态特征；和系统结构及所采取政策有关的系统增长性预测定量化和实践问题；如何确定一个基本结构以便有利于各种管理职能的有机结合；在企业、公司、国家经济部门或其他系统内，信息、货币、定货、材料、人员和设备等各种流程之间是如何相互影响的；如何更有效地设计工业和经济等复杂的大系统；如何把人的判断力、经验和严密的逻辑推导结合起来；等等。
卡斯特认为，管理信息系统中的“系统”是顺序、安排和目的的意思。更进一步讲，管理信息系统特别强调提供给管理层的是信息，而不是单纯的数据。因此，管理信息系统就是采集数据并将其转换成为管理者可用的信息。
管理信息系统的功能与结构。管理信息系统（Managerial Information System）简称MIS，它是在电子数据处理系统（EDPS）的基础上发展起来的，其特征是一个面向管理的集成系统，它覆盖了整个管理系统。管理信息系统是用系统思维的方法以电子计算机和现代通信技术为基本信息处理手段和传输工具的，能为管理决策提供信息服务的人机系统（如图14.6所示）。其主要任务是识别用户的信息需求，对数据进行采集、存贮和检索，对信息传输加以控制，将数据变换成对决策有用的信息，并将这些信息提供给管理人员。
管理信息系统的功能主要有：数据处理功能，对各种形式的原始数据进行收集、整理和保存，以便向管理者及时、全面、准确地提供所需要的各类信息；预测功能，根据一定的数学方法和预测模型，利用历史数据对未来进行预测；计划功能，对各种具体工作能合理地计划和安排，并提供不同的信息，以提高管理工作效率；控制功能，对整个生产经营系统的各个部门及各个环节的运行情况进行监测，及时发现问题并进行纠正；决策优化功能，在系统中利用运筹学的方法和技术，为最佳决策提供科学依据。
管理信息系统的结构，是指系统中各个组成部分之间相互关系的总和。由于管理信息系统内部组织方式不同，管理信息系统可以设计成不同的结构，包括：基本结构，由内信息源、外信息源、信息处理机、信息接收者与信息管理者组成；层次结构，根据企业的管理活动的不同层次，管理信息系统结构分为战略计划级管理信息系统、管理控制级管理信息系统、作业控制和业务处理级管理信息系统；职能结构，根据企业管理组织机构的职能来建立管理信息系统层次，可分为市场销售子系统、生产子系统、供应子系统、人事子系统、财会子系统、信息处理子系统和高层管理子系统；此外，还可以将层次结构和职能结构按一定的方式结合而形成一种管理信息系统的多级结构，即横向多级结构、纵向多级结构和纵横综合的多级结构。
图14.6 管理信息系统总体概念图
管理信息系统的开发总目标是在对企业各种数据进行全方位收集、处理分析的基础上，运用多种现代化管理技术、方法和手段，建立一个符合企业需要的，面向企业经营生产，并以经营和生产管理为主线，以市场信息为核心，充分利用人、财、物资源，能够动态提供各种统计分析信息，进行经营生产的辅助决策，以及获得最大经济效益的管理信息系统。
开发管理信息系统的最终目的是以经济合理的投资，在较短时间和较少消耗的前提下，获得一个功能强、高质、高效、适用、可靠、易维护的系统。因此，在建设系统时要遵循一些基本原则。一是稳定性原则，管理信息系统应具有较大的应变能力，能适应企业的组织机构、生产模式、体制、运行方式等方面的调整，以确保管理信息系统的建设有一个相对稳定性；二是抓主线原则，信息系统的建立要紧紧抓住影响企业生存与发展的关键问题，围绕企业经营与生产的战略目标，以满足企业经营管理的实际需要出发，从收集的大量信息中筛选所必须的信息；三是实用性和先进性原则；四是系统工程方法原则，即要用系统工程的方法建立管理信息系统；五是“四统一”原则，即要“统一领导、统一规划、统一目标规范、统一软硬件环境”；六是面向用户原则；七是主要管理者原则，企业的主要管理者在系统开发的全过程中发挥着强有力的组织领导和决策指挥作用，主要管理者必须参与系统开发的全过程；八是阶段性原则，系统开发要划分若干个工作阶段，明确制定各个阶段的目标、任务和进度计划，并要求全体人员严格地按其进行工作。
对于管理信息系统开发的基本方法，卡斯特提出了自己的一套方法体系，后人在他研究的基础上，给予了总结和发展，形成几种常见的方法：一是生命周期法，将管理信息系统开发的过程划分为若干阶段，并严格按各阶段计划进行；二是结构化系统分析与设计方法（SSA＆D），即用系统的思想、系统工程的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对信息系统进行分析与设计；三是原型法，即根据用户提出的需求，由用户与开发者共同确定系统的基本需求和主要功能，在较短的时间内建造一个实验性的、简易的快速原型，并交给用户进行试用，再根据用户提出的意见对快速原型系统进行修改、补充和完善，如此反复，最后形成适用的管理信息系统。
系统管理理论为人们分析和处理各种组织的管理问题提供了一种十分有用的方法。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个系统、各个相关部门和单位在组织的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到更清楚的了解。同时，也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，而且必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题。因此，在管理中应用系统管理和系统分析，提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。在20世纪60年代该理论很是盛行，但由于它在解决管理的具体问题时略显不足而稍有减弱。因为，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。一些人认为，它过于抽象，实用价值不大。即使系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作中，也把系统理论同权变管理理论结合起来。尽管如此，系统管理理论中的许多内容有助于自动化、控制论、权变理论等的发展，尤其是系统的动态理论的建立和发展及应用对研究社会及全球问题有着特殊的意义。
14.2 数量管理科学理论学派的管理思想
数量管理科学理论学派，也称管理科学学派、数量学派。这个学派认为，组织是由“经济人”组成的，是一个追求经济利益的系统，又是一个由物质技术和决策网络组成的系统。管理就是利用数学模型和程序系统来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到组织的目标。数量学派的理论同泰罗的“科学管理”原理是一脉相承的，两者在基本原理上有许多共同点。如科学管理要求找出一种“最好的方法”，管理要求“最优化”；科学管理用“甘特图”来安排工作进度，数量学派则用从“甘特图”发展而来的计划评审网络图等作为管理的工具。两者都反对凭经验、直觉、主观判断进行管理，主张用最好的方法、最少的时间和支出，达到最高的工作效率和最大的效果。但作为数量学派的进一步发展，它的研究范围已经远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，数量学派理论运用了更多的现代自然科学和技术科学的成就，研究的问题也比“科学管理”更为广泛。数量学派的管理思想，注重定量模型的研究和应用，以求得管理的程序化和最优化。他们认为，管理就是利用数学模型和程序系统来表示管理的计划、组织、控制、决策等职能活动的合乎逻辑的过程，对此作出最优的解答，以达到企业的目标。因为这个学派是新理论、新方法与科学管理理论相结合，而逐渐形成的一种以定量分析为主要方法的学派，因此它是泰罗科学管理理论的拓展。随着计算机技术的发展，这个学派的数量特点得到进一步的发挥和广泛应用。有人估计，20世纪70年代以来，全世界由于广泛运用电子计算机所带来的经济效益和社会效益占整个生产率增长的15%左右。
14.2.1 数量学派的形成、性质和应用
数量学派是指用科学的方法，特别是用定量分析的方法来解决管理问题，从狭义上讲是运筹学派。它的形成和发展与战争有密切关系。第一次世界大战期间，英国的军需部成立了防空试验组，由生理学家希尔（Hill，A.V.）领导，应用数理分析方法来研究利用防空武器。因此，希尔被称为运筹学研究的创始人之一。1917年，美国参加第一次世界大战，莫尔斯（Morse）教授分析了横渡大西洋的护航船队遭到德国潜水艇袭击的损失模型，从而成为许多类似分析的先驱者。大约与此同时，在哥本哈根电话公司的工程师厄朗（Erlang A.K.）进行了关于自动拨号设备对电话需求影响的试验。这一试验以后成为排队论数学模型的基础。
20世纪30年代，利文森（Levenson，H.C）把复杂的数学模型应用于传统办法难以全部处理的大量数据。他通过对一个小型邮购商店的顾客拒收邮购包裹情况的研究，比较邮购商店因拒收而遭受的损失费用和较高的快递费用，从而确定最佳发货日期和发货数量，有利于运筹学的研究与运用。
第二次世界大战结束后，英国的运筹学小组把在战时研究“以有限资源去获得最大效果”的经验和方法移植到治愈战争创伤和恢复经济上。20世纪50年代后半期，运筹学小组在英国得到快速发展，许多公司都成立了类似的组织。1947年，美国军事部门对运筹学的研究和应用大力发展，丹齐克（Dantzig，G.B）在研究美国空军资源配置问题时，提出了求解线性规划问题的一般方法——单纯形法。以后，运筹学在美国被广泛应用到民用企业中，许多高等院校也开设了这方面的课程。
随着电子计算机的出现及广泛运用，管理科学获得了强大的计算工具。20世纪50年代初，已有能用电子计算机求解线性规划的一般方法——单纯形法。第三代、第四代电子计算机的开发和应用，使管理科学更进一步被应用于研究城市交通管理、能源的合理分配和利用、国民经济计划的编制，以至世界范围的经济发展模型等一些范围更大和更复杂的经济和管理问题。
到了20世纪70年代，管理科学的发展转向实际应用。随着大批从大专院校毕业的专门人才进入工商业界，管理科学的研究更加广泛，成效更加显著。由于在理论上继续进行探讨和研究，在实践中注意应用和总结这方面的经验，出版的有关书刊日益增多。管理科学（运筹学）组织不仅在美国和欧洲，而且在澳大利亚、日本等国家作为参谋机构出现。
数量学派认为，管理科学的目的是从系统思维出发，通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，通过理论考察、分析，求得使总效果达到最优。其主要特性：
①从系统观点出发研究各种功能关系。它对企业组织中的任何一个部分或功能关系的研究，都是从系统观点出发的。它认为组织中任何部分或任何功能的活动必然会影响其他部分或功能，所以，评价一个组织中的任何决策或行动都必须考虑到它对整个组织的影响和所有的重要关系。
②应用多种学科交叉配合的方法。该学派在创建时期由各方面的专家互相配合，并取得了较好的效果。这使他们认为，尽管各个学科对问题的描述各不相同，但如果把各个方面综合起来看，会对问题有更全面的理解，更有助于问题的解决。除了计算机和数学以外，随着研究的对象的不同，需要应用经济学、管理学、心理学、行为学、会计学、物理学、化学等各种自然科学和工程技术。
③应用模型化和定量化来解决问题。数量学派的一个重要特点就是利用模型。把一个确定要研究的问题按预期的目标和约束条件，将其主要因素和因果关系变为各种符号来建立模型以便求解。同时，尽可能用数量来说明各种因素及其相互关系。
④随着情况的变化而修改模型，求出新的最优解。随着对问题由简单到复杂的深入了解，其模型也逐渐地复杂，以前的最优后来或许就不是最优了。这时就要不断地对模型进行优化，修正模型，输入新的数据，求出新的最优解。
数量学派的理论应用范围较广，可以在许多领域应用，但其重点是管理过程中的计划和控制这两项职能。计划是对达到组织目标的各项措施的事先安排，它需要对一些问题提供答案。这些问题有：需要生产什么产品；应该生产多少产品；生产成本应控制在什么范围；采用怎样的生产流程；生产日程怎样安排；必需的资源如何分配；如果遇到延误或其他意外，如何处理等。控制是对生产过程进行监督和协调，并对实际的成果和计划目标进行比较，然后调整和改进工作。对计划和控制这两项职能提出的这些问题和任务，管理科学都可以应用预测、分配、日程安排等方法和技术较好地予以解决。
数量学派解决管理科学中的问题到底分哪几个步骤，学者的意见不尽一致。如卡齐米尔（Leonard J.Kazimier）在《管理原理：自觉教程》中主张分4个步骤，特里（Georgee R.Terry）在《管理原理》上认为应分成6个步骤。根据传统的分类，一般应用数量方法解决管理科学问题分7个步骤：
观察和分析；确定问题；建立一个代表所研究系统的模型；从模型中得出解决方案，选定一个“令人满意的”的优化模型；对模型和得出的解决方案进行验证；建立对解决方案的控制；把解决方案付诸实施。这7个步骤并不是互相孤立地进行，而是互相联系、相互作用的。它们的相互关系如图14.7所示。
图14.7 数量学派的实施步骤图
14.2.2 数量学派应用的方法
数量学派的最大贡献，在于在一定的理论指导下，创立了运筹学，提出了一系列用数学和电子计算机为工具，以选取最优决策方案、提高工作效率和经济效益为目的的科学管理方法。
（1）盈亏平衡分析
又叫量本利分析，指根据销售量、成本、利润之间的相互关系，分析企业盈亏情况，从而为企业的经营决策提供科学依据的一种方法。它运用数学计算和图示的方法，以变动成本法为基础，以边际利润为核心，研究和揭示销售量（业务量）、成本、利润三者之间的相互关系，并综合考虑它们的相互影响。
（2）库存控制模
这种模型的基本目标是使年库存总费用（包括库存费用和订货费用）最小，主要关心的是一次订货的数量及何时订货。它可采用各种不同的方法、如定量库存控制法（又叫订购点法）、最高最低存量控制法、经济订购批量法等。
（3）决策理论
根据信息和评价准则，用数量方法寻找或选取最优决策方案，从而帮助管理人员作出决策的理论，主要有确定、不确定、风险情况下的决策问题。有3种情况下的决策：确定情况下的决策，又称确定型决策，是研究环境条件为确定情况下的决策，这类决策问题比较简单，进行一些简单的比较分析或用规划方法就可以解决；不确定情况下的决策，又称不确定型决策，是研究环境条件的不确定性，可能出现不同的情况，而情况出现的概率也无法估计的决策。对于这类决策，可以根据已知的收益矩阵表，根据乐观法、悲观法、乐观系数法、等可能性法和后悔值法等方法选取相对满意的决策方案；风险情况下的决策，又称风险型决策，是研究环境条件不确定，但能以某种概率出现的决策，对于这类决策，可以采取收益矩阵和决策树法两种方法。
决策树法是指用树形图来表示各种备选方案的事件发生概率及其收益值，然后计算各个方案分支的收益期望值，最后根据收益期望值的大小来选取最优方案的方法。决策树方法能清楚形象地表示出各种可供选择的方案、可能发生的事件和后果，使人们容易领会作出决策的推理过程。如果问题十分复杂，各种可供选择的方案和可能发生的事件很多，还可通过电子计算机算出结果。直到20世纪50年代，决策树法才开始应用于工商业，并取得了较好的决策效果。
（4）计划评审法
运用网络技术编制、协调和控制工程计划的一种科学管理方法，英文简称PERT。它的基本原理是将工程项目作为一个系统，把组成这一系统的各项作业按其先后顺序和相互关系，运用网络形式统一筹划，区别轻重缓急进行组织和协调，以期有效地利用人力、物力、财力，用最少的时间完成整个系统的预定目标，从而取得良好的经济效益。计划评审法可以清楚地反映出系统中各项作业间的逻辑关系，准确地指出影响全局的关键作业，有利于重点管理。它允许根据客观环境的变化，对计划进行有效的控制和调整。
这种方法的起源可追溯到甘特图（施工进度表），但正式提出是在1958年，美国海军特种计划局在研制舰载“北极星”导弹时提出了计划评审法，收到了良好的效果，提前两年完成该工程。它的特点是：简单明了，易于掌握；能使管理人员对所要完成的工程或任务有一个整体观点和全面规划；可以从完成工程或任务的各种方案中选择一个最优方案；应用范围广泛；可以应用计算机。在国民经济各部门中，无论对计划、生产、技术和设备的管理，还是对物资、劳动和财务的管理，这个方法都会取得花费小、收益大的效果。
（5）关键线路法（Critical Path Method，CPM）
又称关键路线法，是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为是一定的或确定的。
（6）线性规划
它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。它在一定条件下，合理安排人力物力等资源，使经济效果达到最好。一般地，求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题，统称为线性规划问题。
线性规划的特点是：解决问题的条件或资源可以用一组包含多个未知变量的线性等式或不等式（称为约束条件）来表示；解决问题的目标可以用个包含多一个未知变量的线性函数（称为目标函数）来表示。所以，求解线性规划问题就是在满足约束条件的情况下，未知变量取何值才能使目标函数最优化（达到最大值或最小值）。
（7）运输方法
主要研究从若干货源地到若干个目的地的最优运输方法问题。经过适当修改后，可用来解决一些与运输无关的问题，如向机器分派任务的问题。该方法的起源可追溯到1941年，希契科克（Hitchcock.F.L）发表的《产品从若干产地到众多销地的分配》的论文以及1947年库普曼征的《运输系统的最优利用》的论文，这两篇论文被认为是奠定了运输方法问题的研究基础。
（8）动态规划
20世纪50年代由贝尔曼（R.Bellman）等人提出，用来解决多阶段决策过程问题的一种最优化方法。所谓多阶段决策过程，就是把研究问题分成若干个相互联系的阶段，对每个阶段都作出决策，从而使整个过程达到最优化。许多实际问题利用动态规划法处理，常比线性规划法更为有效，特别是对于那些离散型问题。实际上，动态规划法就是分多阶段进行决策，其基本思路是：按时空特点将复杂问题划分为相互联系的若干个阶段，在选定系统行进方向之后，逆着这个行进方向，从终点向始点计算，逐次对每个阶段寻找某种决策，使整个过程达到最优，故又称为逆序决策过程。
动态规划的应用范围：将有限的资源分配给若干使用单位，使其总收益为最大；为了在几个时期内满足对某种产品的需要量，如何合理地确定各个时期的产量和库存量，使总费用最少；在多级物资库存系统中，确定各级仓库的合理库存量；设备的合理更新年限；各种零件加工顺序的合理安排等。
（9）马尔可夫分析
马尔可夫分析法又称为马尔可夫转移矩阵法，是指在马尔可夫过程的假设前提下，通过分析随机变量的现时变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。它起源于马尔可夫在1906—1907年进行的对成链的试验序列的研究，以及试图用数学描述物理现象的布朗运动。
（10）排队论
排队论，或称随机服务系统理论，是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
排队论的研究起源于20世纪初，丹麦工程师厄朗在研究电话线路与电话用户呼唤的关系时，解决了当时发展不久的自动电话的设计问题。这是排队论的雏形，第二次世界大战期间及战后，排队论理论日趋完善，并被广泛应用于交通运输控制、计算机网络、生产、港口泊位的设计、机器维修、运输、库存控制和服务系统设计等许多方面。
（11）模拟法
模拟法又叫仿真。它是先设计出一个与某一被研究现象或过程（即原型）相似的模型，然后通过模型，间接地研究原型规律性的实验方法。利用电子计算机进行模拟一般包括3个步骤：第一步，建立模型；第二步，把逻辑模型转移到电子计算机上，编制成用计算机程序语言表示的模型，以便大大提高模拟工作的效率，并便于贮存；第三步是设计和进行试验，尽可能准确地模仿现实问题的运动过程，确定选出预期效果最好的方案。
模拟法的优点：可以对过去或未来的现象进行研究；可以对那些既不能打开，又不能从外部直接观察其内部状态的系统进行研究；可以简化、放大或缩小原型；易于控制；比较经济。其缺点在于，由于是人为模仿和复制，可能使得出的结论欠准确，欠完整，不一定符合所模拟的对象。模拟尚属发展中的一种新方法，需要在实践中得到检验，使其不断完善。
（12）博弈论
博弈论又叫“对策论”或“赛局理论”。它运用数学方法来描述和研究带有对抗性质的对策模型，并在已知竞争或对抗的各方可能采取的全部策略却又不知对方如何决策的情况下，给竞争或对抗各方提供最优决策，以便战胜对方。该方法起源早，1921年法国数学家波雷（Bore，E.）就提出了“最优策略”概念，1928年数学家诺依曼（Neumann，J.von）又证明了两极定理，即“最大最小原则”，奠定了博弈论的理论基础。在初始阶段，博弈论的研究集中于桥牌、棋艺等方向。第二次世界大战期间，因军事上的需要，对策论逐渐趋于系统化和完善化。1944年，诺依曼发表了《博弈论与经济行为》一书，将二人博弈推广到多人博弈结构，并将博弈论系统地应用于经济领域，从而奠定了这一学科的理论体系，引起了人们对博弈论的广泛关注。
（13）概率论
概率论是从量的角度对大量的随机现象（偶然现象）的规律性进行研究的一种理论。随机现象是相对于决定性现象而言的。在一定条件下必然发生某一结果的现象称为决定性现象。随机现象则是指在基本条件不变的情况下，一系列试验或观察会得到不同结果的现象。随机现象的实现和对它的观察称为随机试验。随机试验的每一可能结果称为一个基本事件，一个或一组基本事件统称随机事件，或简称事件。事件的概率则是衡量该事件发生的可能性的量度。虽然在一次随机试验中某个事件的发生是带有偶然性的，但那些可在相同条件下大量重复的随机试验却往往呈现出明显的数量规律。在实际生活中，人们往往还需要研究某一特定随机现象的演变规律。概率论就是研究随机事件概率的规律性的科学，它是对策论、决策论、排队论、质量控制等方法的理论基础。
（14）整数规划
整数规划是在一般的线性规划模型中加上变量只能取整数值的限制条件所得到的一类规划。企业管理中常常碰到决策变量只能取整数值的问题。如投入的工人、机器数量、产品的数量、投资项目等。
整数规划就是用于处理这类决策问题的一种数学规划方法。它在形式上同线性规划有许多相似之处，其区别是，整数规划比线性规划增加了一些约束条件，限制其全部和部分决策变量只能取整数值。整数规划除了处理决策变量只能取整数值的问题以外，还有其他许多用途。通过分析实际管理问题中各种因素之间的关系，可以建立许多整数规划模型，使得整数规划具有广泛的应用。如背袋（或装载）问题、固定费用问题、和睦探险队问题（组合学的对集问题）、有效探险队问题（组合学的覆盖问题）、旅行推销员问题、车辆路径问题等。因此整数规划的应用范围也是极其广泛的。它不仅在工业和工程设计和科学研究方面有许多应用，而且在计算机设计、系统可靠性、编码和经济分析等方面也有新的应用。
数量学派把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法，在促进管理学的定量化、科学化方面做了大量的工作，它的应用对提高企业管理水平和效率起到了很大作用。同时，数量学派重视不同学科的交融与渗透，使得相互合作的不同领域专家能优势互补，开拓思路，形成更全面、更合理的决策。因此，可以说，数量学派是西方管理学中的一个重要学派。但是，由于数量学派过于重视定量技术方面，而现实社会是复杂的，有些实际问题是难以定量化的；同时，在实际应用中牵涉到许多难懂的数学符号与数学语言，对于实际工作中的管理人员难以给出正确评价，影响其效果，从而影响其理论的生命力。
14.3 东西兼容的日本管理学派的管理思想
日本作为一个资源贫乏的岛国，领土面积37万多平方千米，仅及美国的1/25，中国的1/26。然而短短数十年时间，就发展成为世界上的经济大国。据统计，2009年日本的国内生产总值（GDP）就达到了5.1万亿美元，2012年成为仅次于美国、中国之后的第三大经济强国。世界上最强大的200家企业中日本占60多家，世界上最强大的500家企业中日本占100多家，世界上最强大的100家银行中，日本的银行占20多家，除美国以外的最大的银行都在日本。日本在世界经济中的地位如此重要，其中隐含着许多让人深思的问题。尤其对西方世界来说，这简直不可思议。人们在思索着日本是以什么方式或者是靠什么手段实现经济腾飞的，并且如此迅速地占领了世界市场。管理是日本经济与企业成功的关键，有人甚至认为，日本的成功就是管理的成功，其东西兼容的管理思想最有特色、表现得最充分。
14.3.1 日本企业管理思想的三大支柱
第二次世界大战以后，日本经济从一片废墟上站立起来，在不到30年的时间里，便从一个战败国一跃成经济实力仅次于美国的第二经济大国，被称为“日本奇迹”，令世人刮目相看。日本经济成功的原因是多方面的，与世界其他各国相比，日本企业的管理独具特色。其中终身雇佣制、年功序列制和企业内工会制这3个特殊的管理制度为日本的经济发展作出了巨大的贡献，也构成了日本企业管理思想的三大支柱，成为日本企业竞争力量的源泉。
（1）终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业采用的最普遍的雇佣形式。所谓终身雇佣制，指的是企业对雇佣人员，除非有特殊原因，一般不得在退休以前解雇或开除其职员的雇佣制度。它形成于昭和初期，一直沿用至今。在日本的有关法律中，对企业终身雇佣员工并没有明确的条文，甚至也没有用双方签合同的方式将其固定下来。但一个人一旦被企业正式录用，只要他不违法或严重违反公司的规章制度，只要公司不破产，他就能在公司一直干下去。企业若没有正当充分的理由解雇职工，被解雇者就可以到地方劳动委员会或法院去起诉要求救济。这些部门将出面干预，直至企业收回成命。
终身雇佣制具有这样的特点：一个人一旦进入企业，就会接受企业的培训——会从最基本的工作开始；员工被录用之后，在不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，终身服务，在该企业中工作直至退休；晋升与工作时间有关，员工在企业中工作时间越长，得到晋升的机会越大，工资档级也会逐级递升；员工和企业形成一种缔约关系，为企业尽职尽忠，企业为长期雇佣的员工提供优厚的福利待遇。
终身雇佣制对日本企业的管理和发展起了十分重要的作用。第一，强化了职工对企业的认同感和归属感。职工一旦被企业录用，便终身为之服务。企业向职工灌输“以企业为家”的思想。管理者要求职工把企业当作和睦大家庭，为了使这个家庭兴旺发达，大家要风雨同舟，使企业成为一个祸福同享、荣辱与共的终身的生活共同体，命运共同体。不过，在日本，录用正式职工是非常严格的，不仅要经过笔试和多次的面试，而且还要委托专门机构对被录用者进行详细的调查，调查的内容包括其本人的私生活、家庭成员、性格和爱好等。而被录用者也不得不采取极为慎重的态度来选择职业。一次录用定终身，因此所花精力也是非常大的，优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。因而有发展前途的企业人才济济，兴旺发达，而衰落的企业就无人问津。第二，职工可以最大限度地将自己的利益与企业的生存与发展结合起来。在日本，职工之所以效忠本企业，是因为日本企业对本企业的职工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的。从心理学上讲，这是对等的心理交换。日本企业有一句至理名言：“公司是永远的”。职工一旦被录取，企业就不能随便解雇他们了，职工也不能随便跳槽。跳槽不但道义上行不通，周围的环境也不容许。在日本跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说田中君跳槽到另一个企业，邻居和亲朋好友及同事会这样议论：田中君真没出息，在原来的企业待不下去了。这样连其父母、家庭都为他失去面子。而在美国则不同，跳槽是一件值得炫耀的事情，如果说约翰在某企业中待了15年，则邻居和亲朋好友和同事就会说：“约翰真没有出息，15年没动窝。”由此可见，社会文化对企业职工的稳定和积极性的发挥起着巨大的作用。第三，终身雇佣制有利于企业引进新技术和提高企业效率。一般来说，新技术的引进和采用，必然要带来员工的过剩，导致裁减现象的发生，终身雇佣制给职工吃了“定心丸”。所以日本的职工对引进新技术持合作和支持态度。第四，终身雇佣制有利于职工队伍稳定。终身雇佣制有利于企业对职工进行教育投资，加强培训，提高其素质和技能水平。如果在经济低谷时解雇熟练工人，经济高涨时又招收新工人来进行培训以适应岗位的需要，无疑是一大笔开支，也显然不能适应现代科技快速发展和市场竞争日趋激烈对职工素质的要求。所以，在日本，一些大的有名的企业大都采用终身雇佣方式，如果不采用这一方式就不能获得一流的人才，没有一流的人才，企业在竞争中就要失败。
然而，尽管终身雇佣制有其重要的作用，但在日本也不是所有企业都采用这种雇佣的方法，一些小型企业也录用临时工和季节工。在欧美，只要经济一不景气首先就是裁减人员、节省开支，而在日本却采取了另外一些做法：第一步，辞退临时工；第二步，终止配套生产厂家的供货合同，因为一些大企业配套的生产厂家绝大多数是一些中小企业，一般不采用终身雇佣制。一旦大企业终止合同，只得裁减人员或关闭企业，进而将外协、外购件改为自制件，以解决企业开工不足的问题；第三步，动员接近退休年龄的职工退休（往往以提高退休金作为补偿）；第四步，采取上述措施后仍然不奏效，企业面临生死关头，非裁减正式职工不可时，才走这一步。裁减正式职工，是企业万不得已的最后一招。[13]
终身雇佣制也不是完美无缺的，特别是随着时代的变迁，终身雇佣制的弊端越来越显现，并受到严重挑战。如东亚经济危机时，日本松下、富士通、NEC、索尼等各家电子公司相继宣布裁员计划。据日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不被需要。究其原因，终身雇佣制存在如下缺陷：①终身雇佣制阻止人才流动，使企业缺乏活力。一些人即使很有才华，但却因为进入到企业的时间不长，资历不够，就很难得到重用，从而影响了个人积极性的发挥。这种情况持续时间一长，员工的积极性和创造性就会逐步被磨损，受到打击。②终身雇佣制不适应现代人的就业观念。现代人在各国文化交流频繁的条件下，思想逐渐开放。有些人会崇尚西方的自由的享受的生活方式，如果这些很有才华很有开拓性的年轻人却被终身雇佣制牵制着，他们就会选择脱离终身雇佣制的企业，选择到国外去或者去外企。③对于一些企业，终身雇佣制带来了沉重的劳动力成本。当日本经济进入低速增长时期，众多成熟的企业需要和持续时间最长的经济大萧条搏斗。企业如果不能裁员，将要定期发工资。不管工资是高是低，都是企业的一项需要固定支出的成本。④影响企业兼并。因为日本企业大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离的状态是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合、资源配置及产业结构调整方面的困难，同时也对企业进行多角化经营带来不利影响。
（2）年功序列制
年功序列制是日本企业的传统工资制度，员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列制。它和终身雇佣制密切相关，鼓励职工在企业内长期工作。在日本，这种年功序列制根深蒂固，和人们普遍的价值观及社会文化传统紧紧联系在一起。
年功序列制体现了日本企业管理的两个特点：第一，集中反映了日本企业论资排辈的观念，工龄的长短是基础，综合考虑职工的能力、技术贡献来确定报酬。在整个工资结构中，岗位工资占的比重不高，职务与工资联系松散，企业内部不同职务之间、职员与工人之间的工资差别不大。第二，企业和职工实质上存在着一种借贷关系。40岁以前，职工年富力强，但工资增长幅度低于劳动生产率的增长，企业欠职工的账；50岁以后，企业则回报职工，因为职工劳动的最佳时期已过，而40～50岁，工资增长的幅度最大，这一年龄段上职工的技术最熟练，同时也是职工负担最重的时期。从另一个方面，体现企业的竞争力。因为如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样，该企业的竞争力就强。
年功序列制起源于第二次世界大战，20世纪50年代在日本广为流行。年功序列工资制在日本最初实施的时候，效益比较显著。对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。这种工资制度显著优点就是最大限度的稳定了企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的，但随着社会的进步和经济的发展，年功序列制的弊端日益显露。工资收入不能反映雇员的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位的特点，使雇员之间缺乏竞争力；由于人总是要老的，随着年龄的增大，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能连续地发展，不能连续地增加新的职工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会出问题。
（3）企业内工会
日本工会可能是世界上最独特的工会。它的组织形式是“按企业建立工会”。组织的范围就是本企业，一个企业所有的员工同属一个工会。日本企业的工会不同于西方工会，西方工会是和企业管理阶层处于对立位置，日本的企业工会却和企业管理者的目标一致。在日本的工会组织形式下，工会一方面代表职工同资方交涉，争取各种权益；另一方面，它又和资方合作，保证企业生产的正常运行，使工会职能具有双重性，使企业中劳资关系模糊，甚至工会干部和经营者之间也没有明确的界限，今天你可能是工会的什么领导，明天可能就是董事经理。
日本工人偶然也举行罢工，但仅局限于经济利益，主要是要求增加工资，不影响企业的长远利益，不伤公司的元气。所有的人都知道，“皮之不存，毛将附焉”。企业内工会使劳资双方的信息交流十分频繁，关系较为融洽。欧美国家出现的整个行业旷日持久的大罢工现象在日本很难出现。日本的工会为了企业的发展带领职工广泛参与经营管理，加强企业的经营状况、财务数据的监督，以防止经营者滥用职权，损害企业与职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会总是采用一些方法激励工人为企业尽力，与资方同舟共济，共渡难关。
日本企业管理思想的这三大支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，它们是建立在日本传统文化的土壤之上和日本独特的经济结构之中。日本把中国儒家文化重视思想统治，讲究伦理道德的精神与日本的民族精神融为一体，形成了自己独特的文化背景，使员工把企业看作一个大家庭，所有员工作为一个群体，以“亲和感”“归属感”“和谐一致”塑造“团队精神”，形成企业的竞争力。
14.3.2 日本企业的市场战略管理思想
在日本经济高速发展的过程中，日本企业得到了相应的发展，日本企业的成功在世界上获得公认。其秘诀何在？诚然，不可否认日本的终身雇佣制、年功序列制、日本的企业内工会、QC小组和日本的文化传统等在日本企业发展上起到过积极作用。不过，从全局战略的角度，最重要的因素是日本企业胜人一筹的经营战略，因为经营战略对企业发展的影响是巨大的。1983年，慕尼黑管理咨询公司与慕尼黑大学企业经济计划教研室，对机械制造领域不同行业的400家企业进行了调查。调查结果表明，在1977—1981年间，凡应用战略管理的企业，资金流动总额和产品销售总额的增长，分别为44%和62%，而一般企业为18% 和29%，而日本企业更是大大受惠于战略管理的卓越代表。由于重视战略管理，日本企业有效地利用了环境提供的机会，从而迅速增强了自己的实力，使自己在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
战后日本经济的发展，面临着三大矛盾，即产品质量低下、人才的奇缺和市场饱和。面对如此矛盾，在日本式文化精神的支配下，转化为日本管理的三大特点：即质量低下导致以质量管理为中心的管理模式；人才奇缺导致以人本管理为核心的管理特色；市场饱和导致的以战略管理为特点的管理方式。正是这种战略管理使他们在生产、工程、销售等生产经营环节上深思熟虑，制订了一系列致胜的经营战略，从而统率着日本企业健康而飞速地发展。
经营战略的主要特点：
（1）立足于企业的成长和发展
通过对市场动向的分析，当了解市场表明该产品具有非常大的市场潜力，需求量很大时，立即根据其预测的市场销售量制定目标生产与销售，并根据目标进行大规模的基本建设投资，短时间内用较低的产品价格和优良的产品质量占领市场，将原来的竞争对手打败。例如本田，在1950年末，他们断然决定以超过市场增长率50%的速度扩大生产，结果用不到五年的时间就超过了当时居于首位的摩托车厂家东发，东发则被逼入破产的可悲境地。另外45家摩托厂家也被迫放弃摩托车的生产，在汽车行业亦是如此。
（2）强烈关注竞争对手，并建立相对的竞争优势
在竞争中如果对手已是市场中的强大竞争巨人，多数企业都没有足够的资源与强大的对手相抗衡，如果进行产品的正面价格之争，无疑是要导致失败的。在这种情况下，要通过产品的市场调查，力求开发全新型产品；或利用相对优势，避开正面作战，从而确立自己的优势地位。索尼公司就是如此。索尼公司，当它在录像机产品上建立不了对夏普公司的优势时，便果断决定上8 mm摄像机及微型激光唱片，从而确立了索尼的优势。
（3）一旦有优势时，就要最大限度地发挥自己的优势
在与对手抢占市场的过程中，一旦建立优势，就以最大的力量占据有利地位并充分、彻底地发挥所占据的优势。以前日本纺织业和造船业把廉价劳动力的优势发挥得淋漓尽致。至20世纪六七十年代，又在滚珠轴承、叉车、机床等方面极大地发挥了高技术的优势。在施行该战略时，日本企业一般做法都是先努力开发出高技术产品，继而以最大速度形成规模生产，并采取各种手段降低成本。日本人的这一惯用手段不能不说有其高明之处。
（4）建立柔性组织，实施多角化经营战略
所谓柔性组织，就是指企业经营管理无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力。它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。是和日本的企业文化、企业的经营思想分不开的，它强调的是集团主义至上的经营思想，在管理上各种职务的分工界限并不严格，每个职工所承担的工作也有较大的灵活性，一项工作往往由一个集体为主来完成。这种职务、职责、工作任务与分工的灵活性和工作效率的提高便是柔性组织的主要特征，其在日本得到迅速推广。这种柔性组织的发展，在组织机构上全面地适应了产品生产的小批量、多品种、高效率、低价格的转变。靠相机起家的佳能公司就是其中的典型。当佳能公司敏捷地觉察到照相机市场需求量降低时，便及时向印刷机、电子计算机、文字处理机、传真机、复印机等领域转移，实现了经营的多角化，谋求最大的发展。相反，欧美厂家此时却采用的是临时解雇职工以及缩短生产工时这样一些与发展相反的对策，使得曾经名震世界的德国和美国的照相机厂家，多半消声匿迹而去。
（5）采用与上述战略相一致的财务与人事政策
从日本企业飞速发展的实践不难看出，战略问题的确是决定事业成败的关键。日本人把战略的统率功能运用得得心应手，其成功经验得到国际上的广泛关注。日、德等一些发达国家的企业界在20世纪70年代掀起一股企业经营战略研究的热潮，亚洲“四小龙”也紧随其后。改革开放以后，我国对企业经营战略的研究也非常重视。
14.3.3 日本企业管理中遇到的新问题
战后，日本经济得以快速恢复，并在20世纪六七十年代呈现高速发展。在此时期，日本的企业也取得成功。企业成功的原因，既有日本特殊的文化因素，也有企业所采用的经营策略、管理技巧和方法等因素。尽管一个民族的文化是长时间的沉淀，但环境的变化将对文化的传承产生重大影响，植根于文化之上的管理策略也面临挑战。20世纪80年代以后，随着国际国内形势的变化，日本企业也面临着一些新的难题和挑战。其企业管理的三大支柱，终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会，也发生了危机。其原因有两个：一是现代国际市场上的竞争是跨国公司的竞争，企业需要走出国界实施全球化布局来应对竞争，而日本的文化及管理方法和技巧一旦脱离了它的生存环境就会失去它应有的效能；二是日本现代的年轻人是在经济繁荣的环境下长大的，他们没有像他们的父辈那样受过战后的艰苦，也没有受到较深的传统文化的影响，在他们的思想观念上对日本的那种按部就班的企业制度和不强调个人价值的集体主义精神持抵触或否定态度。这样日本的企业在新的形势下就遇到了一些亟待解决的新问题。
一是文化传统的继承问题。如何在新一代年轻人身上把传统的对企业的效忠精神传下去是首先要面对的问题。因为这种精神直接关系到日本企业的管理模式与管理策略，从而直接影响到日本企业的竞争力，但是这里的影响原因较多。第一个原因是年轻人价值观的转变。新一代年轻人受现代西方价值观的影响，强调个人价值，个性化倾向较强，不喜欢别人干涉个人的生活，尽管表面上还是顺应周围的环境，但是在20世纪80年代所举办的青年意识调查显示，希望对社会有贡献的人只有9%，这个问题关系到能否产生出优秀部属的问题。由于现代年轻人的依赖性和以前不同，除了个人因素以外，第三产业的迅速发展，也提供了实现个人价值的条件。这样目前的大多数年轻人，知道了从别人处找到可依赖的利益和权利，相对而言就不愿意付出人生价值帮助别人了。在这种思想的指导下，转换工作就有了思想基础，以前曾认为转换工作是禁忌，而现在在年轻人中间有3次以上转换工作经验的人已不足为奇了。第二个原因是企业的终身雇佣和年功序列制限制了年轻人的晋升欲望与晋升通道。现代年轻人大多渴望快速成功上升，尽管在现实中这种机遇很小，但终究有梦想与希望。而企业的终身雇佣和年功序列制进一步降低了年轻人的这种希望，明显地知道在这样的企业上升到总经理位置上的人是不多的，并且这种晋升和工作绩效没有必然联系，需要长时间地认真工作与艰苦奉献，这样就进一步挫伤了年轻人的积极性。第三个原因，日本自身文化的迷失与异化。现在即使有很多国家学习日本企业文化，但日本企业文化赖以产生、发展的日本民族文化却有异化，走向迷惘的趋势。如今在日本有一种强烈的想得到西方，特别是美国认可的愿望。在日本，到处可见青年人染黄发，说英语，对日本传统习俗持一种反叛蔑视的态度；到处可见日本人对白种人真诚友好，对其他黄种人、黑人虽表面上点头鞠躬，但骨子里充满蔑视的日式的虚伪。
二是文化嫁接问题。日本在吸收其他民族文化的过程中消化能力极强，但是一旦形成了他们自己的文化特征以后，再回到其文化的发源地时就发生了问题。由于日本现在是世界第三经济大国，在国际上有着一定的经济地位，大日本主义的民族情结很重，这样在实行跨国经营战略的过程中，日本企业就面临着一个新的问题：如何将国外当地录用的职工有机地融入企业。这个问题直接关系到日本企业的国际竞争能力。招收当地的工人，录用当地优秀的管理人才，是保持国外企业生产活动连续性的决定因素，企业要国际化就不能回避这一跨文化管理的问题，这是企业是否能成功的一个必要的条件。
上述两个问题引发了日本需要面对的一系列管理难题，如外籍员工是否是日本企业的正式职工，能否作为企业的后备干部，如果不能又如何调动其积极性；日本的企业文化等管理制度怎样才能适用，如果能，那么终生雇佣制和年功序列制也应该适用，这样如果经营不善企业发生了倒闭，员工怎么办；在日本海外企业工作的外籍员工能不能被溶解于致密的日本企业文化之中，是标志着日本企业能否在国际市场竞争中取胜的一个重要因素等。[14]
14.3.4 日本管理代表人物的管理思想
在日本经济的快速发展中，诞生了一些非常成功的企业家与企业，他们的管理思想独具特色。
（1）松下幸之助[15]与松下电器的管理思想
松下幸之助是日本著名企业家，日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”，是“事业部”“终身雇佣制”“年功序列制”等日本企业管理制度的首创者。松下电器制作所从一家很小的家庭小作坊经过40多年发展成国际大公司（1959年设立国际总部），再到全球著名的现代化大企业。松下幸之助及其领导的松下电器产业公司，形成了一套具有特色的经营管理思想。
塑造企业使命观念，是松下管理思想的第一个特点。松下认为，“企业是为了人类和平、繁荣和幸福而存在”，这是松下的名言。他主张企业利润并不是企业存在的根本目的，而是企业为人们作出了贡献后社会给予企业的报酬。那种唯利是图，不惜以次充好、假冒伪劣、坑害人类的做法，是难以长久的。松下电器公司的纲领上直接表述为“贯彻产业人的本分，改善社会的生活，用来寄予发展世界的文化”，这是一个完成企业使命的自觉过程。要求职工自觉地为完成这一使命而工作，并认识到这一使命绝不是一代人能完成的。
用人与育人结合，是松下管理思想的第二个特点。在用人方面，做到知人善任，用人不疑。用人不拘学历，而是注重实际水平，并善于发现和大胆任用与学历无关的人才，破格提拔，委以重任。而对足以信赖的人总是充分信任，相信他的责任感与工作热情，做到疑人不用、用人不疑。松下认为，企业要发展壮大，要服务于社会，重要的一条是加强对职工的培养教育。松下有句口号：“在制造产品前，首先是培养人才”，认为“只有人的智慧与自动化结合起来，才能创造更多的财富”。而且，松下电器产业公司培养人才的特点，在于非常注重实践，强调工作岗位就是最好的学校，并在此基础上不拘一格广选人才。
潜心经营，树立创新精神，是松下管理思想的第三个特点。松下幸之助认为，经营方式是多种多样的，世间的事物无时无刻不在变化，经营能否改善，归根结底取决于经营者对它的兴趣。改善经营状况：一是要设法更新商品。他认为，作为商人有一点是万不可忽视的，这就是“改进商品”。二是要努力减少次品。三是在进行决断时，要将直觉与科学结合，二者相得益彰。四是把改善经营视为经营者自己责无旁贷的义务，坚信只要尽到努力，就一定会获利。五是保持信誉，适应新的形势。从事经营不能一味依赖字号和过去的信用，而要经常了解顾客现时的需要，并努力去满足不断变化的要求，这样才能日新月异，不断赢得新的信誉。六是设计未来，领导时代潮流。要求经营者高瞻远瞩，能够预见在一年甚至三年后的情形，并身体力行、脚踏实地地去实现自己的理想。
关注市场，是松下管理思想的第四个特点。了解市场、利用市场，以市场作为产品生产的出发点和归宿。及时了解顾客的需求，经常派人到各销售点去，了解产品销售状况和顾客对产品的意见与要求，以“顾客代理人”的心情不断研制顾客所需要的新产品。
谋求共存共荣，是松下管理思想的第五个特点。松下公司作为一个庞大的企业集团，要兴旺发达，很重要的一点是要信赖社会，要适应社会，与社会共存。而作为企业，赢利是必需的，但要求得到社会的理解，要让社会赞同公司赚取合理利润的做法。而要赢得社会的理解与赞同，就要诚实经营，从严治“家”，谨防管理不善；要坚持原则，不可违心做事；要始终不渝，主张公正竞争；以弱制强，依靠合格经营者的领导。[16]
（2）丰田章一郎与丰田企业的管理思想
丰田章一郎（shoichiro toyoda）[17]是日本著名的企业家，日本丰田汽车株式会社董事长，丰田公司名誉会长和日中投资促进机构会长，他凭借强烈的进取精神，不断创新与迎接挑战，使“丰田”在1990年生产的汽车数超过美国通用汽车公司，成为世界第一大汽车制造公司。丰田汽车公司的发展与壮大与丰田章一郎及其团队的管理思想是分不开的。
第一，建立产销分开、独立经营的销售管理模式。1950年，丰田公司将汽车生产公司与销售公司分开，实施产、销独立经营的管理模式。这两个公司在资本和经营上完全独立，并且完全平等，实施以销（量）定产（量），而不是以产定销。生产公司和销售公司共同决定产销计划、生产数量、品种和交货时间。生产公司生产的汽车全部卖给销售公司。销售公司则和下属经营商店签订合同，把汽车批发给经销店，通过建立“推销责任区域制度”，强化销售责任，扩大销量与产量。
第二，重视人的管理。企业管理最重要的是对人的管理。为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田采取多种管理措施重视对人的管理。首先，利用正式“教育”和非正式“教育”加强思想灌输，让职工在思想上“爱丰田”“忠于丰田”，做一个“努力、诚实、谦虚”的“丰田人”，以协调劳资关系。其次，建立相对完善的职工服务体系，通过福利主义，从物质上引诱职工。第三，设立有奖励报酬合理化建议制度，鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议；只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议一经被采纳，就根据效益支付报酬。
第三，推行“看板”生产管理。“看板”管理是丰田汽车工业公司生产管理“合理化”的精华，是一种科学的管理方法。与其他汽车工业公司相比，它有明显的独到之处。“看板”是装在一个长方形塑料袋中的纸卡，上面写着零件名称、号码、数量、生产时间以及运送数量、运送计划、运送地，存放位置等。“看板”管理就是按照“看板”上所注明的要求，利用它在丰田汽车工业公司内部以及丰田与协作企业之间相互传递情况，实行后工序向前工序领货，从而使各个生产工序都能在必要时间领取必要数量的必要零部件，以实现“非常准时”，消除无效劳动和不必要的在制品，达到了降低生产成本和提高经济效益的目的。
第四，重视质量管理。丰田汽车公司高度重视产品质量，把产品质量看成是“公司的生命”。公司自建立以来，一直把“生产优良产品，提高丰田质量声誉”作为基本方针。并从1961年开始，实行全公司性的质量管理活动：在产品规划、产品设计、生产准备、采购、生产、销售、服务等各个阶段中，管好质量，进行严格检查，保证产品质量；对顾客进行适宜的服务；并对以上活动进行监查。公司把上述一系列活动编成体系，制定了公司的“质量保证规则”，明确规定了从产品规划到销售服务的各个阶段的保证。在生产阶段，加强对每道工序的质量检查，并在丰田汽车公司内组织了四千个质量管理小组，每个小组约10人，以消灭疏忽过错，达到保证质量和注意安全、节约成本的目标。
第五，加强人力资源管理。在人员招录上，每年固定录用一定名额，适当录用一些女职工，因为女职工在结婚后多数退职以加快职工周转和便于根据景气状况自然调整职工；新录职工来源面广，以广泛地网罗人材，避免来源集中以形成“学阀”。在教育和训练上，很重视对职工的教育和训练，采取离职教育、业余教育和通过实际工作进行提高等形式。在职工考核上，制定完善的考核制度，以诱导职工的上进心。如工业公司的“能力评定制度”和“自我呈报制度”，销售公司的“观察表”“人事考核”和“自我呈报制度”。
第六，正确培育非正式组织。丰田公司的老板们利用同乡关系、同年关系、共同爱好等，组成了许多充满“乡土气”“人情味”的“会”，例如按不同出身组织的“会”就有11个，诸如属于男子的有：高中毕业生的“丰生会”、丰田工高毕业的“丰养会”、大学毕业的“丰进会”等等。属于女子的有：大学短期大学毕业生的“草坪俱乐部”，高中毕业生的“绿会”，初中毕业生的“若叶会”，还有以全体职工为对象的车间科室“文娱部会”，以全体女职工参加的“女子部会”等。他们从思想感情入手，将职工吸收到各个“会”里，形成较好的、可控的非正式组织，创造“丰田人”“爱丰田”的感觉。
（3）盛田昭夫[18]与索尼企业的管理思想
盛田昭夫是日本著名的企业家，日本索尼公司的创始人，被誉为“经营之圣”，与被誉为“经营之神”的松下幸之助齐名。盛田昭夫在管理思想上的贡献主要表现为：
1）规范管理，职责明确
盛田昭夫1976年1月盛田任公司董事长，对公司进行了大胆的改革尝试，以使各部门职责明确。首先是建立新的经营班子，加强集体领导，对董事长和经理进行了明确具体的分工，董事长是负责经营的最高领导者，经理是经营的最高负责人，负责日常事务。随着经营责任的分工，设立了以全体理事组成的经营会议，决定索尼集团最高战略。另外，还设立了公司以外的有学识的人参加的经营咨询委员会。
2）具有人本关怀的管理思想
在公司内，盛田主张：应使劳资双方为了一个共同的目的而合作，尽早使劳方部分人员成为资方人员，要力求劳资双方待遇平等，共同合作。盛田主张管理者承担责任，他说，“如果我们正面对一次经济衰退，我们不应解雇雇员，公司应牺牲自己的一部分利益。这是管理的风险和责任。雇员并没有罪，为什么他们就应该受损失呢？”在索尼公司，所有员工都一视同仁，相互敬爱、相互尊重。上班时间，大家都穿一样的夹克衫，在不分等级的餐厅里一起就餐，像一个融洽的大家庭，每个人都是家庭中的一分子，充满着人情味。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而与工人们在一起，以便尽快地认识他们、熟悉他们。
3）灵活的用人制度
在用人方面，盛田昭夫曾写过一本非常畅销的书——《学历无用论》。他认为，学历无用并非看不起学历，而是不能光以学历来评价一个人的价值，以资历为主和看重学历的做法是阻挡许多年轻有为的人发挥能力的一大障碍。在公司内推行一种独特的用人制度，以允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，并允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。盛田昭夫认为，一个人老呆在一个地方，会因为成功而过于自信，从而失去创造力，那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人最具创新精神。
4）关注市场
盛田非常关注市场，重视市场业务的考察，他认为了解自己的市场，想方设法与顾客联系，是销售的最重要的方式，对企业的发展有重要的意义。他善于发明新的市场，盛田说：“索尼是一个先驱者并且从未企图追随其他人。在不断进步的过程中，索尼希望服务于整个世界。它将永远探索未知事物……”当松下公司等受它的激励追随着它时，索尼用一种令人震撼的步伐制造出一种又一种产品，进行着一项又一项的革新。
5）注重创新，争做第一
在索尼公司，有这样一条醒目的标语：“索尼：研究使它与众不同”。这正是索尼人的座右铭。盛田昭夫在公司创建之初就响亮地提出：“做别人所未做的事！”研究市场需求的新动向，不断开发新产品，以创新带动市场，“不创新，则死亡。”
以技术创新寻求企业发展的思想是盛田昭夫的核心管理思想。盛田昭夫认为，知识是企业经营的第一要素，只有持续不断的技术创新才是企业持续发展的原动力，而衡量企业技术创新能力的指标是企业技术研究与开发费用占销售额的比重。创新，要依靠科技开路。索尼在研究开发方面一直投入大量资金，一般年份的研发费用占年销售额的6%，个别年份高达10%。这使得索尼的新产品层出不穷，在电子行业创造了多项世界第一：第一台手提式磁带录音机、第一台微型单放机（随身听）、第一台晶体管收音机、第一台晶体管电视机、第一台盒式录音机、第一台大角度彩色电视机、第一台袖珍遮幅式彩色电视机、第一台平面直角彩色电视机……一个又一个的“第一”闪烁着索尼“永远争第一”的精神。
（4）大前研一[19]的战略管理思想
大前研一在日本享有“战略先生”（Mr.Strategy）的称号，是日本少有的成功的管理学宗师。他认为，企业成功的经营策略，并不是全部来自精确的数字和理性分析，而在于战略的创造性。他的管理思想主要表现在下列几个方面：
一是建立起日本式竞争战略。他长期研究日本的企业竞争战略，认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。日本企业家非常重视与竞争对手比较各自在市场上的竞争地位。因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据，从而演绎出一套完整的竞争战略。
日本式竞争战略包括：一是强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能。这是日本式竞争战略的核心指导思想。二是利用对手的弱点。如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力实行强化经营职能性差异的竞争战略，结果各竞争者都无法凸显其独特优胜之处。在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。三是不断问“为什么”。市场竞争状况瞬息万变，从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的，一个有效的办法就是不断地问“为什么”，发掘更多打破常规、价值非凡的意念，并将这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上，必然为企业带来竞争优势。四是为使用者寻求最大利益。企业生产的产品必须顾及使用者的需要，才能吸引用户购买，愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力。
大前研一认为，一个有效的商业战略，就是通过运用它，能够从竞争对手手中夺得大量领地。有4种方法可以利用，每一种方法的原则性前提是：避免和竞争对手在同样的战场做同样的事情。第一种方法就是将精力集中在成功的关键因素上，第二种方法就是建立相对优势，第三种方法就是“敢为天下先”，第四种方法就是运用战略自由度。
二是提出4种营销战略。大前研一提出了4种可供选择的战略：调整公司资源分配，加强关键部位，提升市场占有率；差异性竞争战略；破坏竞争对手赖以依存的优势；开辟新的市场。他还提出企业战略构架中必须考虑的3个参与者：公司自身（Corporation）、顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。这“战略‘3C’”通常称为“战略三角”，都是商业成功战略的关键因素。
三是提出“五戒”的经营理念。对日本盛行的集体责任制，大前研一提出了不同的见解，主张用建立决策分析班子的方法取代，同时对于决策分析人员，他提出了“五戒”：害怕假设、追求尽善尽美、不彻底掌握成功的关键因素、受到现有条件的限制、凭记忆而不靠分析。
四是采用平衡管理方式。大前研一提出了PPM（Product Portfolio Management）的管理方式，即根据产品构成平衡表进行平衡管理。其主要内容包括：根据多种产品各不相同的效益性、资金周转性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均衡协调，以便从全局上最接近千元的经营目标，如美国通用电气公司变卖计算机事业部，本田公司为发展民用小汽车放弃30%的市场占有率等。
14.4 计划管理学派的管理思想
以国家指令性计划来配置资源的计划管理模式曾经对社会主义阵营的国家经济发展起了重要作用，使苏联的重工业特别是国防工业得到较好发展，对于中国在新中国成立之初的经济发展与在社会主义建设时期也曾起过重大作用。在实行计划经济的时代里，苏联和中国的一些学者在管理方面进行了很好的探索与研究，提出了一些有特色的管理思想与管理方法，在世界管理思想发展史上占有一定的地位。
14.4.1 苏联的计划经济管理思想
十月革命胜利后，苏联在推进生产资料所有制变革的进程中，选择了计划经济体制，并在计划经济体制的影响下建立了涵盖经济生活、政治生活、文化生活和社会生活各方面的高度集中统一的社会管理体制。1937年，苏联第一部社会主义宪法的诞生，标志着苏联计划经济体制的确立。[20]苏联作为实施计划经济发展与管理国民经济的首创者与先行者，积极探索国民经济管理经验。在20世纪60年代和70年代，苏联开展对社会主义生产管理问题的研究，并在1966年和1972年召开了两次关于社会主义工业管理科学组织问题的全苏大会，各种管理流派竞相交流，促进了计划管理思想的发展与管理经验的总结。
（1）经验学派的管理思想
经验学派认为，管理使用的是一种具有普遍意义的而不是社会主义的方法。管理理论或管理经验的运用，无论是社会主义制度还是资本主义制度，它都能改善管理实践。他们认为管理理论应以管理经验，特别是领导工作的经验为依据。所以，苏联的经验学家还集中力量研究国民经济中各级有创造性的领导的主观因素。他们还谋求对实际领导管理的经验分析所得出的归纳原则进行概念化、系统化。大多数经验学家试图将经理的经验和知识传到实际工作者或学者手中。为此，对于培训和提高领导人员能力给予较大注意。在培训上，使多个领导者集合在一起，克服每个人经验的局限性，并使领导者和学者交流思想、取长补短。案例教学法是培训领导者的一种有效的方式。经验学派还对目标管理、项目管理、方案—目标计划、决策、合资公司、管理艺术等问题作了研究和探讨。
经验学派主要运用的概念有案例方法、经营管理策略、领导、咨询、管理教育、组织构想、合理化和机能；主要机构有国立莫斯科大学、塔林工学院、莫斯科国民经济学院、莫斯科管理学院；主要的出版物有《莫斯科大学学报》《组织管理》《工业经济和管理》《生产》；主要的理论家有德年科、波波夫、尤克斯维阿拉夫、哈巴库克、卡梅尼策尔、米尔纳、奥济拉、扎瓦多夫。
（2）控制论学派的管理思想
控制论学派认为，管理是一种将信息加工为纠正机器和有机体活动的信号，或者根据贝格所说，是将一种复杂的动态体系通过影响其可变因素由一种状态转变为另一种新的（更高）状态。它不仅强调了某些组织概念——系统、信息、调节、反馈，而且对行政管理过程提出了与众不同的解释。控制论理论家把各个等级的行政管理机构（商店、生产部门、企业、工业部门）视作一个各单位互相联系的系统。一个单位发生了变化自然影响其他所有单位。在每一个系统中观察者可以鉴别出管理的主体和客体。而且它们之间有一种为一定目的服务的关系：主体（通常是国家或党的机构）在某种为指定目的的范围内领导并管理客体。通过一段时间内不断地处理有关系统运转的信息，以及将信息反馈给系统，主体能将既定的事态提高到更高阶段或在组织上加以发展。由于系统重视反馈以检查并调整自己的行为，所以它是自治的，也能在面临内外干扰的情况下保持平衡。同时，控制论概念并不局限于狭隘的工程技术问题上或非人环境方面。相反，它广泛地应用于社会和经济问题上。如绍林揭示了控制体系和行政管理体系之间重要的相似之处。彼得罗夫发现像计划、组织、调节等管理的基本职能是符合控制论法则的，这些法则实际上包含社会生产各个方面。尽管控制论的表述能力应用到社会现象时受到了猛烈批评，索罗耶任仍试图创立一种在社会主义条件下的公司理论。他的经济控制学概念不仅考虑人的活动，而且引人注目地重新解释了传统的经济范畴。控制论学派还探讨了管理过程的变革、管理信息系统、经营管理竞赛游戏等问题。
控制论学派的主要概念有自动化体系、系统、反馈、调节、控制、信息、环境、规划；主要的研究机构有控制论研究所、系统论研究所、管理问题研究所；主要的刊物有《大脑机械论》《自动化和遥控》《机械学和自动化管理》；主要的理论家有贝格、绍林、格卢什科夫、特拉佩兹尼科夫、索罗耶任、马尔舍夫、杜姆列尔和诺维克。
（3）计划学派的管理思想
计划学派认为，计划是社会主义明确的特性而且是有目的地和系统地发展经济的先决条件；他们把计划与管理等量齐观，或者最低限度地把前者视作社会主义管理的主要因素。根据德罗吉钦斯基的说法，“计划完成生产和行政管理复合体中各个职能……而且协调生产的技术，组织和物质等问题”。它不仅是广阔的知识系统的基础，也是实践活动的基础，而实践活动实际上调节了社会生活的各个因素。计划学派主要由数理学家组成，其主要机构是中央数理经济研究所。计划学派广泛地应用线性规划、投入产出分析、系统工程、一般均衡理论、最优化理论和高速电子计算机等工具。主要的研究机构有中央数理经济学研究所、经济学和工业生产组织研究所；主要刊物有《经济和数理方法》《计划经济》；主要的理论家有德罗吉钦斯基、费多连科、达达扬、坎托罗维奇、拉耶茨卡斯、莫金、阿甘别吉扬和科索夫。
（4）政治经济学学派
政治经济学学派是用马克思主义政治经济学的观点考察管理问题，认为管理学是一门独立的学科。他们着重揭示管理的客观性及其同社会主义经济规律的有机联系，阐明社会主义管理同资本主义管理的本质区别等。这一学派的代表人物及其思想有：①戈顿诺夫在《社会主义生产管理的经济问题》（1975）中阐述了社会主义管理科学同社会主义基本经济规律和历史唯物主义的关系，指出社会主义管理科学的规律涉及政治经济学、科学共产主义、控制论、法学等多个领域，还指出了社会主义管理同资本主义管理的区别等；②切尔科维茨在《社会主义生产的计划性》（1978）一书中认为管理学是一门独立的科学，并探讨了有关管理理论的一系列问题，如广义的管理（包括计划）和业务管理、数量和质量的关系等。
这4个学派代表苏联管理科学的四大流派。在发展社会主义管理科学方面得到主要政治领导人的鼓励，分析家们能够也愿意进行探索。在管理科学这一领域的研究中，三大学派也存在着激烈的竞争与论战，但是竞争结果仍旧含糊不清，以致通常很难确定在管理问题上谁代表当局说话，这种复杂的局面可能应该归因于一些学说和政治因素。[21]
14.4.2 中国的计划管理思想
从新中国成立到20世纪80年代初，中国实行有计划按比例发展的经济体制，管理思想受苏联管理思想的影响，中国的一些管理学者和管理实践工作者，也在探索与思考中国式管理，促进了中国管理思想的传播与发展。
（1）《鞍钢宪法》与“两参一改三结合”的管理模式
“鞍钢宪法”与“两参一改三结合”的管理模式作为探索中国式管理的重要成果，虽然只是昙花一现，未能有效地、持续地发挥作用。但其作为中国式管理的探索，仍然具有重要的意义。
鞍山钢铁厂（简称“鞍钢”）作为苏联援助中国“156项”工程的第一批项目之一，是新中国建设的重点项目，苏方陆续派遣了340多名专家到鞍钢工作，中国也陆续选派了600多名干部、工程技术人员和工人去苏联学习，并从全国各地抽调来许多干部与工程技术人员及管理人员。鞍钢非常重视管理与技术革新，炼钢厂推广“快速炼钢法”，并取得很好成效。同时，在20世纪50年代初，全国钢铁工业总投资近一半用在鞍钢，使之成为中国第一个大型钢铁生产基地和新中国钢铁业的摇篮。
新中国成立后，在工业生产的组织管理上，基本上是模仿苏联的办法。在苏联援建的同时，苏联的集权化科层管理方式也被引进到中国。当时苏联采用的是“马钢宪法”，即苏联的马格尼托哥尔斯克钢铁公司对工厂管理的一套完整办法，该方法上升到法律高度，其要点是：实行一长制，不要党的领导；搞物质刺激，不要政治挂帅；依靠少数专家和一套烦琐的规章制度，不搞群众路线，不搞群众性的技术革新和技术革命。
“马钢宪法”在苏联具有代表性，鞍钢当时实行的就是这套苏联工业管理模式，所属各个厂矿全面落实一长制经验，并相应建立起总工程师、总工艺师、总化验师、总检验师、总会计师的制度。当时，对苏联的经验没有人敢怀疑。1960年，中苏两党的分歧接近公开化，“马钢宪法”被批评为“地地道道的修正主义办企业路线”。因此，中国积极探索新的企业管理方式，提出在国营工业企业中实行党委领导下的厂长（经理）负责制和职工代表大会制，一方面加强了党对企业工作的领导，同时，坚持群众路线，充分发扬民主。作为新的企业管理大法的“鞍钢宪法”，就是在这样的背景下产生的，它既是对“马钢宪法”的否定，也是对苏联权威的否定。
“鞍钢宪法”管理模式的基本内容是：坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，实行“两参一改三结合”，即干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度，领导干部、技术人员和工人群众三结合，开展技术革新和技术革命。[22]
《鞍钢宪法》与“两参一改三结合”的管理模式，体现了重视群众作用的人本主义理念和工程技术人员在技术进步中的重要作用，对中国工业生产的发展产生了极大的推动作用，在世界上也有深远的影响。在日本、欧洲和美国，许多工业管理学家也渐渐认识到“鞍钢宪法”的价值。
（2）优选法、统筹法等管理方法的推广
优选法是指以数学原理为指导，合理安排试验，以尽可能少的试验次数尽快找到生产和科学实验中最优方案的科学方法，即最优化方法。统筹法，又称网络计划法。它是以网络图反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制生产（项目）的进度（时间）和费用（成本），使其达到预定目标，获得更佳经济效益的一种优化决策方法。20世纪50年代后期，在中国数学界掀起了“理论联系实际”“数学直接为国民经济服务”之风，以促进科学管理，在全国范围推广应用“双法”（即优选法和统筹法）。这一时期，著名数学家华罗庚一直考虑如何把数学方法应用到国民经济、应用到管理上去的问题，希望“从我国的实际出发搞出一套适合我国国情的、行之有效的管理科学”，为此，华罗庚在1959—1960年先后在《人民日报》《光明日报》发表了《大哉数学之用》《数学的用场》和《数学工作者要大力为农业服务》等文章，为日后推广“双法”奠定了基础。
“双法”推广主要经过两个阶段，第一阶段为1965年2月至1966年7月，主要推广统筹法。1964年，华罗庚根据生产管理中的“关键线路法”（Critical Path Method，简称CPM）和“计划评审技术”（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）法，创造了“统筹法”。“统筹法”根据我国的情况，是吸收统计、运筹学科中有效的方法，形成在我国行之有效的管理科学。当时，华罗庚写信报告毛泽东主席建议推广、普及统筹法，并得到毛泽东的肯定。1965 年2月，华罗庚率其学生18人到北京电子管厂搞统筹法试点工作，运用统筹法改进管理工作和工艺流程。此后，他们到西南、天津、长春、河北等地推广统筹法，并取得较好成效。1966年6月，“文化大革命”开始，统筹法推广、普及工作停止。
第二阶段为1970年4月至1982年7月，主要推广优先法。1970年4月20日，华罗庚到国务院一些部委负责人会议上介绍统筹法和优选法，会上有人提出要华罗庚到他们那里去普及“双法”，例如第二汽车制造厂与二七车辆厂等。于是开启了第二阶段的“双法”推广，但着重点是普及优选法工作。优选法普及工作首先从化工方面开始，即上海炼油厂的“硅片清洗液”配方问题上，经优选法安排试验，很快获得成功。此后，在全国各区域与领域推广。
为使“双法”推广成功，华罗庚和他的助手们创造出一系列独特的推广方法。这些方法主要包括：组织形式、讲解方式、效果判定3个内容。
组织形式。“双法”推广，涉及为数众多的地区、部门以及各行各业的工作者，这就决定了它必须以一种有效的组织方式展开。他们选择了“双法”推广小分队这一最具特色的组织形式。小分队的成员包括工人、管理干部、技术人员、数学家、数学教师、大中学生组成，主要成分为前三者，即工人、管理干部和技术人员，因此当时叫做“三结合小分队”；在组织形式上采取广泛吸收各种成员加入、推广内容从理论到具体方案的多样化、推广“双法”组织网络的全国化等形式以加强推广。
讲解方式。管理科学的方法往往与数学知识联系在一起，具有一定的抽象性，不易为人们所掌握和运用。华罗庚等人在推广“双法”的过程中，成功地创造出具有形象化、具体化和工人讲解等特征的一些通俗易懂的讲解方式，使普及对象能够迅速地理解、掌握并应用“双法”。
效果判定。管理理论是为实践服务的。“双法”推广的目的，是提高管理科学意识，解决管理问题。在推广“双法”过程中，华罗庚等人创新地提出“满意解决”问题的标准，即在实践上，只要得出一个满意的效果而不一定是“最优解决”，因为“最优解决”在实际应用中并非总是必要的，有时甚至是难以办到的。遵循这一思路，他们成功地解决了大量实践问题，提高了“双法”推广的影响力。
“双法”推广意义巨大，对于促进中国应用数学领域的发展和对日后中国管理科学实践的发展都具有重要的积极作用。[23]管理是一门学问，一门艺术，也是一种文化。中国是一个拥有5 000多年文明的社会主义国家，需要拥有自己的管理科学，才能解决中国的管理问题，所以推广“双法”在中国管理科学化道路上具有里程碑式的意义。
①最早提出建立中国自己的管理科学的构想。华罗庚选择与推广“双法”，并不是停留在寻找与应用几个实用的管理方法，而是着眼于“创造出一些适合我国特点的更有效的方法”，以“搞出一套适合我国情况的、行之有效的管理科学”。正是从我国的实际出发，以创造中国的管理科学为目标，华罗庚才针对我国的生产管理实际选择了统筹法，针对质量管理实际选择了优选法，迈出了创立中国自己的管理科学的关键性的一步。
②产生了巨大的、有益的影响。以华罗庚为首的“双法”普及工作，不仅在中国得到政府的充分肯定，在国际上也受到高度赞扬；“双法”推广，区域遍全国、行业涵盖各领域、人员包括各个层次，增强了中国科学管理的普及化，解放了人们运用科学管理的思想，实现了“群众性”“实践性”“理论性”的三统一。
③创造出普及科学管理推广方式的新路子。“双法”推广所积累的经验为科学管理推广提供新的思路与新方式。在讲解方式上尽可能通俗易懂，便于学习和应用；在推广程序上由点到面，从车间、项目再逐步推广到整个工厂、整个城市、整个省、整个自治区；在推广的组织形式上，采取小分队、网络形式。
④取得了明显的经济效果。“双法”普及推广，提高了管理水平，增加了产量，提高了质量，降低了人、财、物的消耗水平，取得了一些典型性的成果。如上海炼油厂酚精炼扩建改建工程，通过运用“双法”使原来需要20余天的工程在6天内完成，创造价值280万元；上海热工仪表所氧化膜问题，通过运用优选法，提出几个实验方案，一天之内进行14个试验，找到一个质量可靠而清洗时间只需3分钟的理想配方。此外，如沙市棉织印染厂“白纱咔”质量问题、大庆油田提高原油产量和质量问题、北京化工厂催化剂使用问题等。
【注释】
[1]路德维希·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy，1901—1972），美籍奥地利理论生物学家和哲学家，一般系统论的创始人。生于奥地利首都维也纳附近的阿茨格斯多夫，1926年获维也纳大学哲学博士学位，在该校任教。1937年起，先后在美国芝加哥大学、加拿大渥太华大学、阿尔贝塔大学、纽约州立大学等处任教。提出了一般系统论的初步框架，1945年在《德国哲学周刊》18期上发表《关于一般系统论》的文章，但不久毁于战火，未被人们注意。1947年在美国讲学时再次提出系统论思想。1950年发表《物理学和生物学中的开放系统理论》。1954年与A.拉波包特等人一起创建一般系统论研究会，出版《行为科学》杂志和《一般系统年鉴》。贝塔朗菲的重要贡献之一是建立关于生命组织的机体论，并由此发展成一般系统论。1955年的专著《一般系统论》，成为该领域的奠基性著作。1972年发表的《一般系统论的历史和现状》，把一般系统论扩展到系统科学范畴，
[2]诺伯特·维纳（Norbert Wiener，1894—1964），美国应用数学家，控制论的创始人。11岁进入大学，18岁获得博士学位，接着开始了在麻省理工学院的辉煌生涯。他以《控制论》一书发起一场科学革命，他的著作对20世纪的科学和社会产生强烈影响。代表作有《控制论》（1948年）。
[3]肯尼思·博尔丁（Kenneth Ewart Boulding，1910—）出生于英国利物浦，1928年进入牛津大学，师从著名经济学家莱昂内尔·罗宾斯（Lionel Robbins），1937年起定居美国，先后在密执安大学、科罗拉多大学等校任教。1949年获得“约翰·贝茨·克拉克奖章”，1962年被美国学术团体理事会评为美国十大教授之一，1968年当选美国经济学会会长，1979年当选为美国文理研究院院长，先后获得13个大学的名誉学位。
[4]申农（C.E.Shannon，1916—2001），美国麻省理工学院教授，现代通讯理论——信息论的创始人、影响人类社会进程的科学家。1941年进入贝尔实验室的数学部门，一直工作到1972年。1956年成为MIT的访问教授，两年后成为终身教授。代表作有《通信中的数学理论》《加密系统的通信理论》等。
[5]伊利亚·普里高津（Ilya Prigogine，1917—2003），比利时化学家、物理学家，1977年诺贝尔化学奖获得者，非平衡态统计物理与耗散结构理论奠基人。1917年生于莫斯科，1945年在比利时布鲁塞尔自由大学获博士学位后留校任教，后聘为教授。1953年当选比利时皇家科学院院士。1967年当选美国科学院院士。代表作有《化学热力学》《不可逆过程热力学导论》《非平衡统计力学》和《非平衡系统中的自组织》等。
[6]哈肯（Harmann Haken），德国物理学家，协同学创始人。1927年生于德国，1951年获埃尔朗根大学数学哲学博士学位并留校任教，1956年任理论物理学讲师。1960年任斯图加特大学理论物理学教授，从事激光理论和相变研究。1969年提出“协同学”一词，建立序参量演化主方程，解决了导致有序结构的自组织理论框架，并用突变论在有序参量存在势函数的情况下对无序—有序的转换进行归类，于20世纪70年代创立了协同学。代表作有《激光理论》《协同学—物理学、化学和生物学中的非平衡相变和自组织引论》。
[7]勒内·托姆（Rene Thom，1923—），法国数学家，突变论创始人。1951年获法国国家博士学位。自20世纪60年代起他潜心研究突变现象，1968年发表《结构稳定性与形态发生学》，系统论述了突变理论，他因此获得国际数学界的最高奖—菲尔兹奖，齐曼把这一理论定名为“突变论”，并将它纳入系统论范畴。突变论的出现被称为“是牛顿和莱布尼茨发明微积分300年以来数学上最大的革命”。
[8]弗里蒙特·卡斯特（Fremont Kast），美国西雅图华盛顿大学的教授，著名的管理学家，系统管理学派的代表人物。代表作有《系统理论与管理》（1963年，与罗森茨韦克和约翰逊合著）和《组织与管理——一种系统学说》（1970年，与罗森茨韦克合著）。
[9]詹姆斯·罗森茨韦克（James E.Rosenzweig），著名管理学家，系统管理学派代表。1963年与约翰逊、弗里蒙特·卡斯特三人合写《系统理论和管理》，1970年与弗里蒙特·卡斯特合作发表《组织与管理：系统方法与权变方法》，比较全面论述了系统管理理论。以他为代表的系统管理学派主张要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。
[10]詹姆斯·格黑尔·米勒（James Grier Miller），实用系统理论的代表人物，其生物学系统观是把系统及其部分划分为有机确定的子系统，被称为“生命系统论”。米勒具有开创性意义的实证性类群研究，是在权变理论基础上发展起来的。
[11]梅·萨洛维奇，数学系统理论的代表人物。发展了演绎法，用这种方法引入系统概念，通过映射概念研究系统之间的关系，可通过对集合M或集合R或两者增加更多理论条件，来加以验证所获系统的丰富程度。
[12]孙耀君.西方管理思想史［M］.太原：山西人民出版社，1987：560⁃562.
[13]艾伯伦，斯陶克.企业巨子［M］.北京：北京出版社，1990：240⁃245.
[14]郭咸纲.西方管理学说史［M］.北京：中国经济出版社，2003：560⁃563.
[15]松下幸之助（1894—1989），出生于日本和歌山县。1903年到大阪一家火盆店当小伙计。1905年到一家销售自行车的商店工作。1910年进入大阪电灯股份有限公司作室内配线徒工。1917年在该厂破格提升为公司里最年轻的检验员。1918年创建松下电器制作所，生产改良附属插头，雇佣3个员工。1925年年底当选为区会议员。1933年松下电器厂扩设三个事业部（收音机事业部；电灯及电池事业部；配线器材、合成树脂及电热器事业部）。1935年将公司改组为股份有限制。1958年6月接受荷兰政府颁发勋章。1959年3月创立关西日兰（荷兰）协会，9月设立美国松下电器公司，11月成立国际总部。1961年辞退总经理，就任董事长。1965年4月在公司实施每周工作五日制。1973年辞掉董事长职位，改任顾问，捐款50亿日元给日本的各级行政单位。1980年创立财团法人“松下政经塾”。代表作有《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》（1977年）和《成功的哲学——我的经营观》（1984年）。
[16]松下幸之助.松下幸之助传［M］.北京：中国卓越出版公司，1991：78⁃100.
[17]丰田章一郎（shoichiro toyoda），丰田汽车缔造者的丰田喜一郎的长子，1925年出生于日本静冈县，1947年毕业于名古屋大学工学部机械、东北大学研究生院工科，1955年取得机械工学博士学位。1952年加入当时的丰田汽车工业担任公司董事。1957年担任丰田汽车公司第一个轿车生产工厂“元叮工厂”建设委员长。1982—1992年，任丰田汽车工业与丰田汽车销售公司合并后的丰田汽车公司的社长。1986年5月出任日本汽车工业会会长；1992—1999年任公司会长，1999年起任公司名誉会长。1994年至2006年担任了经团联（后为日本经济团体联合会）会长。1999年至今一直任日中投资促进机构会长。2009年退出董事会。
[18]盛田昭夫（1921—1999），生于日本爱知县，大阪帝国大学物理科毕业后在海军任技术中尉，战后初期曾任东京工业大学讲师。1946年与他人合伙设立东京通信工业公司。1958年1月东京通信工业公司改为索尼公司。1955—1965年10年间，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音机、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声；1965—1975年10年间索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，使其业务蒸蒸日上。1976年1月任盛田公司董事长，1993年因身体健康原因辞去董事长职务。1999年去世。
[19]大前研一（Kenichi Ohmae，1943—），出生于日本九州岛，毕业于东京理工学院，后在美国马塞诸萨州理工学院获得核工程学博士学位。1972年加入麦肯锡咨询公司，任东京办事处主管，也曾做过日本前首相中曾根康弘的顾问。他天分很高，是名核物理学家、作家，长笛演奏水平很高。其代表作有《战略家的思想》（1982年）、《21世纪企业全球战略》（1985年）、《企业参谋：战略决策中的分析方法》（1986年）、（企业家的战略头脑年）（1986年）、《企业成熟期的成长战略》（1987年）、《企业变革期的体制转换战略》（1988年）、《企业战略思考》（1988年）、《企业参谋：战略性思考的集团》（1989年）、《无形的大陆：新经济的四种战略法则》（2003年）等。
[20]房广顺.十月革命后苏联选择计划经济体制的若干背景［J］.马克思主义研究，2009（9）：89.
[21]汤姆逊，维默尔.当代苏联管理中的几个学派［J］.俄罗斯研究，1986（2）.
[22]刘振华.“鞍钢宪法”出台始末［J］.中国档案，2009（1）：82⁃84.
[23]许康，劳汉生.中国管理科学历程［M］.石家庄：河北科学技术出版社，2000：635⁃652.
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