战略管理理论的学派

9.2.2　战略管理理论的学派

目前，战略管理的理论可以归纳为两大学派，即市场结构学派和资源配置学派。

1.市场结构学派

迈克尔·波特作为市场结构学派的代表，其理论观点形成了市场结构学派的理论的主流，该学派认为：战略管理的关键是确定企业的相对竞争优势，而竞争优势的建立，市场结构起到重要作用。行业吸引力是企业盈利的主要决定因素，只有首先研究企业外部行业结构和内部优势后，才能进行战略选择。企业战略管理的基本过程是：分析有吸引力的行业及其周围的环境；识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略；实施选定的战略。

市场结构学派深入分析了行业及其周围的竞争力量结构，从而对处于行业内的企业的获利能力和水平作出判断。该学派理论的实践意义在于：经营者在制定战略时，应从更广泛的视角审视所处行业的竞争态势，用“放大镜”去观察可能会对企业形成威胁和提供机会的众多结构性因素，通过系统评价行业内外各种竞争力量的相对强度，把握行业环境的基本态势，以便形成更好的竞争战略。

2.资源配置学派

资源配置学派的基本观点是：企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，指导和解决企业发展中的一切重大问题。这一学派的主要代表人物是美国学者安索夫（D.Ansoff）、霍弗（C.W.Hofer）、申德尔（D.Schendel）、英国学者福克纳（D.Faulkner）、鲍曼（C.Bowman）等。资源配置学派的具体观点表现如下：

（1）战略“四要素说”。安索夫最早对战略的基本构成进行了概括，于20世纪50年代提出来战略由四个要素组成，并对他们之间的相互关系作了说明。战略的四要素即：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。将这四个要素组合起来可以产生合力，从而提供企业经营活动和共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合、未来产品与市场组合之间的关联。有了这条经营主线，企业的内外人员都可以充分了解经营的方向和实力。

第一，产品与市场范围。产品与市场范围主要说明企业在其行业中产品与市场地位是否占据优势。

第二，增长向量。增长向量指出了企业经营运行的方向、趋势，它指出了企业在一个行业里的发展方向，而且指明跨越行业界线的方向。

第三，竞争优势。竞争优势是指组织所寻求的、表明组织某一个产品与市场组合的特殊属性，以给组织带来强有力的竞争地位。

第四，协同作用。协同作用指联合作用的效果。协同作用可以分为：销售协同作用——组织产品使用共同的销售渠道；运行协同作用——组织内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用——在一个经营单位运用另一个单位的管理经验、专门技能。

总之，战略的构成要素是相互联系、相辅相成的。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出范围的方向；竞争优势指出组织最佳机会特征；协同作用则发挥组织总体获利能力的潜力，提高组织获得成功的能力。

（2）企业能力理论。20世纪80年代中期以来，由马歇尔（Marshall）、潘罗斯（Pwnros）、和里查德森（Rchardson）等人倡导的“企业内在成长论”，获得了长足的进步，并在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。即关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，企业能力理论认为：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占有市场竞争优势具有决定性的作用；企业内部能力、资源和知识积累是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。因此，企业能力理论是对产业组织理论“结构—行为—绩效”分析的替代，也是对波特产业分析模型运用于战略管理领域分析方法的替代。

企业能力理论包括两个相互对立却又相互补充的流派。一个流派是基于资源的理论。基于资源战略观点假设资源是异质的和不可转移的，为此其结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。另一个流派是动力能力论。该理论主要侧重于发展组织间协调和协调专门化活动等理论。这两个流派都是建立在“企业内在成长论”的基础上的，都试图建立一种解释多产品生产企业如何在关联性多元化经营战略和非关联多元化战略之间进行抉择的理论模式。

（3）核心竞争力理论。海默（G.Hanmel）和帕拉哈德（C.K.Prahalad）在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对于企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的关键任务是创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。从短期范围来看，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献；从长期范围来看，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去生产市场还未预见的产品的能力。竞争优势的来源在于企业能巩固企业整体的技术和生产能力，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力。

海默和帕拉哈德将核心能力定义为各种技术和生产技能的组合，它贯穿于企业的金字塔式的产品线中。具有核心能力的企业更具有多元化扩张能力，因为核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。

核心竞争力是指企业开发独立产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。核心竞争力包括运行能力和制度能力。运行能力指企业员工拥有的知识、技能、企业技术运行体系和事物系统等。制度能力包括企业管理体制、管理风格、创新能力及价值观等。作为组织核心竞争力有三个特征：

第一，外延性。核心竞争力为组织通向各种市场提供潜在通道，可以对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献。核心竞争力就像一个“技能源”，将其能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足，随着产业、技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品、创造出众多意料不到的新市场，它是组织竞争优势的根源。

第二，耐久性。耐久性是指其提供利润的持久程度。作为组织战略资源或资产的核心竞争力应是深深扎根于组织中，溶于在组织文化和管理模式中，在历史的磨砺中显示持久的韧性。

第三，独特性。核心竞争力有与众不同的独到之处，不易被人轻易转移或模仿。组织不能靠简单模仿其他组织而建立自己的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造和在市场中的磨炼才能建立。

核心能力的作用具有两个方面：一方面，核心竞争力作为创新的资源和支持系统，当它适应竞争环境和组织发展战略要求时，能有效地促进组织发展。另一方面，它必须适应组织外部技术、市场和社会的变化，如果核心竞争力不适应外部环境变化，那么它就成为了阻碍组织创新和发展的消极因素。这种消极作用源于“核心竞争力刚性”，即由于核心竞争力具有耐久性，当外部环境变化时，这种耐久性很容易表现出抗拒变化的惰性。