战略管理理论演进

第二节　战略管理理论演进

纵观战略管理理论的发展历史，战略管理理论主要经过三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。

一、以环境为基点的经典战略管理理论

20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（Chandler）的《战略与结构》一书的出版，拉开了企业战略问题研究的序幕。钱德勒在其著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。钱德勒因此被公认为研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”（Design School）和“计划学派”（Planning School）。

设计学派以哈佛商学院的安德鲁斯（Andrews）教授及其同仁们为代表。该学派在主张经营战略和组织（企业）自身条件与所遇到的机会和适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。其理论认为，首先，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，因为，这将涉及企业的竞争环境和企业发展的外部极限。其次，高层经理人员应是战略制定的设计师，并且，他们还必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。

计划学派则是以安索夫为杰出代表。安索夫在1965年出版了《企业战略论》一书。以他为代表的计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程：企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等等。1972年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了《战略管理思想》一文，正式提出“战略管理”的概念，为后来的企业战略理论的发展奠定了基础。安索夫还出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式。它认为，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。

二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

忽视了对企业竞争环境进行分析与选择是经典战略理论缺陷之一。波特（Ponter，1980）在一定程度上弥补了这一缺陷。他将产业组织理论中结构（S）—行为（C）—绩效（P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择基于以下两点考虑：

（1）必须选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，一个选择朝阳产业的企业要比选择夕阳产业更利于提高自己的获利能力，因为一个企业所选择的那个产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力与机会的重要因素。

（2）必须在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力（进入者威胁、替代品威胁、现有竞争对手的竞争以及买方和供方讨价还价的能力）所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面压力所产生相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。对于表象之下压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来”。在此不难发现，企业可以通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业（市场）结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势，提高自己的盈利能力。波特的研究正是按照这样的思路展开的。首先，他构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业潜在利润和吸引力的五方面竞争力量，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其次，波特通过对各个具体产业如零散型产业、新兴产业、走向成熟的过渡产业、夕阳产业以及全球性产业等的环境进行分析，把上述三种通用战略加以具体化。

与经典战略理论相比，竞争战略理论有了进一步的发展。该理论指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对其有吸引力产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中又存在经营状况很差的企业；受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终等等。波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的《竞争优势》一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心能力理论便迅速地发展起来。

三、以资源、知识为基础的核心能力理论

信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不将其所关注的目光从其外部产品市场环境转向其内在环境，并注重自身独特资源和知识（技术）的积累，以形成特有的竞争力（核心能力）。20世纪80年代中期“资源观”（resource based view）和20世纪90年代初“知识观”（knowledge based view）的提出就恰恰体现了这一转变。

该理论假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制。企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahald＆Hamel，1990）。因此核心能力的形成要经历企业内部资源、知识技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能成为获取超额利润的决定性因素。这表现在战略管理实践上，就是要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业经营。

核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的）、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其他企业无法获得的）、难以替化（没有战略性等价物）的标准之时，才成为核心能力，并形成企业持续的竞争优势。因而，要培养和发展核心能力，企业应首先分析自身的资源、知识和能力状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。此外，在选择那些可能成为核心能力的同时，还应关注未来新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能力。为此，企业应根据对人的需求欲望、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的核心能力，从而使自己永久地保持核心能力的领导地位，成为未来产业的领先者。