领导变革理论的演进

传统的管理理论，主要是与工业化相适应。各国工业化的模式和目的都不同。在英国和美国，工业化由追逐利润最大化的商人阶层发起；在德国和法国，工业化主要由政府发起，为政府的经济、军事目标服务。因此，美国的泰勒、法国的法约尔和德国的马克斯·韦伯，从自己独特的时代背景出发，形成了当时普遍运用的管理蓝图或理论。这些理论的共同特征，是偏好定量化和工程化，追求秩序、偏好保守，排斥变化和不确定性。

组织变革则是一种破旧立新的活动，可能是对组织内部的环节进行更动，也可能是对一个组织的彻底再造。当世界更息息相关、复杂多变时，普遍主义的管理理论已经明显滞后，特殊主义的领导变革理论随之兴起。与信息化时代相适应，领导变革理论更加重视知识、能力和人才，强调人性化、个性化和艺术化的领导；更加重视顺应、推动和引领变化，主张善于从变化中寻求机会。

20世纪60年代之前，组织往往被看作是一个封闭的、与环境隔绝的体系，由一组很容易确认的因素构成。但是，伴随经济和技术的飞速变化，组织开始面临更多外部竞争压力，权变理论由此应运而生。权变意味着“视具体情况而定”，这一理论认为，组织是一个开放的系统，它的运转和有效性，依赖于其在某一时间面对的情境变量，且这些变量随着组织的不同而不同。因此，变革的要核在于从复杂情境中寻找到关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，进而针对一定情境适用相应的变革对策。

由于并不存在最佳的方法，一旦领导环境发生显著变化，权变理论就显得消极和被动了。与此形成强烈对比的是，领导变革理论则是积极的、主动的变革，“在被迫变革之前就进行变革”，是更深层次、更有远见的变革。这就要求领导者具有超人的魅力，要求更加关注追随者个人价值、思想境界的提升，要求进一步推动社会的发展和进步。总之，变革领导更加富于创造性，领导的目的也更为明确。

1978年，政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯试图将领导者与追随者的角色相互联系起来，提出了两种基本的领导类型：交易型领导和变革型领导。他认为，大多数领导者和追随者的关系是交易型的。领导者接近追随者，是着眼于以物易物：以工作换选票，或以补助换竞选捐助。诸如此类的交易则构成了领导者和追随者之间关系的主流，特别是在各种群体、立法机构和政党中。

变革型领导，虽然更为复杂，却更为有效。变革型领导者确认并利用潜在的追随者现有的需要或要求。但不仅如此，变革型领导者对追随者的需求与动向十分敏感，还能够发掘追随者潜在的动机，试图去满足其更高的需要，并且使追随者成为全身心地为己效劳的人。变革型领导的结果，就是形成一种相互激励和提高的联系，“领导者与追随者彼此提升，使动机和士气达到更高层次”。这种联系会使追随者转化为领导者，也可能使领导者成为道德的代言人。在伯恩斯看来，毛泽东和甘地深得变革型领导之精髓^[5]。