战略管理理论评述

1.3　战略管理理论评述

经典战略管理理论缺少对企业将要进入的产业进行分析与选择，它以现成的产业市场为基础，要求企业适应的环境实际上是已结构化的产业市场环境，这导致企业的生存与发展空间十分有限，而且企业往往被动地适应环境，被动地追随领先者，处于战略追随者地位。另外，该理论没有考虑到企业的内部环境，只是从外部环境来考察企业的战略问题。

与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它提出了企业需要在分析产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，有助于企业在制定战略时选择有吸引力的产业。但是，竞争战略理论同经典战略理论一样仍有其局限性，具体体现在：①行业间的利润客观上存在很大差异，这给企业进行多元化经营、范围经济的开展带来困难；产业的界限由于新技术的发展相互融合、交叉，产业的界限模糊给企业确定优势产业带来难度；企业能够进入辨析的、结构清楚的产业，一般是已结构化的产业，后来进入的企业只能服从先行进入的企业制定的规则，在竞争中处于不利地位，且进入和退出产业都存在一定的壁垒，导致经营成本提高，使企业缺乏竞争力。②仍没有考虑企业的内在环境，忽视企业内部资源对企业战略选择的制约作用；过分强调竞争，企业以对手的行为为导向，难以建立自己的优势。因此，存在许多问题无法解释，如受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业为何以失败告终？为何在没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业等等。

波特1985年在《竞争优势》一书中，着眼于企业的内在环境，提出以价值链为基础的战略分析模型，虽然价值链理论几乎涉及企业内部的所有方面，存在着对主要方面重视不够的局限性。但是，如果将价值链理论从应用于企业内部扩展到企业外部，能够很好地解释战略联盟的原动力。

企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中，每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值链系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。

价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节的成本和效益。各环节对其他环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。

依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。

价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。