其他理论及评述

第五节　其他理论及评述

一、其他理论简介与评述

对于战略联盟形成具有借鉴意义的理论还有资源依赖理论、战略选择理论、相关利益者理论、组织学习理论、社会压力理论等。了解这些理论可以更好地了解战略联盟的形成机制。

（一）资源依赖理论

资源依赖理论与以资源为基础的资源观理论是两种不同的理论。资源依赖理论强调企业要生存必须从外部来获得资源。而资源观理论更注重企业的内部资源与能力。资源依赖理论的核心在于：企业是处在开放的系统中，它必须通过与外界环境进行交换来获取资源。资源的收购需求造成了组织与其环境组织的依赖性，这些组织可能是供应商、竞争对手、顾客、政府机构以及环境中的其他相关的机构。为了能够管理这种依赖性，企业既要获得一些重要资源的控制力来减少对其他组织的依赖性，又要通过获得一些资源的控制权来增加其他组织对企业的依赖性。企业加入战略联盟可以实现上述的目标。一般而言，企业总是存在资源短缺性的，企业加入战略联盟可以解决资源短缺的问题，从而增强其自身的力量。企业和其他企业结成联盟也是为了获得足够的市场力来打消其他企业的竞争动机，同时还能填补资源的空隙。用资源依赖理论来解释战略联盟最常见的是说明战略联盟可以利用伙伴的互补性资源。资源依赖理论传统应用的扩展是由Barney（1991年及1995年）提供的。Barney在1991年指出只有当资源是稀缺的、在市场上有价值、不能完全流动、又是不可替代时，这种资源才能形成持续的竞争优势。战略联盟至少有两条途径实现它。战略联盟既能够积聚联盟伙伴的智慧，又可以把伙伴公司不同寻常的市场威望结合起来而创造稀缺的、不可流动的资源。这样，它就能够通过独特的资源来形成持续的竞争优势。资源依赖理论能够很好地说明战略联盟的资源互补动机，具有合理性。然而，这一理论也并不能完全地解释战略联盟的形成动机，只能部分地说明这一问题。首先，它不能够说明企业可以通过其他的形式也能取得相同的目的，为什么只有战略联盟才是合理的。例如，兼并与收购、从竞争对手处获得关键的人员、通过市场交易培育新的能力等；其次，该理论简单地表明没有企业能够自我满足所有的资源需求，必须和外界的环境相互作用来取得资源。它也忽略了交易成本、学习的机会、组织的合法性等因素在战略联盟形成中的作用；再次，资源依赖力没有注重企业竞争力的发展问题。

（二）战略选择理论

这一理论表明企业加入战略联盟是为了增强其竞争力或者市场力，它超脱于经济因素之外。然而，企业加入战略联盟的战略动机是多方面的，通常包括短期的效率、资源观的逻辑或是其他方面的因素。在实际过程中通常是加快进入市场的速度，增强市场力，打消竞争对手的竞争动机等。当然也有其他的战略原因促进战略联盟的结成，企业结成战略联盟可以最大地提供有吸引力的产品或服务、增加效率或者减少成本。（Harrigan，1986；Koh ＆Venkatraman，1991；Powell，1990；Rockwood，1983）而在国际背景下，跨国公司通常把和东道国公司结成战略联盟作为它们进入外国市场或获得竞争优势的工具。东道国公司了解当地的市场，具有当地经销的技能，而跨国公司通常具有一定的技术优势，两者结成联盟能增强彼此的能力，减小市场进入的壁垒。战略选择理论的战略动机过于宽广，成了这一理论的最大的缺陷。总的来说，可以把战略动机分为四大类：①通过减小进入壁垒或某种垄断式的影响来增加其市场能力。②增强政治能力，或是影响国内国际政府机构的能力。③增强研究开发、生产、市场或是其他功能的能力。④提供多样化的产品或是服务。战略选择理论由于战略原因包含的范围广泛，因而能从多方面来解释战略联盟的形成动因，但是，这一理论却由于这个原因而显得很分散，因而很少有结论被证实。这一理论也并不能说明哪些因素对战略联盟的形成起关键性的作用。再者，战略选择理论不能说明联盟战略的成功的原因。

（三）相关利益者理论

这一理论的合理性在于把战略联盟的形成解释为组织是一群相关利益者网络的中心。相关利益者通常是一群影响公司或是受公司影响的个体，包括它的投资者、供应商、雇员、顾客、竞争对手、当地的一些社会机构等。Jensen和Meckling在1976年指出：公司可以看成是它自身与其相关利益者的一个合同体。这些合同既包括这些正规的契约合同，也包括非正式的基于期望的协议。战略联盟中的组织也是由一系列的契约组成，战略联盟通过正式与非正式的契约把相关利益者的利益协调起来，使它们的利益相一致，从而部分解决了委托代理的难题，减小了委托—代理中的因非合作博弈引起的冲突成本，增加了各相关利益者的利益。另外，战略联盟通过与一些相关利益者达成协议，稳定了与他们的关系，减小了环境的不确定性，从而降低了企业的经营风险。Freeman（1994年），Ogden ＆Watson（1999年）指出在有关相关利益者的文献中的一个共同的观点是组织是相关利益者利益合作的工具。Axelrod，Mitchell，Thomas，Bennett ＆Bruderer在1995年认为组织倾向于与相关利益者组成联合体来取得共同的目标。这些联合体通常被称为合作群、工作网、战略网络等。Dickson ＆Weaver（1997年），Harrison ＆St．John（1996年），Kraatz（1998年）指出：这些联合体是把相关利益者利益协调起来的强有力的工具，它能帮助企业减小环境的不确定性。相关利益者理论在解释战略联盟的形成上具有合理性，它把联盟看成是相关利益者协调利益的工具，在这一过程中进行合作而创造了价值。但是，这一理论的不足之处在于它是从宏观的角度来解释的，而不是从微观的角度来解释的，因而很难被检验。同时这一理论也不能为如何形成具有竞争力的战略联盟提供指导。它还忽略了其他原因对战略联盟形成的作用。

（四）组织学习理论

这一理论的注重点在于战略联盟能够使企业获得学习的机会，而提高其技能，增强竞争力。Hamel（1991年），Kogut（1988年），Mowery，Oxley ＆Silverman（1996年）的研究表明，企业形成联盟的伙伴关系是为了获得组织学习的机会。这与研究联合体的不断增长是一致的。企业通过更高的技能来强化它的竞争位置，而战略联盟能够使企业从其伙伴处学到新的技能，提高其能力。企业把获得技术技能与其他类型的知识放在很重要的位置。在战略联盟的文献中，一个常被引用的形成动机是从伙伴公司处获得新的技术技能或是技术能力。在实际的联盟中，生物、制药行业的联盟是与学习理论相符合的，但这一理论并不局限于生物技术行业。许多松散的商业联盟的主要动机也是为了获得学习的机会，如贸易联盟。Powell etal．（1996年）的研究表明，在复杂扩展的行业中，专家资源是广为分散的，创新与新产品的开发主要发生在学习性企业网络中，而不是在单个的公司中。一些学者把发生在组织中的学习活动分为两类即探索与可开放利用。探索与发现新的财富创造资源相联系。而这一活动的风险与费用很大，企业往往需要与其他企业结成联盟来分担成本与风险。企业能否获得新知识，能否利用新知识还与它的知识吸收能力有关。要通过战略联盟来获得学习的效应，企业还必须具有一定的吸收能力，吸收能力的强弱直接与联盟的竞争力有关。这一理论识别了联盟形成过程中的一个重要因素，但仅仅从学习的角度来解释战略联盟的形成是不够的。它忽略了学习的成本问题，没有考虑经济效应。而企业根本目的还在于获得利益，忽略成本问题是难以对战略联盟做出完整地解释的。另外，企业进入学习联盟还面临着失去其核心的竞争能力的可能，这是组织学习理论所无法解释与说明的。这与组织学习理论的假设是基于理性经济人的基础有关。

（五）社会压力理论

这一理论表明，社会环境对组织施加了压力，要求组织看来具有合法性，同时还要面对一些流行的社会模式。Oliver（1990年），Scott ＆Meyer（1983年）和Zucker（1997年）的研究表明，社会的压力驱使企业追求一些能增加它们的合法性，或使它们与流行的规则、要求以及它们商业环境中的标准相符，而战略联盟能够使企业达到上述目的。战略联盟可以避开反垄断法的要求，而取得与收购兼并类似的效果。但它更能够获得政府的批准，形式上更符合有关法律的要求。同时当行业中的其他企业结成了战略联盟时，企业屈于压力而加入战略联盟。这一理论从很窄的一个侧面来说明战略联盟的形成，因而具有局限性。它忽略了其他因素对联盟形成的作用，同时也不能解释模仿与企业的持续竞争力的关系。这一理论不能从企业内部因素的作用来解释说明战略联盟的形成，只是从外部的一些因素来解释的。

二、借鉴与指导意义

首先，这些理论都能从某个侧面解释说明战略联盟的形成，都具有一定的合理性与局限性。这些理论对于正确地认识与理解战略联盟形成的动因具有指导作用。在全面地看待战略联盟形成动因时，应从这些理论中吸取合理的内核，从更全面的角度来解释他们；其次，在对联盟进行管理时也应考虑这些理论的价值，注重跨国公司战略联盟的各相关利益者的利益，以及其他方面的问题。再次，这些理论也为分析联盟形成的条件、联盟成功的影响因素提供了有益的参考。只有全面地分析联盟成功的影响因素，才能在联盟管理过程中予以充分的注意。在借鉴这些理论时，也要注意它们的不足之处，对于它们的局限性有清楚的认识才能合理地发展它们。这些理论都是定性地说明，缺乏有利的数量模型的支撑，因而在解释力度上存在欠缺。同时，这些理论都只是从一个很狭窄的角度来解释联盟问题，忽略很多实际的要素。最后，这些理论也没能清楚地解释联盟的形成过程、形成的内在作用力。

【注释】

[1]Coase R．H．（1972），“Industrial Organization：A Proposal for Research"，in V．R．Fuchs，ed．，Policy Issues and Research Opportunities in Organizational Organization，New York：National Bureau of Economic Research，PP．59－73．

[2]Matthews R．C．C．，“The Economics of Institutions and the Sources of Growth"，Economic Journal，96（1986），P．906．

[3]Koopmans T．C．（1985），Scientific Papers of T．Jalling C．，Koopmamns Vol．2，MIT Press．

[4]M．E．Porter（1990），The Competitive Advantage of Nations，Free Press，N．Y．，P．40．

[5]迈克尔·波特著：《竞争优势》，华夏出版社，1997年，第305页。

[6]刘嚎嗥：《竞争位势——资源基础和动力能力》，《经济管理》2001年第16期。

[7]E．T．Panrose，“The Theory of the Growth of the Firm"John Wiley Free Press New York 1959．

[8]C．K．Prahalad and G．Hamel（1990），“The core Competence of Corporation"Harvard Business Review Vol 68（3）PP．79－91．

[9]Dorathy Leonard－Borton（1992），“Core Capabilities and Core Rigidities：a Paradox in Managing new Product Development"Strategic management Journal Vol．13（99）PP．111－125．

[10]D．J．Collis（1991），“A Resource－based Analysis of Globe Competition：the Case of the Ball Bearing Industry"Strategic Management Journal Vol．12P．51．

[11]C．M．Fiol（1991），“Managing Culture as Competitive Resource：an Identity－based View of Sustainable Competitive Advantage"Journal of Management Vol．17（1）P．192．

[12]D．J．Teece．，G．Pisano and A．Shun（1990），“Firm Capability Resources and the Concept of Strategy：Four Paradigams of Strategic Management"CCC Working Paper No 90－8University of California at Berke－Ley P．19．

[13]D．J．Teece，G．Pisano and A．Shuen（1997），“Dynamic Capability and Strategic Management"Strategic Management Journal Vol．18（7）PP．509－533．

[14]赵怀周、刘益：《核心能力观的动态内涵解析》，《经济管理》2001年第10期。