管理过程学派的主要理论

二、管理过程学派的主要理论

管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同（如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等），组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。把管理看作是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。

2.1　研究对象

管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。认为管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职能是分不开的，所以他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。

管理是一种普遍而实际的过程，与组织的类型或组织中的层次无关，管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线参谋制、部门化、管理制度、管理评价、管理控制技术等，普遍适用于各种组织和组织中的各个层次。把这些经验加以概括，就成为基本的管理理论。

2.2　基本观点

管理过程学派的管理理论是以以下7条基本观点为依据的。

1.管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能，从理论上很好地对管理加以剖析。

2.根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用。

3.可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。

4.这些基本管理原理只要没有证明不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。

5.管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。

6.有时在实际管理工作中，会违背某一管理原理而造成损失，或采用其他办法来弥补所造成的损失，但管理中的基本原理是可靠的。

7.管理理论从其他学科中汲取相关的知识。

2.3　基本方法

1.把管理人员的工作划分为一些职能:

（1）计划，选择目标和实现的手段。

（2）组织，设计出一个有一定目标的权责机构，并且承担相应的权责。

（3）人事，选拔、考核和培训人员，以便有效承担责任。

（4）领导，采取措施激励人们，使他们认识到为组织目标出力是符合他们自身利益的。

（5）控制，对人们的活动进行估量，及时纠正偏差，以保证计划的实现。

2.对管理的职能进行研究，在丰富的管理实践中寻求管理的基本规律，在分析基本职能的基础上对每项职能提出以下一些基本问题:

（1）每项职能的特点和目的。

（2）每项职能的基本结构。

（3）每项职能的过程、技术、方法及其优缺点。

（4）有效实施各项职能的障碍以及排除这些障碍的手段和方法。

2.4　主要贡献

1.相对于其他现代管理学派而言，管理过程学派是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是按照管理的职能写的。

2.管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务（如财务、生产以及市场交易）加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔一样，能使人们在管理活动中辨明方向。

2.5　主要缺陷

1.管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。

2.管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道:

“如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同管理的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中，必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。

这些活动中的哪一项可以叫做计划呢？又有哪一些可以叫做组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。”^[1]

3.在管理者的日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，当代管理学大师德鲁克是这样评论的:

要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。

当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢？例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。一般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者它需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。^[2]