经验学派的主要理论

二、经验学派的主要理论

这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理。他们认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。经验学派在一定程度上反映出现代社会生产与现实管理实践的客观要求，通过对大量的案例与实例的分析研究，为管理者提供管理的思路和经验借鉴。

2.1　管理的性质

经验学派认为管理是对人进行管治的一种技巧，是一种特殊的独立的活动，同时也是一个独立的知识领域。他们认为管理学是一个由工商企业管理的理论和实践的各种原则组成的知识群，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝向某个共同目标引导、领导和控制。显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。

管理活动有其特殊的内容，人进行管理的技能同它应用的具体条件无关，管理活动是所有各种领导方式的主要组成部分，这是一种同所有的其他活动（工程、技术等活动）在性质上都不同的活动，管理侧重于实际应用而不是纯粹的理论研究。

2.2　管理的任务和职责

管理的任务主要有三项:

（1）取得经济成果。

（2）使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。

（3）妥善处理企业对社会的影响和企业承担的社会责任问题。以上三项任务是在同一时间、同一管理行动中执行的，人们甚至不能说其中哪一项任务是最重要或需要更大的技巧和更大的努力。

作为企业的主要管理经理，有两项职责是别人不能替代的。第一个职责是造成一个生产的统一体，这个生产统一体的生产力要比它的各个组成部分的生产力的总和更大。从这个意义上讲，经理要造成生产统一体就要克服企业中的所有弱点，并使各种资源（特别是人力资源）得到充分的发挥。第二个职责是在做出每一次决策或采取每一个行动时，要把当前的利益和长远的利益协调起来。每一个经理都有一些共同的必须执行的职责。这些职责是:

1.树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。

2.进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，建立组织机构，选拔人员等。

3.进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作。

4.对企业的成果进行分析，并对企业的所有人员的工作进行评价。

5.使职工得到成长和发展。经理执行其职能的情况如何，将使得职工更易于或更难于发展自己的能力。

他们认为经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。不论经理所重视的是哪一种工作，他的效果取决于他的听和读的能力，取决于他的说和写的能力。他需要把他自己的思想转达给别人，并了解别人在想什么的技巧。

2.3　组织结构

他们对组织结构是很重视的。他们认为:

（1）法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的，“自发演变”的组织机构只能带来混乱、摩擦和不良后果。组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。

（2）设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。

（3）战略决定结构。组织是有机的，并且每一个企业或机构各有特点。结构是实现一个机构各种目标的一种手段，因此有关结构的任何工作都应从目标和战略出发。战略就是对“我们的企业是什么？应该是什么？将来是什么？”这些问题有明确的答案。它决定组织结构的宗旨，因而决定某一决定某一企业或机构中那些最关键的活动。

有效的组织机构就是使这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计，而这些关键活动反过来成为一个能进行工作承受负载的组织结构要素。组织设计所应关心的就是这些关键活动和关键工作。

组织结构设计应符合以下规范。

1.明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。“归谁领导，应该到哪里取得所需要的信息，同谁进行协作”。

2.经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度，良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。

3.远景方向。组织机构应该引导每个管理部门和每个人的愿景，使其为取得整个企业的成绩而做出努力。

4.理解本身的任务和其目的任务。一个组织应该使自己的每个任务适应于整体的任务，因此在组织结构中不应该出现信息流通的障碍。

5.决策。组织结构必须能使组织做出正确的决策并能把这些决策转化为工作上的成就。

6.稳定性和适应性。一个组织要有充分的稳定性和适应性，也就是说能在动荡的环境中开展工作，能不断地对未来进行规划，做到稳定而不僵化。

7.永存性和自我创新。一个良好的组织结构，必须能够从内部产生未来的领导者，能够在每一层次上培养和考察每一个人担任更高一级职务的能力，并且能接受新的思想和做新的事情。

德鲁克认为目前基本上有5种结构:职能制结构、事业部制结构、规划——目标结构（矩阵结构）、模拟分权制结构和系统结构。按组织设计所依据的准则来划分，可分为三大类:职能制结构、矩阵结构是以工作和任务为中心的组织设计，事业部制和模拟事业部制是以成果为中心的组织设计，而系统结构是以关系为中心的组织设计。

2.4　目标管理的管理方法

目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。德鲁克给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。

目标管理的要点如下:

2.4.1　企业中目标的性质

企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标，以及方案和任务，分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制定。

2.4.2　目标管理成功的先决条件

（1）高层管理人员的参加。

（2）下级人员必须积极参加目标的制定和实现。

（3）有充分的情报资料。

（4）对实现目标的手段有控制权。

（5）对由于实行目标管理而带来的风险予以激励。

（6）对职工有信心。

2.4.3　目标管理的三个阶段

1.制定目标。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样形成了一个目标体系。目标愈明确、具体、数量化，实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也就越容易。这一阶段又分为五步:①准备；②由企业的高层领导制定战略目标；③在各管理阶层制定试探性的策略目标；④各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改；⑤对各项目标和评价标准达成协议。

2.实现目标。这也是连接第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。因为每个职工都有自己制定的目标，他就能充分发挥自己的积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。

3.对成果进行检查和评价。也就是连接上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。这样，目标管理就成为一个动态环境。

2.5　理论评价

经验学派认为:“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为归宿”。经验学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理问题。经验学派的特点:

1.注意将理论研究和实践活动结合起来，注意吸收古典学派和人际关系学派的理论。

2.经验学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。

3.经验学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。孔茨在他的书中指出:“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况。”这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。