权变理论学派的主要理论

二、权变理论学派的主要理论

2.1　权变理论中对于计划的观点

权变理论认为，计划是为了进行某一项活动或是制造某一产品前，预先制定的详细方法与步骤。它包含了该做什么以及如何做的程序，一般含有目标、策略、方案、程序以及规章等。计划具有三个特征:

（1）它一定涉及未来情况；

（2）它一定涉及行动；

（3）它一定涉及个人或组织的参与以及因果关系。

权变理论在计划方面的观点，有几点是值得特别注意的。

2.1.1　计划的制定，首先必须分析环境以及组织的重要变量

在制定计划之前，要先进行以下四方面的因素分析步骤:

1.环境中的机会——对于外在环境中所存在的机会，组织据此可以做些什么？

2.组织拥有的能力与资源——在组织现有能力与资源的限制下，实际上能做些什么？

3.经营管理上的兴趣与愿望——组织希望、愿意、要做些什么？

4.对社会的责任——组织应该要做些什么？

制定计划，事实上就是对于以上四方面的因素加以分析，以及四个因素间相互关系的确定，要将这四个因素统合连接起来，将是一项繁杂且微妙的过程。

2.1.2　在不同的情况下，制定不同类型的计划

计划的类型，不能在任何情况以及条件下，都实施一样的计划类型。必须依照不同的情境制定不同的计划。一般来说，可以大致分为有目标的计划以及指导性计划两类。

所谓有目标的计划，指的是已具有明确具体且可以计量的目标，采用合理的分析方法，对于新信息处理的要求不大，行动与计划阶段分开。这种计划类型，适合于机械式的组织、较封闭的系统、相对环境较为稳定等情况。

而指导性计划，相对于有目标的计划，就是指较没有具体的目标，有时甚至也没有具体范围，采用直观而非计量的方法，不区分行动与计划阶段。这种类型适用于有机式组织与开放系统。

2.1.3　计划中的模糊性与灵活性

对封闭式、机械式、程序化作业的组织来说，有一个明确目标的计划，是可行且合适的。但对于开放有机式的组织而言，过于明确的目标，反而会使组织僵化，并且扼杀窒息组织内人员的想法与创意。因此，对于这种组织来说，在制定计划的同时，应当考虑保留一点计划中的模糊性以及灵活性。

在某些情况下，把目标定得较笼统模糊，反而是一件有利的事。过于精确的规定，会使得组织的灵活性降低，模糊的目标也能使得在行动进行的时候，人员能不断补充新的想法，随时对于内容作修正改进，有时反而能得到一些预期价值外的好成绩。

对一般组织而言，时常会处在同时拥有多个目标的复杂状况下，在这时候常常无法同时兼顾到所有的目标，一次只会把焦点集中于少数几个目标，这使得其他目标必然会处于一种不确定的模糊状态。由另一方面来说，相对于短期目标通常会较明确而言，组织中的长期目标，通常会显得较笼统、模糊，事实上，要明确制定长期目标，实在也是一种不太可能的事。

2.2　权变理论中对于组织结构的观点

权变理论在组织结构方面的观点，是以权变管理思想作为基础。其重点在于将企业看成是一个开放性的系统，一方面会受到外界环境影响，一方面又会对外界环境施加影响的系统。权变管理学家为了对组织结构作进一步的研究，因此将企业分成了一些不同的结构模型，并具有不同的划分方法。

2.2.1　琼·伍德沃德（Joan Wood Ward，1916～1971年）分类法

琼·伍德沃德于1965年出版了《工业组织:理论和实际》一书，她针对大约一百个工厂企业做了研究调查，得出结论认为，每一种有着相类似的目的或是相类似的技术工艺复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型以及管理原则。而企业目的，也决定着它会有怎样的工艺生产技术。

她按照生产系统的工艺技术复杂程度和生产系统连续性的程度，将企业分为五种类型:单件小批量生产、大批量生产伴有单件生产、大批量和大量生产、大批量生产伴有流水生产、流水生产五种类型。这五种类型再结合其他的目标，可以将企业归类为三种类型。

1.单件和小批量生产。它主要根据顾客订货或定做的产品进行生产。

2.大批量和大量生产。产品大多为标准化或是统一的。只是在产品外观上可能会作一些更动改变。

3.长期的流水作业生产。生产的标准产品是根据预先制定确定好的工艺程序所制造出来的。

依照以上三种分类方式，把企业分为三类，就可以忽略各企业所使用的工艺技术的渐进性，而单纯集中于研究企业组织其他特点，如管理幅度、管理层次、管理人员的比例等。

利用这三类组织分类法，并对于这些分类中的企业特点作归纳研究。例如大部分的企业管理层次分布约为2层到10层之间，且随着工艺技术的复杂程度增加，管理层次也有增多的现象。另外，属于大批量以及大量生产的企业，较之其他两种组织，更倾向于采用传统的直线─参谋组织结构，强调生产控制，且采用更严密的监督方式。至于另外两种类型的企业则较活泼，主要是职能式结构以及直线式组织结构。此外，对于成功与失败的企业类型与结构作交叉分析发现，凡是成功的企业，其组织结构都是适合于其工艺技术的。

2.2.2　德里克·皮龙（Derek S.Puhg）和戴维·希克森（Da‐vid J.Hickson）分类法

1.英国学者德里克·皮龙和戴维·希克森等人，于1960～1970年代，对于英国的企业组织结构做了大量的调查研究，并由此发表了《组织结构的各个方面》、《工作组织结构的经验分类法》等论著。他们认为，必须以可衡量的结构上的资料当作变量，来对企业进行分类；结构变量分为四种:各种活动的结构（各项任务规定和专门化程度，以及日常工作和书面程序的范围）、权力的集中化、工作流程的控制线（人的因素与不具人格的因素相比较的程度）、支持部分的相对的规模这四种。

2.他们认为，结构变量同关系变量是有关联的，意思就是说组织结构同环境及组织中的一些特点有关。关系变量共分七种:组织由来及历史、所有权和控制、规模、目标、工艺技术、位置、对其他组织的依赖程度。按结构变量可以把企业划分为七种类型:

（1）工作流程─行政组织型。结构程度高，权力集中度低，非人格控制成分高。

（2）人员─行政组织型。结构程度低，权力集中度高，直线控制成分高。

（3）含蓄结构型。结构程度低，权力集中度低，直线控制成分高。

（4）完全行政组织型。结构程度高，权力集中度高，非人格控制程度高。

（5）前工作流程─行政组织型。工艺技术整体性强，结构程度和权力集中度非常低，非人格控制成分高。

（6）萌芽状态的工作流程─行政组织型。结构程度中等，权力集中度低，非人格控制，组织较大。

（7）萌芽状态的完全行政组织型。结构程度中等，权力集中度高，非人格控制，只要工作流程整体性加强，或规模扩大，就会成为完全行政组织。

2.2.3　劳伦斯（P.R.Lawrence）和杰伊·洛希（Jay W.Lor‐sch）分类法

劳伦斯以及洛希两人，在《组织和环境》以及《复杂组织的分化与整体化》等著作中所提出的分类法，强调了外界环境的影响。而所谓的分化，代表了一个企业为适应外部环境而划分为各个小单位的程度，整体化则代表各个小单位的协作或是工作的统一。他们选择了三种不同的环境进行比较。

1.高度稳定变化少的环境，如集装箱产业。这类环境的产业多半革新及发明数量少，新加入竞争者也少，所以对这类产业而言，最重要的子系统是生产子系统。

2.稳定程度中等的环境，如食品工业。环境变化快，但仍是可以预见的，且产业内产品差异不大，故主要的生产子系统为销售系统。

3.不稳定且变化极快的环境，如塑料工业。这类产业产品革新速度快、发明众多、公司地位变动既快且大，因此主要的子系统为研发系统。

随着外部环境变动程度的加大，企业分化的程度提高，企业如想获得成功，就该逐步地将组织结构由机械式结构转变为有机式结构；总之，并没有一个一成不变的结构，即使同一个企业，也要依照发展历程的不同，而改变自身的组织结构。

2.2.4　唐·赫里格尔（Don Hellriegel）约翰·斯洛坎姆（John W.Slocum）分类法

美国管理学家唐·赫里格尔（Don Hellriegel）约翰·斯洛坎姆（John W.Slocum），于1973年发表了《组织设计:一种权变方法》一文，依据了企业的外部环境以及工艺技术两方面因素，将企业结构分为以下四种。

1.外界环境变化快，内部各种产品间工艺技术差异大的企业。如美国GM公司，采用分产品（或地区）的方式划分事业部，各事业部之间联系较弱，由共同的政策小组制定一些共同方针而已。

2.外界环境变化快，内部产品众多，但工艺技术相差不大的企业。此种企业多半采用矩阵式结构，各水平组之间存在大量协商和联系关系。

3.外界环境稳定，产品品种简单，工艺技术稳定的企业。此种企业可采用最简单的直线─参谋组织结构，由最高管理层统一决策指挥。

4.外界环境因素十分稳定，且产品十分单一的产业。如麦当劳连锁餐厅，可采用高度集权式的组织结构，为各子组织订立了严格详细的活动规则，由最高领导中心作一切决策与控制。

2.3　权变理论对于控制的观点

权变理论的控制模型是在研究动态的领导过程中，领导者的个性与领导情境间的相互关系。权变领导理论认为，领导是一种动态的过程，领导的有效性则随着领导者、被领导者，以及环境的变化而变化。因为领导是在一个特定的环境与条件之下，通过与被领导者的交互作用来完成某一特定的行为，因此，领导的成效就有赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这三个因素相互交替而成。