经理角色学派的主要理论

二、经理角色学派的主要理论

明茨伯格认为，对于企业来讲，从经理所担任的角色出发进行分析，可以找出管理的基本原理，如果将其应用到经理的管理实践中去，可以提高管理效率。“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，“是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为”^[1]。

经理角色学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的结果。

2.1　经理工作的特点

明茨伯格从以下六个方面考察了经理工作的特点:

（1）经理的工作量及其进度；

（2）经理活动中的典型；

（3）经理工作中行动与思考的关系；

（4）经理所使用的不同手段；

（5）经理与多方面接触的关系；

（6）经理的权利和责任之间的相互作用。

明茨伯格主要是通过直接观察和请求经理们把他们的活动记录在日记本上的方法，研究表明各级经理的活动都具有显著的相似性。在《经理工作的性质》一书中，明茨伯格总结了经理工作的以下六大特点。

2.1.1　大量的工作，始终不懈的步调

为什么经理接受这样的工作量和步调呢？一个主要理由是这个职务本身固有的广泛性。经理要为机构的成功负责，而实际上并无明确的里程标可以说明他能停下来并说:“我的工作已经完成。”工程师能于某天完成他设计的一个铸件，律师的案子总有一天会胜诉或败诉。然而，经理则必须永远前进，从来不能肯定他何时已经获得成功，也永远不能肯定他的机构会在什么时候由于某些失误而垮台。因此，经理永远是一个全神贯注者。因此，他在工作中采用较快的工作节奏，而且很少有休息的时间。

2.1.2　工作活动具有简短性、多样性、琐碎性

社会上多数工作必然具备专业化和专一化这两种特点。但是经理的工作是全面而多样。他的活动具有简短性、多样性和琐碎性。经调查发现，某车间主任平均每天得应付583件事，而总经理们每天平均有36个书面和16个口头联系，几乎每一个接触都涉及不同的事。许多经理工作也是十分简短的。据调查，总经理的一半以上的事务是在9分钟内完成的，仅有十分之一的事务需要花1小时以上的时间。经理们很少能够或愿意在从事任何一项活动中对任何问题花费很多时间。相应的，经理工作中的琐碎性和中断性也很强。由于工作负荷过重，经理们往往做事直截了当，避免浪费时间，只有在参与价值是明确的情况下他才参与，避免过分专注于任何一个问题。这样一来，肤浅性成为经理工作的一个职业危险。为了获得成功，经理们就必须善于克服自身的肤浅性。

2.1.3　把现实的活动放在优先地位

经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。经理们似乎仅对那些活跃的、涉及具体的和目前大家关心的形势的特殊事件做出积极反应，而对于例行报告以及定期刊物等则不那么关心。研究证明，经理对现时的情报表现出强烈要求。反之，却不太重视他的组织给他提供的许多例行报告。因为他要迅速获得信息，所以经理似乎愿意接受高度的不肯定性，因而闲谈、推测和传闻构成经理信息来源的重要部分。

2.1.4　爱用口头交谈方式

经理使用的基本手段有五种:邮件（文件通讯），电话（纯口头的），未经安排的会晤（非正式的面谈），经过安排的会晤（正式的面谈）和视察（直观的）。这几种手段存在着一些根本性差别。文件交往需要使用一套正式语言，还要等待很长的时间才能得到答复。所有的言谈手段，除了传递字句里所包含的信息外，还能通过音调的变化以及反应的快慢而传递信息。此外，当面交谈还可借助表情和手势传递信息。经理们大都喜欢用口头交谈的方式，实际上，对经理的时间分配的每个观察研究都令人注意到口头交流的时间占据很大的比重。交谈在经理人员五项工作时间内占了78%，按活动次数计算则为67%。

2.1.5　重视同外部和下属的信息联系

经理与三个方面维持通讯关系。这三方面是:

（1）上级（如果是总经理的话，其上级是董事或理事）。

（2）外人（指他所管理的单位以外的人们）。

（3）下属。实际上，他处于下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。

事实上，经理与其组织以外人们维持一个复杂的关系网。经理们与下属进行联系所花费的时间是大量的——通常为他们全部的口头联系时间的1/3至1/2，而他们与上级联系的时间则很少有超过1/5的。其他的联系——横线的（与同等地位的人），侧面的（与同等地位的人的上司及下属），以及较大机构的外界——通常是重要的。多数研究表明，它们占据经理的联系时间约1/3至1/2左右，并且经常比下属所占的时间为多。明茨伯格把经理的位置形象地比喻为“沙漏之颈”:从外界的大量接触中得来的信息和请求向他流去。他坐在这个联络网以及他的组织之间，把他从外界收到的信息过筛并把大部分送入他的组织。其他的信息输入和请求来自下面，有一些由他自己使用，其他的则送回组织的不同部门或经理接触不到的地方。

2.1.6　权力和责任的结合

经理的责任很重大，常常有紧急事务需要处理，似乎很难控制环境和自己的时间。但是，这取决于他怎样管理他的事务。特别是，他具有两个重要的自决权。

1.经理能够做出一系列初步决定。它们明确规定了他的许多长期义务。例如，他也可以发起一个方案。但一旦实施了，就可能需要他断断续续地付出时间，而且可能长达数年之久。他有权发展他自己的信息渠道，虽然这么做了之后他并不控制逐日流向他的信息。

2.经理贯彻自己意志的方法是通过控制，或通过为他自己目的而使用他所必须从事的那些活动。换言之，他可以利用他的职责。例如，一个礼仪性的场合可以为一位精明的经理提供收集信息的机会。问题可能不是仅仅被简单地解决，压力亦可能不仅仅是简单地被消除，经理可以采取步骤，在解决问题的过程中想出一些新主意把问题变成机会。

也许，正是通过以上两种因素，我们可以很明显地判别成功的和不成功的经理。所有的经理似乎都是傀儡。有些人决定由谁以及怎样在幕后拉线。其他的人，未能利用这个高压环境，就被这个要求极为严格的职务所吞噬。

2.2　经理所担任的角色

有关经理所担任的角色的论述是经理角色理论所关注的中心，该学派也因此而得名。明茨伯格认为，经理担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即:人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种；信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种；决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。这十种角色如表12.1所示。

表12.1　十种角色概要

2.2.1　人际关系方面的角色

人际关系方面的角色是指经理在组织中履行礼仪性和象征性义务。人际关系方面的三种角色是从经理的正式权威和地位中产生的。经理之所以接到邀请和从事礼仪性的工作是由于地位。因为是他组织中级别最高的人物；经理之所以有某些接触交往，也是由于他作为经理的地位；他回信是为了维持一系列的人际关系；他提出在工作中继续行动的要求是同他在组织中的合法权威有关的。在每一种情况中，人际交往都有着极为重要的意义。所以，这些活动都可以叫做人际关系的角色。它们又可分为三种。第一种而且是最简单的一种角色是挂名首脑的角色。经理负有在所有的礼仪事务方面代表其组织的责任。这是所有的经理角色中最基本的角色。经理由于其正式权威，是一个象征，必须履行许多职责。其中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质；全都涉及人际关系的活动，但没有一项涉及重大的信息处理或决策。

经理的职位还使他担任联络者的角色。他同组织以外的其他经理和其他人相互交往，以便获得支持和信息，联络者角色所应付的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要的网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始，这就是环境同他的组织的联系。发言人、传播者这些角色进一步发展为这种联系。经理在联络者角色中建立起他的外界关系的网，以便在其他角色时加以利用。

人际关系方面的第三种角色是领导者角色。这是经理同其下属的关系——激励、调配等。组织要求其正式首长来进行引导和激励。经理在其领导者的角色中确定组织在其中工作的气氛。在对构成领导者角色的各种活动进行分析时，我们首先必须注意到，领导职能渗透于所有各种活动之中。如果我们只按一个经理全部活动中严格属于领导的活动的比例来判断，就会低估其重要性。每次当一位经理对其下属进行鼓励或批评时，他就是在行使其领导者的权力。

2.2.2　信息传递方面的角色

经理的人际关系方面的各种角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了特别的外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，经理成为这种特别的组织信息的重要神经中枢。信息方面三种角色:

1.监听者的角色，即经理作为信息的接受者和收集者，使他对于其组织有一彻底的了解。作为监听者的经理经常寻求信息，并收到大量的信息。这使他能够了解他的组织及其环境中发生了一些什么事情。他寻求信息，为的是察觉各种变化，找出各种问题和机会，得到有关他的环境的知识，并且，当必须传播信息和作出决策时，得到信息。观察清楚地表明，经理从他的组织的内部和外部的广泛来源得到广泛的信息。

2.传播者的角色，即经理把特别的信息向他的组织内传播。经理由于其获得信息的特殊地位，使他能担任传播者的重要角色，把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。

3.发言人的角色，即经理把组织的信息向组织所处的环境传播。经理的传播者角色面向组织内部，而其发言人角色将内部信息传到其组织之外。经理作为正式的权威，被要求代表其组织来讲话；经理作为神经中枢，拥有足够的信息。经理可能为他的组织进行疏通活动，可能作为他的组织的公共关系首脑来活动，或者可能被看作是他的组织所从事的那种行业的行家。经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团。第一个集团是对组织有着重要影响的那一批人——对总经理来讲是董事会，对中层经理来讲是他的上级。要向之传递信息的第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客以及新闻界。

2.2.3　决策制定方面的角色

经理掌握信息的独特地位和特别的权力地位，使他在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位。这方面可以指出四种角色:

发动变革的角色。概括地讲，经理在企业家角色中的职能既是他的组织的重要可控变革的发起者，又是设计者，这种变革以改进性方案的形式出现。其中有许多直接由经理来监督，并且全都是在经理的某种形式的控制之下。

故障排除者的角色。在组织受威胁时予以处理；企业家的角色把注意力集中于经理导致组织的可控变革的自愿行动，而故障排除者的角色则处理非自愿的情况以及部分的非经理所能控制的变革。故障排除者角色的重大意义在于，由于排除故障的决策会树立一些先例，因而对组织的战略产生影响。

资源分派者的角色。决定组织向哪一方面发展；资源分配是组织的战略制定系统的核心。因为战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式的权威，经理必须监督对组织资源进行分配的系统。

谈判者的角色。则在他感到必要时代表组织同外界打交道。经理的最后一种角色是作为谈判活动的参加者。组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。经常是由经理率领他那组织参加谈判的队伍。

2.3　经理的六项基本目标

每一个组织都需要有一个正式的权威来履行某些基本的、经常性的职责。把这些经常性的职责同那些组织中的变革和不完善性有关的职责相结合，经理工作就可以列出六项基本目标。

1.经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务。

2.经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性。经理必须规划他的组织的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正，有新的资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。作为一个领导者，他必须建立和维持一个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上来说，他必须保证组织像一个统一的整体那样地发挥作用。

3.经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境。作为监听者，经理必须熟悉环境的发展趋势，而作为企业家和领导者，他必须为他的组织提供发展的方向，并使组织以不遭受不必要的破坏而能适应这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是经理的最困难的工作之一。

4.经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务。经理必须作为组织的各种目标价值标准的焦点来行事。对组织有影响的人们对他施加压力，以便使组织为他们的目的服务。经理必须对每一位对组织有影响的人的价值标准进行解释，把所有这些价值标准结合起来以确定真正的权力体系，然后以组织的优先次序的形式把它向下属传达，作为他们在决策时的指导方针。成长、利润或其他价值标准应该占主导地位吗？经理必须保证这些目标是所采取的各种决策的后果。

5.经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起那样极为重要的联系。他必须作为这种信息的神经中枢。经理作为联络者而建立起这种联系，他作为监听者而接受信息，作为传播者而把信息传递给下属。事实上，经理从上面和外部接受到一些比较模糊和杂乱的信息，把它们分类整理，然后把清楚的信息传达下去。此外，经理还必须循着相反的方向来建立这种联系，以发言人和谈判者的角色把组织的信息传递给环境。这种信息的双向交流是持续的、即时的、有具体细节的。

6.作为正式的权威，经理负责他那组织的等级制度的运行。这项工作虽然常常是例行的和程序化的，但经理还是必须履行一些职责来使他的组织的等级制度得以运行。其中特别包括同挂名首脑角色有关的各项活动，但在某种程度上也同发言人和谈判者的角色有关。

2.4　经理职务的八种类型

明茨伯格认为经理的职务受环境的影响会产生变化，但是它们之间也存在着共性，形成经理职务差异的主要原因有:

1.环境因素，包括企业规模的大小，产业部门的影响等。

2.职务因素，包括等级高低、专业化程度等等。

3.个人因素，包括价值观、性格等等。

4.情境因素，包括时机、时间等等。

由于以上因素造成的影响，经理职务形成不同的类型，可以概括为八种类型，具体如表12.2所示。

表12.2　经理职务的八种类型

2.4.1　联系人

有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供销售订单和有利信息的人打交道。此外，这种类型的经理通过演说或提供优惠，努力为自己及其组织树立信誉。我们可以把他叫做“联系人”，他的两项主要角色是联络者和挂名首脑。某些总经理、特别是服务行业的总经理，也适合于这种描述。

2.4.2　政治经理

另一种类型的经理则把他们很大一部分时间用于同外面的人打交道上，但并不是为了招揽生意。他处于一种复杂的地位，要对许多对他的组织有影响的不同的政治势力进行调和。这种经理必须花费很多时间在正式的活动上，经常地会见董事或上司，同各种施加压力的集团会见和谈判，并对特别的利益集团解释他的组织的行动。他的关键性角色是发言人和谈判者。

2.4.3　企业家

第三种类型的经理把他的时间的很大一部分用于寻找机会并在他的企业中实行变革。他的关键角色是企业家，但他也必须在谈判者角色上花相当多的时间，以使实行他所倡议的变革。

2.4.4　内当家

这类经理主要关心的是维持组织内部业务的平稳运行。他们把时间用在建立机构、培训人员、监督业务上。他们主要通过资源分配者的角色来进行工作。同时，也在较小的程度上通过领导者这一角色来进行工作。

2.4.5　实时经理

这是与内当家类的另一种类型的经理，他主要关心的也是维持内部的业务，但时间尺度和问题是不同的。他主要从事当前的业务，致力于保证他的组织的正常运作。实时经理的工作极为琐碎，联系很多而很短，用于邮件或书面报告的时间都很少。

2.4.6　协调经理

协调经理也是面向内部，他主要关心的是创造出一个团结一致的整体，使其能有效地进行作业，并有效地发挥作用。“协调经理”被发现于组织任务要求在与高度技术的专家间进行困难的协调的地方。

2.4.7　专家经理

在某些情况下，一个经理除了担任他平常的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色。作为一个专家参谋集团的首脑，这个经理必须在大组织中作为专业化信息的一个中心。他对其他经理提供建议，在专业问题上提供咨询。他的职责是搜集和向外传播专业化信息。

2.4.8　新经理

最后一种类型的经理是担任新职务的经理。“新经理”在开始时缺乏联系和信息，集中精力于联络者和信息收集的角色，试图建立起联系网络和信息基地。在他拥有更多信息以后，决策者的角色不能充分地发挥作用。当他拥有较多信息以后，他会有一段时间强调企业家的角色，以便在他的组织打上他自己的印记。然后他可能会安下心来成为某种类型的经理——联系人、内当家或其他类型。

2.5　提高经理管理效果的要点

经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。明茨伯格的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。

2.5.1　分享信息

经理可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本机构以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他的本机构的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事物。但由于他拥有的重要信息大部分是口头的，所以他缺乏适当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向，只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能从他那里获得相当数量的信息。

因此，经理必须注意自觉地将信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方面的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递的许多重要的信息，才能做出有效的决定。

2.5.2　自觉地克服工作中的肤浅性

工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短的特征；做出重大决定所需的步骤逐步增加。结果是一切问题都能很快得到处理，好像任何事都无需多加考虑。经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力、深刻理解。另一些问题则只需他粗略地过问一下即可。

2.5.3　在信息分享的基础上分担工作

克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的高层领导更应该这样做。这种方法有两个明显的优点——它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。工作分担办法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。

2.5.4　使经理的职责发挥最大的作用

经理必须花费很多的时间来履行他的职责。在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对他自己有利。对于一个精明的经理来说，它的每一项职责都为他提供了为组织目标服务的机会。

2.5.5　从职责中将自己解放出来，腾出时间规划未来

如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要的但不是充分的条件。他必须能够把自己解放出来，以便有一些时间来处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。

经理必须寻求机构内部变革与稳定性之间的平衡。他有责任保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。

2.5.6　把重点放在适应具体情况的角色上

虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数的经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括:行业的种类，组织的规模，等级制度森严的机构的级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。

2.5.7　根据细节总揽全局

经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样。虽然他用的都是零星小块，但他决不能忘记整个的图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的看法。他需要具体的信息以了解他的周围环境，并发现特定的机会和问题。

2.5.8　认识自己在企业中的影响

下级对经理的行动最为敏感。他对于经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型机构内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大机构内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。所以经理要充分认识自己在组织中的影响力，注意自己的一言一行。

2.5.9　处理好各种影响组织力量的关系

任何一个机构单位之所以能够存在，是因为有一些人（有影响的人）创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响与他的权益的一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益，共同支持组织的发展。

2.5.10　利用管理科学家的知识和才能

很多高级经理在遇到日程安排、战略决策等等问题时，越来越多地向管理科学家寻求解决的方案，同时，经理必须学会如何更有效地与管理科学家们合作共事。