追随者，怎么办

白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的年销售规模大体都在30～50个亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说这些企业在黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河、郎酒、汾酒等企业战果辉煌。

洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿元；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定郎酒仍然是黄金十年中发展最快的企业之一；汾酒的发展不仅作为咨询服务方的我们清楚，当前整个白酒行业都会敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17亿元。而经过品牌重构和产品整合之后的汾酒，开始战略性的发力，6年时间汾酒的销售额增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。

读到这里肯定会有朋友问，古井、口子、景芝、稻花香、甚至是劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者它们作为挑战者的胜算如何？

我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性。因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台、五粮液、洋河、汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能比的。尽管联想、娃哈哈，甚至还有一些其他的企业，很可能在现实的经营体量方面能超过现在的茅台、五粮液、洋河和汾酒。但这些领导者所形成的品牌能量是不可以用投入来衡量的。因为中国白酒的代名词就是它们。

但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。

这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供了若干机会。

这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己的主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子、景芝以及泰山基本上就是使用这种策略。

追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上、市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。

追随者必须清醒地认识自己的产品结构，明确自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以口子酒为例，口子酒应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不再是追随者，就是挑战者了。

说到这里，我们也应该说说西凤酒、西凤作为白酒行业的老牌四大名酒之一，尽管2013年也实现了近50亿元的销售规模，但我们还是替西凤酒捏着一把汗，因为西凤酒当前在行业中的地位很尴尬。西凤就目前的体量和产业背景也难以定位为挑战者。如果说是市场追随者，也会让西凤感到非常没面子，毕竟这是家具有中国白酒贵族血统的企业。那么，西凤究竟该如何面对这一轮产业整合重构期的发展定位呢？这种定位的价值与意义在于，西凤必须在未来2～3年内实现行业地位和行业市场份额的绝对进步，否则，西凤成为领导者只能是一种梦想。

这不是危言耸听，在我们服务仰韶酒业的时候已经得到了验证。假如时光可以倒流，如果之前作为董事长的侯建光先生不具备战略预见性的眼光，不是对仰韶拥有深厚感情且具有历史使命感，也就没有今天彩陶坊的出现。没有彩陶坊的仰韶酒业会是什么样？没人能想象出来。但有了彩陶坊的仰韶酒业已经成为豫酒的领导者，也具备了在整合重构期发起战略进攻的条件。

让我们最为担心的不是西凤酒眼前的销售规模，而是西凤在凤香经典方面的表现确实不敢苟同。因为对于西凤而言，凤香经典不是一个简单的品系，而是企业的全部。

如果“三四律”的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。尽快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。