管理过程学派的管理思想的分析介绍

13.1.1　管理过程学派的特征

管理过程学派是围绕管理的过程、管理的概念结构、管理的原则来建立管理理论的，它又叫管理职能学派、经营管理学派。这个学派在西方是继科学管理理论学派和行为科学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。事实上科学管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖，这个学派后来经美国的管理学家罗哈德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理丛林中的一个主流学派。这个学派把管理看成是一种普遍而实际的过程，研究内容是对管理人员的计划、组织、人事安排、指挥和控制的职能分析。

管理过程学派的理论以下列7条基本信念为依据：①管理是一个过程，可以通过对管理人员职能的分析，从理论上很好地对管理加以剖析。②以在各种企业中长期从事管理的经验为依据，可以总结出一些基本的管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用。③可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围，④这些基本管理原理只要还没有被证明不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。⑤像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而予以改进的技能。⑥有时在实际管理工作中，由于违背某一管理原理而造成损失，但管理中的基本原理与生物学和物理学的原理一样是可靠的。⑦管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科中吸取有关的知识。但只限于同管理有关的，而不包括其他学科的全部知识。

根据以上信条，管理过程学派将管理理论与管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织性质（经济组织、政府组织、宗教或军事组织等）有多么不同，组织所处环境有多么不同，但管理人员所从事的职能却是相同的。他们从确定管理职能入手，并以此作为理论的核心结构。在对这些管理职能进行研究时，主张从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。他们建议对每项职能提出一些基本问题，然后加以分析和分类。这些基本问题有：每项职能的性质和目的是什么；每项职能的特征结构如何，存在哪些组织要素；每项职能有些什么过程、技术和方法，各自的优缺点是什么；有效实施每项职能的困难是什么，如何消除这些困难；等等。他们认为，应用这种研究方法就可以把管理工作的一切主要方面加以理论地概括，建立起管理理论，用以理解和指导管理实践。

13.1.2　穆尼^[1]的管理理论

詹姆斯·穆尼（James D.Mooney）是美国最有影响的管理学家之一，管理过程学派代表人物，曾被管理学家戴尔称为“伟大的组织家”。穆尼对管理理论的主要贡献是对组织和组织效率原则的深入分析，提出了组织效率的三原理，即协调原理、阶层原理和职能原理。

协调原理是人们为追求共同的目的而在一起一致行动。为了实现协调，必须要有某种形式的集中的权威。这种权威可能是专制的，也可能是民主的。组织的基础是利益或目标的共同性，所有有关的人必须对目的有共同的理解。协调还包括纪律，即有权的当局给大多数人规定的纪律和当局者的自我纪律。

阶层原理指的是，组织中的不同成员按其权利和责任的不同而分成不同的阶层。管理者同被管理者之间有上下级关系，所以，最高当局能够使基层人员去完成其任务，其实现的过程就是授权，成功的授权技巧是对管理能力的最大考验。

职能原理是指各种职责之间的区别，即专业化。穆尼把职能划分为3种：决定性职能（决定做些什么）；应用性职能（使事情做成）；解释性职能（解释执行过程中的差异和问题）。这3者虽然在逻辑上讲是有区别的，但在组织中却常常结合在同一个人身上。

此外，穆尼还对组织冲突的根源、类型和处理冲突的对策、原则进行分析，认为冲突既有破坏功能，又有建设功能，领导创造一定的条件和环境，可以使不满以一定的方式发泄出来，从而使组织得以稳定有序地运行。

13.1.3　孔茨^[2]的管理过程理论

哈罗德·孔茨（Harold Koontz）是这一时期管理过程学派最重要的代表人物。他把管理解释为“通过别人使事情做成的各项职能”。他很强调管理的概念、理论、原则和方法，并将管理的职能划分为计划、组织、人事、指挥和控制5项。他对这些管理职能的解释如下：

“计划”在孔茨眼中，是对未来的各种行为过程中作出抉择的职能，是5项管理职能中最基本的，其他各种管理职能都必须反映计划职能的要求。他认为，计划的种类很多：目的和任务，企业的目的一般是生产及销售有经济价值的商品和劳务，任务是社会赋予企业的基本职能；目标，指活动所要达到的结果，构成整个企业的基本计划；策略，表示一种总的方案、工作的布置重点和资源的利用方法，并以此来全面地实现目标；政策，指导管理活动的一些纲领和方针，用来指导决策的一些文字说明；程序，行动的具体步骤和顺序；规则，根据具体情况规定采取或不采取某种特定的行动，不规定时间顺序；规划，是为了实施既定方针必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用资源及其他要素的复合体，通常要有资金和预算的支持；预算，是用数字表示的一种预期报告书。各种计划都要有助于完成企业的目的或目标，处于主管人员任务中的领先地位，为控制提供标准，计划职能既具有普遍性又具有基础性。

“组织”职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织目标而有效地工作。授权是组织中一个非常重要的问题。为了有效地实施授权，必须遵守以下的原则：按照预期的成果，授权给有能力达到预期成果的管理人员；明确划分每一个部门的职能界限；明确划分等级系列及每一等级的职权范围；贯彻“职权—管理层次”，即在明确划分每一部门的职能界限和每一等级的职权范围基础上，每个管理人员应该在其职权范围内作出决策；统一指挥原则；职责绝对性原则，由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以上级对下级的业务工作进行工作授权和委派任务时也负有绝对的责任；贯彻权力和责任相称的原则。孔茨还概括了健全组织工作的15条基本原则，包括：目标一致原则；效率原则；管理幅度原则；分级原则；授权原则；职责绝对性原则；权力和责任对等原则；统一指挥原则；职权—管理层次原则；分工原则；职能明确性原则；检查部门与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。

“人事”职能包括职工的选择、雇佣、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作。关于对职工进行选择的常用方法有4类：智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、性格测验。关于考评，一般采用个人品质和工作特征的标准来评价员工，特别是管理人员，主要包括技术能力、人事能力、规划决策能力以及认识问题、分析问题和解决问题的能力。在对管理人员进行考评的基础上，可用储存图来做好管理人员的储备工作。对管理人员进行培训的方法有：计划的提升、职务轮换、设立“副手”职务、临时提升等。

“指挥”就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。因此，要理解指挥的性质，就要先考察企业的目标和人的性质。企业的目标是生产某种产品或劳务。为了实现企业目标，就要把生产中的各种因素组织起来，其中包括人的因素。孔茨提出了关于人的假设：人们关心的主要是自己的个人事务；在利益超过代价的情况下，个人会为满足自己的基本需要而工作；人是能够受别人引导的，可以通过很多方法去说服人们接受领导；个人既有在一种社会环境中生活和工作的要求，又有独自工作和生活、不受干扰的要求，但后一种要求的时间要短得多；由于个人的许多需求是单独一个人无法满足的，因而产生了组织；人与人之间是有差别的，而且一个人的性质在不同的时间也有差异；在必要时，个人能够完成平常不能完成的工作。孔茨还提出了指挥和领导工作的3个重要原则，即指明目标的原则、协调目标的原则和统一指挥的原则。在孔茨看来，授权是指挥的一种重要方法；激励是指挥和领导工作的一项重要内容；领导即影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，以便使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力；信息交流也是指挥职能中的一项重要要素，必须明确、完整，并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流渠道。

“控制”职能就是按照计划标准来衡量计划的完成情况，并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。控制职能使管理工作成为一个闭环系统。控制职能有：保证实现计划目标；控制要针对未来；控制的职责要明确；控制讲究经济效率；应尽可能地采用直接控制；控制必须反映计划的要求；控制必须有适当的组织来保证；控制必须采用适合具体人员的技术和信息；控制必须有客观的、精确的和合适的标准；控制必须抓住关键点；控制必须集中于例外情况；控制必须灵活；发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。

13.1.4　其他管理学家的管理思想

管理过程学派在这一时期的代表人物，除了孔茨和穆尼以外，还有利昂·普拉·奥福德