过程管理：分工、授权和控制的介绍

第七章　过程管理：分工、授权、控制

学习目标

①了解组织结构的形式

②明确人员配备的原则

③了解组织设计的过程

④理解授权的概念和作用

⑤理解授权的过程和原则

⑥解释控制的重要性

⑦了解控制系统的构成

⑧明确控制的过程和原则

在确定目标和计划以后，管理者需要通过劳动分工、权力分配、检查与纠偏的过程，使目标和计划变为现实。也就是说，组织需要通过有效的过程管理来达成既定的目标。通过本章的学习，我们需要把握以下要点：懂得如何在组织中通过明确分工将目标落到实处，从而学会运用众人的力量来实现所追求的目标；认识到授权的益处，懂得授权的基本知识，以便在工作中通过授权充分发挥他人的力量，实现靠个人力量所无法实现的目标；懂得控制的重要性，掌握控制的基本原则，懂得通过检查和纠偏来确保目标的实现。

目标与计划如果得不到有效落实就会变成空谈。在管理实践中，常常会出现组织成员抱怨职责不清、任务不明或者得不到他人的协作配合等问题，以致无法完成既定的计划和实现预期的目标。要解决此类问题，首要的事情便是明确分工，即将组织的目标和任务进行合理的分解，明确规定每个层次、每个部门乃至每个员工在组织中的工作角色、工作内容与工作范围。

组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统。为了发挥组织的功能，就必须考虑劳动分工和工作协作问题。个人的知识和能力的有限性决定了分工的必要性，以求提高效率，而要发挥群体力量，又要强调人员之间的协作。因此，组织工作的主要内容包括三个方面：组织结构的设计和变革；人员的合理配置和使用；权力的分配和关系的协调。在本节中，主要探讨前两项工作，在下一节再探讨第三项工作。为了明确各自的分工，管理者需要将组织的总体目标转化为组织成员的具体行动（见图7.1），设计与维持适合的组织结构和合理配备人员。

图7.1　组织目标转化为组织成员具体行动的过程

一、组织结构

一个科学高效的组织结构就像人的骨架，是组织得以合理调配资源、保证计划实施与目标达成的前提与基础。组织结构是指组织的框架体系，它由工作内容、责权关系、沟通渠道所构成，表明了组织内部各部分之间的关系，是一个相互关联的有机系统。

罗宾斯指出，组织结构可以通过组织的复杂化、规范化和集权化程度来描述管理学（第四版）.王卫伟，孙建敏，王凤彬等译.北京：中国人民大学出版社，1997：229." class="calibre9">^[1]。这种观点得到很多人的认可。这三个方面揭示了组织结构的内涵，直接影响着组织结构的设计、调整和变革。

复杂化程度（complexity）是指组织内部的差异化程度。这种差异包括组织成员之间以及专业化分工的部门之间的横向差异、垂直管理层级之间的纵向差异以及空间分布差异。如果组织分工越细，层级越多，部门越多以及各单位的地理分布越分散，那么管理者在协调人员及其活动时也就越困难。

规范化程度（formalization）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织性质、生产技术和人员素质的不同，其规范化程度也不同。有的组织只有少量的标准化程序，而有的组织则有大量的指导原则。

集权化程度（centralization）是指组织决策权在管理层级中的分散或集中程度。在高度集权的组织中，绝大多数决策均由高层管理者做出，中基层管理者只有配合执行的权力。而在分权型组织中，管理者将决策权充分下放，各级组织单元和管理者都能拥有与工作配套的决策权。

（一）常见的组织结构形式

由于每一个组织所处的环境、所拟定的目标以及所拥有的资源各不相同，为实现目标而服务的组织结构形式也有所区别。但各种组织结构形式存在一定的相似性，也就是说，它们的基本构件是差不多的。目前，常见的组织结构形式有直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制等。

1.直线制

直线制是最简单和基础的组织结构形式，如图7.2所示。其特点是：组织的各级管理者从上到下实行垂直领导，不设置专门的职能部门，权力高度集中，层次较为分明；指挥链单一、明确，各级主管人员对下属单位的一切问题负责。直线制组织结构没有细致的专业分工，管理者责任重大，一旦决策失误就会造成较大损失。所以这种组织结构一般适用于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的组织。

图7.2　直线制组织结构

2.直线职能制

职能制是指在组织内部设置各专业领域的职能部门及其管理者，由他们在各自负责的领域内向直线系统的人员直接下达命令和指示的组织结构形式。如果采用单纯的职能制组织结构，往往会形成多头领导的局面。因此，在现代组织中，实际上很少采用单纯的职能制组织结构，而通常把职能制与直线制结合在一起，形成以直线制为基础的直线职能制组织结构。

直线职能制是吸取了直线制和职能制的优点而建立起来的组织结构形式，是目前各类组织最常采用的组织结构形式（见图7.3）。这种形式的特点是：在组织内部，既有纵向的直线指挥系统，又有横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体。在这种组织中，直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全责；职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，只能进行业务指导，不拥有决策与指挥的权力，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。

图7.3　直线职能制组织结构

3.事业部制

事业部制是对组织内部具有独立产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，目前是大型企业的典型组织结构形式，如图7.4所示。事业部制适用于组织规模大、业务范围广、市场区域大的组织。在这种组织中，事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏；政策制定和行政管理相分离，政策制定集权化，业务运营分权化；组织的最高管理层是最高决策机构，其主要职责是研究和制定组织的总目标、总方针、总计划以及各项政策，而各事业部在不违背组织总目标、总方针和政策的前提下，可自行从事经营活动。

图7.4　事业部制组织结构

4.矩阵制

为了完成某个特定的任务，组织有时会将一群具有不同背景、不同部门、不同技能的人临时性地组合在一起，形成一个项目组，如高校的课题组、春节联欢晚会的节目组和电影制片厂的摄制组等。随着网络技术的发展，有些组织还组建了不在同一地点工作的虚拟项目组。如果一个组织同时存在几个常设的项目组，那么就变成了另一种组织结构形式，即矩阵制，如图7.5所示。矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统，在按管理职能设置的直线职能制垂直形态组织系统的基础上，增加了一种按项目、产品、任务等划分的横向领导系统。项目组所需的人员从各职能部门抽调，因此他们既接受本职能部门负责人的领导，又接受项目组负责人的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，相关人员回原部门工作。矩阵制组织结构适合创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。

图7.5　矩阵制组织结构

每一种组织结构都有优缺点（见表7.1），并不存在普遍适用的最佳组织结构形式。管理者需要根据组织的内外部环境变化和所追求的目标，对组织结构进行优化设计。

表7.1　常见组织结构的优缺点

互联网时代的到来，极大地解决了信息不对称的问题，行业壁垒进一步消除，战略性创新、合作和共生之道得到越来越多组织的重视。由于时代的发展而涌现出的新型组织结构形式有团队组织、网络组织、虚拟组织、学习型组织、无边界组织等。这些组织充分整合资源、打破组织界限及利用跨界和共赢模式来实现在新时代下的立足和发展。

（二）组织结构设计的影响因素

在设计组织结构时，管理者需要综合考虑组织战略、组织生命周期、组织所处外部环境、组织业务特点、组织规模以及组织资源状况等因素。

1.组织战略

组织战略通常从两个方面影响组织结构的设计：一是在结构形式上，不同的战略要求开展不同的活动，要求有不同的组织方式；二是在资源和能力配备上，不同的战略决定了不同的工作重点，从而决定了各部门在组织中的重要程度和各部门应配备的岗位数量。一般来说，组织结构必须服从于组织战略，并随着组织战略的变化而调整。因此，组织结构的设计必须以战略为出发点，并围绕着战略重点配置人力资源。

2.组织生命周期

组织通常会经历创业、成长、成熟、老化等生命周期阶段。在创业阶段，一般由创始人掌控组织，决策权集中在高层，组织结构比较简单；在成长阶段，越来越多的人会成为管理人员，决策权开始分散，组织日益重视职能部门的发展和正式的分工协作；在成熟阶段，组织结构趋于稳定，管控体系更为正式和严密，在组织内部形成了规范化的规章和程序，官僚作风初露端倪；在老化阶段，组织机构往往呈现臃肿态势，官僚化的现象更为普遍，人浮于事，组织机体失去灵活性。

为了更好地促进组织的发展或重生，管理者应根据组织所处的生命周期阶段，对组织结构进行精心设计或调整。在创业期，组织结构设计的要点是“简单高效”；在成长期，管理者要致力于构建正式而规范的组织管理体系，既注重命令统一性，又注重职能专业化；在成熟阶段，管理者要防止组织陷入“硬化危机”，应处理好“整体管控”和“个体激活”之间的关系，在保证经营安全和风险受控的基础上，通过分权、授权、扁平化、简化业务流程、划小经营单元和鼓励创造与革新等方式来激发各部门的活力；在老化阶段，管理者要着力推进组织的系统再造，重新设计组织结构形式，改革绩效管理体系，输入新生力量，重构创业和创新能力。

3.外部环境

任何组织都不可能离开外部环境而独立存在。就像人类要根据气候变化来添减衣物，组织也需及时调整组织结构以适应环境变化。伯恩斯（T.E.Burns）和斯托克（G.M.Stalker）认为环境可分为相对稳定的环境和不稳定的环境。机械式结构（mechanistic organization）和有机式结构（organic organization）是与此相对应的组织结构。这两种结构的区别如表7.2所示。

机械式结构的组织是设有严格的等级层次与固定的职责、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。这种组织适用于相对稳定、简单、确定的环境。有机式结构的组织是一种相对分散、分权化的、具有较高灵活性和适应性的组织。处于变动、复杂、不确定环境中的组织大多采用有机式结构。

表7.2　机械式结构与有机式结构的区别

4.组织业务特点

一个组织的业务特点通常可以通过其所采用技术的复杂化程度来描述。这里所指的技术是组织为了将投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和流程。查尔斯•佩罗（Charles Perrow）认为，技术是常规的还是复杂的，首先取决于任务的变化性和可分析性。任务变化性是指各部门或岗位的人员在履行职责时所遇到的新问题或突发状况的多少。任务可分析性是指各部门或岗位的人员在解决所遇到的问题时可采用程序化解决方法的程度。复杂或非常规技术具有高任务变化性和低任务可分析性特征。如果一个组织会出现各种各样的问题，且解决这些问题需要大量的非程序化决策，那么该组织所采用的技术往往是复杂或非常规的。而常规或简单技术具有低任务变化性和高任务可分析性特征。如果一个组织所遇到的问题差别不大，且比较容易通过程序化方法得到解决，那么该组织所采用的技术大多是常规或简单的。

组织在制造或服务过程中对人力的依赖程度也决定着所采用技术的常规性或复杂性。组织所使用的技术越依赖于人的知识和能力，越不依赖于按设定程序运行的自动化机器，则技术越复杂。琼•伍德沃德（Joan Woodward）根据人力或机器在工作中的相对贡献将技术分成三种类型：①小批量生产技术。这种技术用以生产定制化产品，并以在生产班组中共同工作的员工的技能为基础。②大规模生产技术。采用这种技术的组织基本上依靠自动化机器重复进行同一个程序化生产过程，用以生产标准化产品或提供标准化服务。③连续生产技术。使用这种技术的组织通常是设备密集型的、高度自动化的，它通过原材料源源不断的投入来生产各个品种的产品，并运用计算机操作系统控制整个生产过程。^[2]伍德沃德认为，不同的技术对组织和个人有不同的要求，这些要求必须通过合适的组织结构来满足。

组织须调整结构以适应所使用的技术。一般来说，技术越常规化和固定化，组织结构会变得越机械化，而如果组织运用非常规化的、灵活的技术，则更有可能采用有机式结构。因此，小批量生产企业和连续生产企业在采用有机式组织结构时更为有效，而大批量生产企业在采用机械式组织结构时更为有效。

5.组织规模

组织规模是影响组织结构设计的一个重要因素。伴随组织的发展，组织规模通常会越来越大，组织结构也就需要随之进行调整。我们可以通过成员数量、销售规模、产品或服务数量等标准将组织分为大型、中型、小型组织。在组织规模较小时，很多决策由最高主管决定即可。通常而言，大型组织的活动更加复杂，组织将拥有更高水平的专业化、规范化和更多的规章制度，对不同岗位和部门的协调和监控要求也更高。

6.组织资源状况

组织所拥有的资源状况，尤其是人力资源状况，也是影响组织结构设计的重要因素。组织的人力资源状况包括组织现有人员结构以及市场上的人才供给状况。组织中人员的素质对部门与岗位的设置、管理幅度的确定、责权的分配都有着不小的影响，如表7.3所示。

表7.3　人员素质与组织结构设计的关系

一般而言，组织所拥有的人力资源素质越高，组织越要给予员工更多的自主权，适合采用弹性的、分权的有机式组织结构。而当组织现有人员素质较低时，组织需要更加规范化，可采用机械式组织结构对员工进行有效控制。

二、人员配备

人是组织的灵魂，若不能为各岗位配备适合的人员，那么设计出再好的组织结构，也无法发挥作用。现有和预期的组织结构，决定了所需人员的数目和种类，决定了人员配备的原则和内容。所谓人员配备是指组织根据目标和任务正确选择、系统培训、合理使用、科学考核和有效保留人员，谋求人员素质与工作要求的最佳组合，从而实现员工的不断成长与组织的持续发展。

人员配备的主要工作是通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员，以有效完成为实现组织目标所需开展的各项工作。人员配备的理想状态是达到人与事的完美匹配。对于组织来说，要求人员配备工作能适应组织的高效运转与长期发展，并为吸引与留住人才创造条件；对于员工来说，要求人员配备工作能有助于他们运用与提高能力和得到公正的评价与待遇。

（一）人员配备的原则

为了达成人与事的最佳组合，在人员配备过程中，需要遵循以下原则：

1.因事择人原则

因事择人是指人员的任用应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。因事择人是人员配备的首要原则，也是一条根本原则。与此同时，在人员配备上，还应留有一定的余地，这是指所聘员工的能力或潜力应适合组织发展的需要，也意味着组织应给所聘员工留出一定的学习、成长的时间与空间。

2.量才使用原则

人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥才能的岗位上，才能干得最好。因此，管理者需要根据每个人的兴趣爱好与能力特长，为其安排合适的岗位，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。

3.客观公正原则

在人员配备过程中，管理者须明确表明组织的用人理念，为员工提供平等的上岗和培训机会，对员工的素质和绩效进行客观的评价，给予员工公正的待遇，以获得员工的理解与支持和社会的认可。

4.合理匹配原则

组织的高效运行既要依靠每个员工的努力工作，更要依靠员工之间的团队协作。因此，组织不仅要注重人岗匹配、人事匹配，还要注意合理配置同一部门中不同岗位和层次的人员，以保证组织中的人员能协调一致地开展工作，充分发挥群体功能。管理者要想做到人员的合理匹配，就要让组织能级合理，使组织成员能力互补。

5.动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的，因此人与事的组合也需要进行不断的协调。所谓动态平衡原则，就是根据组织和员工的变化，对人与事的组合进行动态调整。这种调整包括补充、辞退、提拔、调动员工，以保证为实现组织目标所需要开展的工作都由合适的人来承担，且充分发挥绝大多数员工的能力。

（二）人员配备的内容

虽然不同的环境与组织特点，会导致人员配备的内容有所差别，但总的来说，人员配备一般包括人力资源规划、人员招聘、培训、考核、奖惩和保留等工作（见图7.6）。

图7.6　人员配备

1.人力资源规划

在人员配备时，首先要进行人力资源规划，以此来明确组织需要的人员数量、质量和结构。为此，需要明确组织中的岗位设置情况，根据组织岗位要求以及内部人力资源状况，评价现有的人力资源配备情况，并根据组织发展战略评估将来所需要的人力资源，最终制定出满足未来人力资源需要的行动方案。科学的人力资源规划，解决了组织什么时候需要人、需要什么人、需要多少人以及如何获得人的问题，为人员配备的其他工作奠定了基础。

2.人员招聘

在进行人力资源规划和岗位分析后，管理者要根据规划来招聘适合岗位要求的人员。组织能否成功地获取所需的人力资源，直接关系到组织的生存和发展。

人员招聘是指组织通过招募、甄选、录用等一系列活动，吸纳人员充实空缺岗位并实现人岗有效匹配的过程。招聘的对象可以是组织内部人员，也可以是组织外部人员。内部招聘和外部招聘的方式各有优缺点。

招募工作一般是指组织通过制定招聘计划、发布招聘信息和广告吸引人员来申请和填补空缺岗位的活动。在吸引到足够人选后，组织再通过甄选过程，即采用科学的人员测评方法，从申请人中选择出符合任职资格的人。常见的甄选方法有：应聘者申请表分析、资格审查、笔试、面试、体格检查等。最后，组织录用合适人员来填补空缺岗位。

3.人员培训

为了使人员更加适应组织发展需要，组织需要对任职者进行系统培训。人员培训是指组织为了使员工在现在和未来工作岗位上的表现达到组织的要求，使员工具备应有的工作知识、态度与技能，增进员工积极工作的动机与行为，提升员工的工作绩效，而有计划、有组织地对员工开展的教育和训练活动。按培训性质的不同，人员培训一般可分为岗前培训、在岗培训、转岗培训和升职培训。

在人员培训上，需要掌握的一个重要原则是“因材施教”。管理者应根据个体的职责、态度、知识、能力与经历，展开有针对性的培训。为了使员工能胜任更高职位的要求，人力资源管理部门应“按需施教”，针对员工的每一次晋升，结合实际工作中可能出现的需要与问题，筹划与实施相应等级的培训，而每一项培训，都是组织为员工的进一步发展做充分准备，使员工不断地从培训中得到激励，明确自身的职业发展定位。^[3]

4.人员考核

人员考核是为了解现有的员工是否仍然适应岗位要求而进行的工作。人员考核是指在一个绩效期结束时，组织按照一定的程序和方法，对每个员工的工作态度、工作行为与工作结果进行评价的过程。通过科学的考核，组织可以对员工的工作表现进行客观评价，为员工改进工作提供指导，为员工培训、奖惩和晋升提供客观依据。

5.人员保留

人员保留是指组织采取有效的措施，确保留住有价值员工。这些措施包括组织制度设计、报酬内容与形式的设计、组织文化的建设、管理者与员工的有效沟通等。“千军易得，一将难求”。随着优秀人才对组织发展的重要性不断上升，组织间的人才竞争愈发激烈，“挖人”、“跳槽”的现象频频发生，人才流动越来越频繁，因此，“留人”在组织管理中越来越具有战略意义。

奖惩体系的科学性与先进性直接关系到组织能否留住人员。通过有效的奖惩体系，组织能使员工感到精神有收获、付出有所得、贡献有奖励，使员工的自身价值得以实现，让优秀员工得到超越期望的回报，从而促进员工充分地发挥自己的聪明才智。组织奖惩体系必须是全方位、多层次、系统性的，以有效激发员工的工作热情，创造积极向上的工作氛围，促进员工与组织共同成长。

三、组织设计

组织设计是指进行专业分工和建立使各部分有机协作的系统的过程。具体来说，组织设计的主要任务就是设立组织结构和明确组织内部的相互关系，确定组织结构图、部门职能说明书和岗位职责说明书（见图7.7）。组织结构图以图示的方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构，直观反映了组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。部门职能说明书是指关于该组织中各部门职能分工情况的书面说明，一般包括部门名称、上下隶属关系、协作部门、部门本职工作、部门宗旨、主要职能、部门责权、岗位设置等内容。岗位职责说明书是指对某一岗位的工作性质和任职资格所进行的书面说明，一般包括岗位名称、上下级关系、岗位本职工作、岗位责权、工作流程、工作环境、素质要求等内容。

图7.7　组织设计的主要任务

在组织设计时，相关人员既要遵循目标导向、分工协作、责权对等、幅度合理、人岗匹配、经济高效等原则，又要着力于解决三个相互联系的问题，即岗位如何设计、部门如何设立、组织层次如何划分（见图7.8）。

图7.8　组织设计的基本过程

（一）岗位设计

在组织设计的过程中，一项重要的工作是岗位设计。岗位设计又称职务设计或工作设计，是指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整岗位的过程。组织设计的第一步是将实现组织目标所必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即将业务活动根据性质的不同进行划分。工作的专门化使得各个岗位上的组织成员只需执行一组有限的工作。

岗位设计主要包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。为了明确岗位之间的本质区别，我们必须知道什么因素使得各个岗位如此不同。在这方面，理查德•哈克曼（Richard Hackman）和格雷格•奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出的岗位特征模型（Job Characteristics Model）极具参考价值。根据岗位特征模型，我们可以从五个维度来描述任何岗位的主要特征，如表7.4所示。

表7.4　岗位特征模型

岗位特征模型为管理者从事岗位设计工作提供了具体的指导。为了减少工作的枯燥性并提高员工生产率，人们通过管理实践总结出了以下几种岗位设计方法：

（1）职责专门化。一贯以来，人们在岗位设计时都注重工作的专门化，即将岗位设计得尽可能简单，把工作划分得更详细和更专业化。根据斯密的劳动分工理论和泰勒的科学管理原理，职责专门化有助于提高员工的工作熟练程度，从而取得更高的效率和更好的绩效。尽管职责专门化的方法可以在短期内提高工作效率，但过于专业化的工作会使工作内容枯燥乏味。

（2）职责扩大化。职责扩大化的做法是扩展一个岗位所包括的任务和职责，使该岗位的工作技能多样性和任务重要性得到提高。在员工的能力没有被充分利用且其渴望承担更多的责任时，这种岗位设计方法往往能使员工对工作更满意。不过，职责扩大化虽然可以克服过于专门化的工作缺乏多样性的特点，但是它并不一定能够给员工提供更大挑战性和工作意义。

（3）职责丰富化。为了克服职责扩大化的缺陷，人们进一步提出了职责丰富化方法。所谓职责丰富化是指通过增加工作深度，在工作中赋予员工更大的责任、自主权和控制权，从而将更多的工作挑战和意义增加到员工所在岗位之中。

此外，岗位轮换也是一种有效解决工作单调问题的方法，不仅可以让员工积累更多的工作经验，而且有助于把员工培养为全面的管理人才。需要特别指出的是，岗位设计还包括工作时间的安排。因此，通过设置弹性工作制和允许员工在家办公等形式，在一定程度上可以达到增加员工工作自主性的效果。

（二）部门设计

在把组织的任务分解为具体工作后，管理者接下来要进行部门设计的工作。部门设计是指对各种工作加以归类，根据一定的标准把工作和人员组合成若干管理的单元，形成一个个专业化的工作部门。在对一个组织的各项工作进行归类时，有多种可以采用的方法：

（1）按人数设计部门。这是指在未考虑其他因素的情况下，按人数的多少来划分部门。这是最原始也是最简单的一种部门设计方法。如种族、部落、军队等组织，大多采用这种方法。

（2）按过程设计部门。这是指按产品生产或服务提供所经过的阶段来设计部门。制造业厂商、连续生产型企业常用这种部门设计方法。

（3）按职能设计部门。这是指通过把相似的工作任务进行归类来设计部门。如企业里常常把从事相同工作的人进行归并，形成生产、采购、营销、财务、人事等部门。由于职能部门化和工作专门化有密切的联系，因此许多组织都采用职能部门化的方法。

（4）按产品设计部门。随着企业的成长和产品品种的多样化，而且不同的产品在生产、技术、市场、销售等方面可能很不相同，因此，就出现了按照不同的产品种类来划分部门的需要。

（5）按区域设计部门。这是指按地理区域来设立部门，即将特定地区的业务活动集中在一起，形成区域性部门。许多全国性或国际性的大型组织和国际贸易企业常采用此种方式。

（6）按顾客设计部门。当顾客特色鲜明时，组织可以根据顾客需要和顾客类别设立相应的部门。

由于现代组织面临的复杂状况，在实际中，很多组织会结合自身特点综合上述两个或两个以上的依据来设计部门。这样划分出来的部门具有较强的适应性。因此，这种综合多重标准来划分部门的方法受到现代组织的欢迎。比如，宝洁公司便同时存在按照职能、产品和区域等依据设计的部门。

（三）组织层次设计

管理者通过部门设计来解决各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题，接下来需要进行组织层次设计，即明确组织的职位等级数。组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。所谓管理幅度（span of control）是指一个管理者能够有效管辖的直接下属人数。对于一个组织而言，其管理幅度的大小主要取决于管理者能力、下属成熟程度、工作标准化程度和工作环境状况等因素。

在组织人数一定的情况下，若管理幅度越大，则组织层次越少，所需要的管理者少；若管理幅度越小，则组织层次越多，所需要的管理者也越多。一般地，管理幅度大、组织层次少的组织结构被称为扁平型组织结构，而管理幅度小、组织层次多的组织结构被称为锥型组织结构。因为扁平型组织结构可以加快信息沟通，提高办事效率，降低管理成本，以及使组织高层与一线员工之间的关系更加密切，所以组织的扁平化得到了许多组织的认同。但是，如果组织的扁平化程度超出了管理者的能力范围，就会出现组织内部横向协调困难、上级手忙脚乱和组织失去控制等情况。因此，管理者要根据组织的具体情况确定合理的管理幅度，从而产生适合特定组织的组织层次。

通过岗位设计、部门设计以及组织层次设计，即可形成相应的组织结构，并形成组织手册。但这不是组织设计工作的结束，管理者还要根据组织环境的变化以及组织发展中出现的问题，结合业务需要，及时调整组织结构，以最大限度地适应变化。也就是说，组织设计的这三项工作不是一次性的，而是贯穿组织发展过程的。

注释

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.管理学（第四版）.王卫伟，孙建敏，王凤彬等译.北京：中国人民大学出版社，1997：229.

[2]约翰•R.舍默霍恩.管理学（第8版）.周阳译.北京：中国人民大学出版社，2011：213.

[3]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.南京：南京大学出版社，2003：176—177.