管理思想与管理理论的历程

第二章　管理思想与管理理论的历程

学习目标

1．要求了解和掌握有关中西方管理理论的基本思想和理论。

2．了解管理理论发展的基本脉络，重点掌握现代主要管理流派的管理思想，以及管理理论的新发展。

开篇案例

美国联合邮包服务公司（UPS）的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。

他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺（0·9144市尺/英尺）的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。

【讨论题】

1．UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？

2．你如何评论UPS公司的工作程序？

倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换它们，那么，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。

——萧伯纳（英国大文豪）

第一节　早期的管理思想与管理活动

管理活动源远流长，自古即有，管理思想的发展可追溯到人类最初试图通过集体劳动来达到目标的年代。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多文献之中。

一、我国古代的管理实践活动与管理思想

（一）中国早期的管理实践

在公元前221年，秦始皇统一了全国，建立了以郡县制为基础的中央集权体制，设立了一套以三公九卿为首的行政管理机构，制定了以《法经》为主的法律体系，统一了全国文字、货币、度量衡，统一了全国车轨和道路宽度，使中国成为大一统帝国。从中央到地方，只要是中国疆域，基本上都维系了同一种管理方式。用儒家思想作为中国的正统思想，并且对儒学进行了彻底的封建化改造，使之蜕变成完全适应封建专制需要的内省性专制工具。从而有效地把人民的思想纳入“礼治轨道”，从而实现纳轨统治。用儒家学说作为科举内容，这样，在中国庞大的封建官吏的士大夫精神上打下了深刻的儒教烙印，这就保证了整个封建政体能够按照同一规则运行，即都能按照封建化了的儒家精神进行管理。

（二）孔子的管理思想

著名教育家、思想家孔子“内圣外王，仁者爱人，以民为本”的管理思想。它是围绕“人”这个中心展开的，民本是其核心，贯穿始终。孔子的管理目标是追求稳定。孔子心目中的管理最高境界是“仁”。中庸之道是孔子学说中的一个重要观点。从孔子的思想行为来看，中庸是追求卓越的法则，是通权变达的管理艺术。孔子认为，个人修养是由学习、获得真理、坚持真理、通权变达四个阶段组成，通权变达是最高层次，是成熟的标志。“信”是孔子管理思想的一个重要概念。孔子认为管理者只有自身做到诚信，才能使民众诚信；其次，管理者必须真正具备诚信的品德，随时随地注意践诺，把诚信作为座右铭时刻不忘。

（三）《孙子兵法》的管理思想

兵法经营——《孙子兵法》的管理思想。《孙子兵法》是中国也是世界上最古老的军事理论著作，被国外誉为“东方兵学鼻祖”、“世界第一兵书”。其主要思想有：

未战庙算，以道为首——战略计划思想。

知己知彼，百战不殆——信息管理思想。

因敌制胜，践墨随敌——灵活管理思想。

上兵伐谋，出奇制胜——市场竞争谋略。

治众如治寡——组织管理思想。

二、古代西方的管理实践活动与管理思想

（一）苏美尔人的管理活动

苏美尔人居住在苏美尔地区，最早建立了真正的城市——奴隶城邦。早在公元前4300年左右，他们就从游牧转入定居，开始城市生活了。从他们城市的建设、城邦政治制度的确立、阶级关系的划分以及社会经济生活、文化与宗教生活的分析中，可以看出最原始的管理思想。僧侣是苏美尔引人注目的人物，成为管理者和权力的化身，被冠以特殊的称号——“祭王”。他们不仅主持宗教活动，而且也处理生产、战争、外交等事务。苏美尔人已经意识到“商品”交换对他们的意义，开始从事商业活动。商人带着谷物、椰枣以及羊毛和金属制品同西亚各族甚至印度河流域互通有无。苏美尔国家的主要建筑物大多是塔庙，从塔庙的建筑情况上可以看出苏美尔人已经具有系统、协调和管理思想。

苏美尔人管理社会最突出的成就莫过于建立他们的法律体系。他们将管理经验汇集成一部全面的法典。这部法典只有个别片段以其原样流传下来，不过著名的巴比伦《汉谟拉比法典》现在看来大体上就是苏美尔法典的修订本。

（二）古代埃及的管理思想

埃及的管理实践活动是很丰富的，无论是国家专制制度的建立，还是金字塔的修建，都展示了埃及人在管理史上的伟大贡献。在国家制度上，建立了以国王法老为首的一整套专制体制的管理机构，国王法老掌握行政、司法、军事大权。国家统一后，开始统一管理灌溉系统，观测、记录尼罗河的水位，以便发展农业生产。从它设立的一系列机构可以看出，它们已经有了自上而下的关于管理者责任和权力的规定，有了关于建立管理机构和体制的思想。

（三）古罗马基督教会的成功管理

古罗马帝国是从一个小城邦发展起来的，到公元2世纪已经成为一个统治欧洲和北非广阔地域的世界性帝国。这一事实，充分证明它拥有了卓越的管理才能。罗马基督教会，延续了近2000年，是西方文明史上最有效率的组织之一，它的长寿主要应归功于它自身有效的管理经验和方法。第一，基督教会组织早就实施了职能分工，按地理区域划分基层组织，在各级组织中配备参谋人员，从而使专业人员和下级参与制定决策的过程，但又不破坏指挥的统一。早在1000余年以前，该教会已为牧师颁发了职务说明，使每一个牧师都清楚自己的职责和义务。第二，通过一定仪式，实现主教对自己教民心理上的动态调节和控制，从而使教徒在一些基本观念上实现信念的统一。精神世界至上和统一，价值观念调节和控制，严密的组织管理系统，不断更新变革的内涵，是基督教的生命力所在。这些，在目前管理当中，对重视人的作用，注重管理权变因素都具有重大的借鉴意义。

通过以上事例，我们发现，在这些文明古国的诸多管理实践活动中已经包含了许多至今仍然采用的管理方法。

第二节　古典管理理论的诞生

一、管理学理论的萌芽

（一）产业革命后的管理思想

随着市场的扩大，以手工技术为基础的工业已经不能满足生产力发展的需要。进而导致了18世纪60年代始于英国的从纺织业开始的产业革命。社会的基本组织形式迅速从以家庭为单位转向以工厂为单位。这一时期管理上的基本特点是工厂所有者主要凭借个人的经验和才能进行管理；工厂所有者即管理者，直接组织指挥生产，独立的管理阶层尚未形成；管理者与被管理者直接对立。因此，这一时期又被称为“传统管理时期”。尽管这一时期还没有产生比较系统的管理理论，但是在管理理论的研究上，已经在不少方面出现了对于管理理论的建立和发展具有深远影响的若干管理思想。

（二）亚当·斯密的管理思想

亚当·斯密（Adam Smith），英国手工业向工厂制度过渡时期的经济学家。曾先后在格拉斯哥和牛津大学读书，主要研究哲学。后来从事经济学研究，以“分工”为研究基点，由此也奠定了管理学研究的基点，即分工理论。他在1776年出版的《国富论》，系统地阐述了资产阶级古典政治经济学原理，为资本主义经济的发展建立了理论基础。

首先，亚当·斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消耗的一切生活日用必需品的源泉是该国人民每年的劳动。这种生活日用必需品的供应情况的好坏，决定于两个因素：一个是这个国家人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；另一个是从事有用劳动人数和不从事有用劳动人数的比例。即若要增加国民财富，必须增加生产性劳动，减少非生产性劳动，特别是必须提高劳动者的劳动熟练程度和劳动技能。此观点已成为后来组织管理理论的一个重要论点。

其次，亚当·斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他认为分工在管理上对提高劳动生产率有三个好处：第一，分工可以使劳动者技术熟练程度很快地提高，从而提高劳动生产率；第二，分工可以使每个人专门从事某种作业，可以减少工人从一项工种转到另一项工种所损失的时间；第三，分工可以使专门从事某项作业的劳动者经常改革劳动工具和发明机器。

亚当·斯密这些管理思想对资产阶级管理学派，特别是对古典学派产生了很大影响。

（三）查尔斯·巴贝奇的管理思想

查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage），英国数学家，剑桥大学教授。他曾用多年时间对英国、法国的一些工厂进行考察研究，于1832年出版了《论机器和制造业的经济》一书，其中对专业分工、作业方法、机器与工具的使用和成本记录等都进行了专门论述。查尔斯·巴贝奇不仅赞同亚当·斯密关于分工能提高劳动生产率的观点，而且对此进行了补充。他认为：

（1）分工节省了学习所需的时间，节省了从一道工序转变到另一道工序所耗费的时间，节省了改变工具所耗费的时间。由于分工，工人经常重复某一工种的操作，技术必然很快熟练，能够大大提高工作效率。

（2）实行分工，雇主可以按工序所要求的技艺来雇用不同的工人，并支付其不同的工资。他以针的制造为例：当时制针分为七个工序，即拉线、直线、削尖、断顶、做头、电镀和包装。若不分工，则要求一个制针工人必须有足够的技艺来完成全部的七个工序的操作过程，而且雇主也必须按全部工序中要求最好的或最难的技艺的标准支付工资。而实行分工后，雇主可以将直线、做头、包装等简单工序交给一般工人来完成，支付较低的工资；而技艺较高的削尖、断顶和电镀等工序则交给技艺熟练的工人来完成，并支付较高的工资。

（3）脑力劳动和体力劳动一样，也可以进行分工。他以法国桥梁道路学校校长普隆尼为例。普隆尼把他的工作人员分为三类，即技术、半技术和非技术，把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，而把简单的工作交给只能从事加减运算的人去做，从而大大提高了整个工作的效率。

（4）研究作业方法与研究分工一样，对劳动生产率的提高有巨大的影响。他制定了“观察制造业的方法”，从一张包括生产材料、生产周期、正常耗费、成本、工具、价格、市场、工人和工资等内容的表格进行观察，并力图寻找投入最少而产出最多的作业方法。

（5）注意力集中于单一作业，顾于改进工具和机器。

（6）在工人与资本家关系方面，他强调双方要协作，强调工人应该认识到工厂制度对自身的益处。他提出一种“固定工资加利润分享”的制度，主张工人的收入由三部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所做出的贡献而分得的利润；按为提高生产率而提出建议后应得的奖金。

（四）亨利·普耳的管理思想

亨利·普耳（Henry V．Poor），曾经长期担任《美国铁路日报》的编辑。在此期间他观察和分析了美国铁路制度的整个发展过程，探讨铁路经营上的一些管理方法，他认为美国铁路当时是处于一种没有管理的状态，提出要搞好企业管理，不能仅仅依靠企业的雇主进行管理，必须由有知识有经验的专职人员进行管理。在管理上必须实行以下原则：

1．需要建立一种具有明确组织结构的管理制度

人员分工必须详细，职责必须明确，并向直接领导负责。

2．建立适当报告交换系统

使上层管理部门能够迅速地、连续地、确切地掌握正在发生的一切。

3．编制保存有关管理方面的系统资料

以备查用和分析，提出问题，改进管理。

4．用集体精神克服只强调严格管理的官僚化作风

反对不分情况地一律强调服从。

5．在不影响个人刺激和尊严的情况下

从混乱中寻求秩序。

在这一时期的管理实践中，实际上是一种个人经验决断的管理，是个人管理，管理者也就是企业的所有者。但也出现了若干管理思想，涉及生产管理、人事管理、领导方式、组织结构、工资奖励、成本核算等方面。虽然这些管理思想是点点滴滴的，没有形成完整的思想体系，但无可非议的，正是这一时期管理思想的积累，才为后来古典管理学派的产生和发展奠定了基础。

二、古典管理理论的诞生

古典管理理论是在19世纪末20世纪初形成的，主要包括泰勒的“科学管理”思想（Scientific Management Theory）、法约尔的“一般管理”思想（General Management Theory）及韦伯的行政组织理论（Bureaucrats Organization Theory）。

（一）泰勒的“科学管理”思想

1．泰勒科学管理思想产生的背景

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），出生于美国费城的一个律师家庭，中学毕业后以优异成绩考取哈佛大学法学院，但因高度近视而不得不放弃学业。他22岁进入米德维尔钢铁公司，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、设计室主任和总工程师。在米德维尔工厂的经历使他了解到工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。他先后于1895年、1903年发表《计件工资制》和《工场管理》等文章。1911年，他出版了现在被认为是管理学经典著作的《科学管理原理》。泰勒被称为“科学管理之父”。

泰勒“科学管理”学说产生的时代背景是：产业革命以后，社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展，以及组织规模的扩大和人们的价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念，产生了一个巨大的推动力，促使人们重视管理。18世纪末至19世纪50年代，美国制造业开始兴起。19世纪60年代，“南北战争”给美国带来了一场产业革命，战争使武器、炸药、钢铁、被袄和鞋业迅速发展起来，家庭和小型工厂生产迅速扩大。19世纪末，美国南北战争结束，废除黑奴制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。产业革命的种种结果由欧洲移民带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展。可是，当时的企业管理非常落后，工厂工作时间长、效率低、工资也低，工人缺乏训练，雇主不懂得如何刺激工人提高劳动生产率，劳资双方的矛盾日益尖锐。1873年、1882年、1893年美国发生了二次经济危机，加速了经济的集中和垄断，大型垄断企业开始出现，加之市场的不断扩大和工厂机械化程度不断提高，诸如平炉炼钢、内燃机、电动机、电气用具等都被应用于生产中，使得原来只凭经验进行管理的做法不适应生产发展的需要。人们认识到必须重视研究如何提高劳动生产率。

由此可见，美国生产力发展的需要、科学技术的应用、工厂制度产生后企业规模的扩大、劳资矛盾的日益尖锐和18世纪以后科学管理实践的引进，使当时的美国迫切需要一种全新的管理体系或理论来管理日益发展的工业企业和其他各种组织。更确切地说，这就是泰勒“科学管理”学说产生的时代背景。

2．泰勒的三大试验

（1）“搬运生铁试验”——通过搬运生铁试验，摸索出工人日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。在伯利恒钢铁公司，有一搬运小组搬运生铁，他们的任务是从生铁堆里拣起一块重约92磅的生铁（约40千克），走上斜踏板，把生铁搁在车厢里，然后再用火车拉走。在泰勒试验之前，这个搬运组的75名员工平均每人每天装货约12．5吨，而泰勒等人的观察发现他们能搬运47～48吨。而在泰勒看来，之所以选择搬生铁的工作做试验，是因为“猩猩经过训练都可能比人做得有效”，它适合从简单的工作到最复杂工作的分析。

（2）“铁锹试验”——铁锹铲煤试验，从而为实行工具标准化奠定了基础。铁锹试验首先系统地研究了铲口的负载应为多大问题，其次研究的是各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法问题，此外还对每一套动作的精确时间做了研究，从而提出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的。堆料场的劳动力从400～600人减少为140人。平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1．15美元提高到1．88美元。

（3）“金属切削试验”——试验延续26年之久，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。泰勒在米德维尔进行的金属切削试验，各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。

3．泰勒科学管理理论的内容

（1）科学管理理论的实质是一场“思想革命”。泰勒强调，科学管理是一种概念性的哲学，其精华实质不在于管理上的具体制度和方法，而在于劳资双方重大的思想革命。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。要使双方认识到只有通过采用科学的管理，才能提高劳动生产率，进而双方都能达到各自的目的，并且变互相指责、怀疑和对抗为合作。

（2）科学管理的核心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率是泰勒创建科学管理理论的基本要求，是确定各种科学管理理论、方法和技术的出发点。因此，泰勒认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。

（3）进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

（4）对工人进行科学的选择，并进行培训和教育，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。

（5）制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。

（6）实行计件工资，超额劳动，超额报酬。

（7）管理和劳动分离。资方和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人的身上。

4．泰勒科学管理的两大贡献

泰勒的科学管理的两大贡献表现为：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多企业组织参照采用。

5．泰勒科学管理的不足

泰勒科学管理的不足之处主要表现为：把工人当作“经纪人”，不重视人的社会心理因素，劳动紧张单调，长此以往，易造成工人严重不满。

（二）法约尔的“一般管理”思想

亨利·法约尔（Henri Fayol），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下：

1．区别了经营和管理

法约尔认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

2．倡导管理教育

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

3．提出五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

4．提出14项管理原则

劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神。

法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。

（三）韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（Max Weber），出生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中行政组织理论，对后世产生了最为深远的影响。

韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。

1．人类社会存在三种为社会所接受的权力

（1）传统权力：传统惯例或世袭得来。韦伯认为，人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚，领导人的作用似乎只是为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

（2）超凡权力：来源于别人的崇拜与追随。而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举来赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩，并且是非理性，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力也不宜作为行政组织体系的基础。

（3）法定权力：理性——法律规定的权力。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。

2．韦伯理想的行政组织模式的特征

（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确的目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系，组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

（3）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

（4）人员的招聘和培训。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约的原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才，才尽其用。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。

（5）明确的分工，每个职位的权力和责任都应有明确的规定。专业分工与技术训练，对成员进行合理分工并明确每个人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

（6）管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，按职位支付薪金，并建立奖惩制度，是一种职业管理人员。

行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来已经得到了广泛的运用，成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但是我们在重温韦伯行政组织理论之时，不仅是为了赞美他在历史上的重大贡献，更是认同其思想对现代组织行为现实所具有的指导意义。到今天，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中性）演变成“效率低下”的代名词（贬义）。然而，现今社会行政组织的过分低效，并不是“官僚制”本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下，对照一下韦伯关于理想的官僚组织的六项特征，也许它们可以作为政府机构改革和企业内部重整的准则。

韦伯关于组织中三种合法权利的精辟分析，犹如茫茫大海上的灯塔。随着社会的发展，组织中法定权力的重要性和科学性日益凸显。中国几千年的历史，在各类组织中基本都是传统权力和超凡权力远远比法定权力更有影响。当前我国提出建设法治国家的目标，其关键就是要确定法定权力在国家行政组织体系中的基础及决定地位。改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现了一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力，他们或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。“一人身系天下安危”，这种脆弱的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡的结局，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础、以规章制度为准绳的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。

第三节　人际关系理论与行为科学的创立

尽管泰勒的科学管理理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但是企图通过此种理论和方法彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的，为此，人们在进行不懈的探索。

一、霍桑试验

埃尔顿·梅奥（Elton Mayo），是美国行为科学家。1924～1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment），因试验在西方电气公司所属的霍桑工厂而得名，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，并由此产生了人际关系学说。梅奥代表作有：《工业文明中人的问题》和《工业文明的社会问题》。霍桑试验分四个阶段：

第一阶段：照明试验（1924～1927年）。该试验目的是找出工人生产率和外界物理环境的联系。研究者们选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，改变工作场地的照明强度；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。结果他们发现，照明度的变化对生产率产生了很大的影响，“试验组”的生产率极大地提高了，“控制组”却没有什么变化。这个试验得出了两条结论：一是当“试验组”的环境改变时（比如休息间隔、工作时间长度、车间照明等），他们的生产率总能够高于“控制组”。即使是回到最初的工作环境，工人的效率也比原来有了极大的进步，连旷工率也降低了。影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。二是群体和团队对个人工作表现的影响。

第二阶段：福利试验（1927～1928年）。继电器装配室试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。试验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的试验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。试验最终得出的结论出乎人们的预料。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：①参加试验的光荣感。试验开始时六名参加试验的女工曾被召进经理办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。②成员间良好的相互关系。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的试验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于管理者方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。

第三阶段：访谈试验（1928～1931年）。大规模地对工人进行访问与调查。此计划的最初想法是要工人就管理层的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1．5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，调查了2万多人次。结果是工人的产量大幅提高。

不难看出，工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。

第四阶段：群体试验（1931～1932年）。接线板接线工作室试验，以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司管理层给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但试验结果他们完成的只有6000～6600个接点。经过深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己，否则就是“害人精”；谁也不能干得太少，否则就是“懒惰鬼”，会影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，“告密者”会损害同伴的利益。如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。显然，工人们之所以维持中等水平的产量的根本原因，一是怕生产任务标准再度提高，管理层会改变现行奖励制度；二是怕失业或裁减人员；三是为保护速度慢的同伴，避免干得慢的伙伴受到惩罚。经过这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

通过四个阶段历时近八年的霍桑试验，梅奥等人认识到：

（1）工人不单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求。

（2）企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。

（3）新型的领导在于通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

霍桑试验的意义可以说第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。然而也存在着一定的局限性，即对经济人假设的过分否定；对非正式组织的过分倚重和对感情逻辑的过分强调。

二、人际关系理论的主要观点

霍桑试验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑试验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。其主要内容有：

（一）工人是“社会人”而不是“经纪人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自于追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。只有满意的员工才是有生产力的员工，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。

（二）企业中存在着非正式组织

发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

（三）新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。

三、行为科学的创立

对梅奥的人际关系理论和巴纳德的社会系统组织理论，人们给予了极大的关注。到了1949年，在美国芝加哥大学举行的一次跨学科的科学会议上，学者们肯定了人际关系研究的一系列成果，讨论了利用现有科学知识发展关于行为的一般性理论的可能性，会议肯定了这种可能性，并将之定名为“行为科学”。1952年，美国成立了“行为科学高级研究中心”，进一步推动了行为科学理论的形成与发展。行为科学理论的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次：

（1）有关个体行为的理论。主要包括两个方面：一是有关人的需求、动机和激励理论（又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类）；二是有关企业中的人性理论。

（2）有关团体行为的理论。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。

（3）有关组织行为的理论。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。

行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。

行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面：一是行为科学引起了管理对象重心的转变。传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成机器，从而忽视了人的主动性和创造性。行为科学与此相反，它强调要重视人这一因素的作用。它显然是认识到，一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去操作，一切组织目标都需要人实现。因而，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。二是行为科学引起了管理方法的转变。随着对人性的认识和关于管理对象侧重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。由原来的监督管理，转变到人性化的管理。行为科学强调人的欲望、感情、动机的作用，因而在管理的方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”、“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。

第四节　现代管理理论学派

任何管理理论的创新，无不与环境条件的变化密切相关。第二次世界大战后，随着科技的迅猛发展和生产社会化程度的日益提高，企业发展呈现出了新的特点，即企业规模不断扩大，生产技术复杂程度大大增加，产品生命周期越来越短，市场竞争更加激烈。面对企业管理中出现的新情况、新问题、新要求，许多学者开始从不同角度和层面，运用不同的方法和手段对管理问题进行研究，形成了许多新的管理理论和学说，使管理理论空前多样化，这种情况被美国管理学家哈罗德·孔茨称为“管理理论的丛林”。在“管理理论的丛林”中，比较具有影响的有管理科学学派、系统管理学派、权变管理学派、决策理论学派等。

一、管理科学学派

所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，运用数学方法，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。

从管理科学的名称来看，似乎它是关于管理的科学。其实，它主要不是探求有关管理的原理和原则，而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性。就管理科学的实质而言，它是泰勒的科学管理的继续与发展，因为他们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行管理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间，最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究，已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引进到管理领域。

（一）管理科学理论的基本特征

（1）以系统的观点为基础，强调组织是由“经济人”、物质技术和决策网络组成的系统。

（2）以决策为目的，强调其原则、方法和程序是组织管理的核心。

（3）运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，建立数学模型，为现代管理决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。

（二）管理科学理论的评价

“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。

同其他理论一样，它也有自己的弱点：

（1）这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷。

（2）把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能的也不现实的。

（3）管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量分析，而忽视定性的分析。

二、系统管理学派

系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，将企业作为一个有机整体，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视组织结构和模式的分析，并建立起系统模型。这一理论是弗理蒙特·卡斯特（F．E．Kast）、罗森茨威克（J．E．Rosenzing）和约翰逊（R．A．Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。

（一）系统管理理论的主要内容

（1）企业是由人、财、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统，它受到周围环境（竞争者、顾客、供应商、政府等）的影响，也同时影响环境。

（3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力、技术和各种信息，产出的是各种产品（或服务）。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。

（二）对系统管理理论的评价

（1）系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，有了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。

（2）从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。结果，曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作《组织与管理——系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。

三、权变管理学派

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，它认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

（一）权变管理理论的主要思想

美国学者卢桑斯（F．Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：

（1）权变管理理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理理念和技术方法之间的关系，使采用的管理理念和技术方法能有效地达到目标。在一般情况下，环境是自变量，而管理的理念和技术方法是因变量。这就是说，如果已存在某种环境的条件下，为了更快地达到目标，就要采用相应的管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。

（3）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应商、需求者、竞争者等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。

（二）权变管理理论的特点

（1）它强调根据不同的具体条件，采用相应的组织结构、领导方式、管理机制等。

（2）把一个组织看作社会系统中的子系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的变化。

四、决策理论学派

决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，它把第二次世界大战之后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策过程中，形成一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其主要代表人物是曾获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herhert Simon）。

（一）决策理论要点

1．决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心

西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，而组织、领导和控制也都离不开决策。

2．系统阐述了决策原理

西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括四个阶段：

（1）收集情况。即收集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。

（2）拟订计划。即在确定目标的基础上，依据所收集到的信息，编制出可能采取的行动方案。

（3）选定计划。即从可供选用的方案中选定一个行动方案。

（4）评价计划。即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

3．在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则

以往的管理学家往往把人看成以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。

4．一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策

根据决策条件，决策还可以分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。

（二）决策理论的两点启示

1．从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能

针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动的全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题，而传统的管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义。因此，“决策是管理的职能”现在已得到管理学家普遍的承认。

2．首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性

在决策理论之前的管理理论，管理学家的研究重点集中在管理行为本身的研究中，而忽略管理行为的分析，西蒙把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”，并把对管理研究的重点集中在“决策制定过程”的分析中。

第五节　管理理论的新发展

20世纪中叶以来，科技迅速发展，人类社会逐渐进入了知识经济、信息社会时代，这个时代的重要特征是知识、信息更新速度越来越快，世界因此而多变。管理科学必须与时俱进，不断发展。

一、学习型组织

（一）什么是学习型组织

学习型组织理论是由当代著名管理大师彼得·圣吉创立的。1990年，在他所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，倡导组织的学习，并在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习的基础上提出了第五项修炼——系统思考，为企业营造学习型组织提供了理论依据。之后，在他与人合著的《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》一书中，又具体论述了创建学习型组织的一系列关键问题，从而使学习型组织理论成为当今管理领域的最新潮流。

圣吉认为，学习型组织是一种与众不同、更符合人性的组织模式，它是由伟大的学习团队形成社会群体，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。在这一过程中，组织中成员心怀志向，心手相连，相互反省，求真务实，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大理想及政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。

（二）创建学习型组织的实质是提高企业的集体创新力和学习力

区别于以往的管理理论，学习型组织更加注重集体创新力和学习力的培养。在《变革之舞》一书中，彼得·圣吉明确指出：对企业领导“英雄”般的迷信已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。因此，企业变革的成功归根结底依靠的是组织的创新能力。只有充分发挥组织内部各群体的作用，组织集体的创新力和学习力才能提高，形成组织内部的“领导群”。一般来说，组织内部的“领导群”应由三类人组成：一是高层领导，如总裁、董事长等。强烈的学习和创新意识是高层领导所必须具备的特质，要勇于放弃已有的陈规，向未来学习，就像以直销模式与品牌销售相竞争那样，要敢于想象不曾体验过的东西，同时还要善于为企业创造持续革新和学习的良好氛围。二是中层领导。中层领导是企业承上启下的中坚力量，发挥他们在学习力培养中的领导作用尤其重要。作为中层领导要有丰富的想象力和勇于献身的精神，不断地将组织的各种新思想和新观点付诸实践，并对实际效果进行检验。三是组织内部关系网络的领导，如攻关小组、读书会、各种沙龙的负责人或重要成员等。这些人虽然职位不高，但具备很强的活动能力、学习能力和思维能力，最容易获得员工的真实想法，也最容易得到员工的拥护，注重他们的学习积极性，就能够极大地调动广大员工的学习积极性。实践表明，只有当以上三种领导者在企业内部相互配合、有效动作时，才能极大地增强企业的集体学习力和创造力。忽视其中任何一方，都会影响整个组织的集体表现。

（三）创建学习型组织的关键是要坚持以人为本，构筑科学合理的企业组织结构

学习型组织的宗旨是在共同理想的统领下，实现学习个体的互动，最大限度地发挥团体绩效。因此，在创建学习型组织的实践中必须注重以人为本的企业文化氛围，才能为学习型组织的创建提供强有力的精神支持。

学习型组织的实现需要有科学合理的企业组织结构作为保障。为了使企业能经受起未来激烈的竞争，未来的企业组织结构应趋向扁平化，即减少中间环节，逐步形成领导层、管理层、生产层的平面化管理模式，使员工拥有更多的权利和责任。这样不仅有助于克服员工的依赖心理，而且便于上下之间的沟通，促进企业内部成员间的相互理解、相互学习、个体互动和协调合作。此外，随着现代化科技手段在管理中的应用，过多的管理层就没有存在的必要了。从这一角度来看，管理中间层的削减也是大势所趋。

二、人力资源管理

（一）什么是人力资源

人力资源是与自然资源或物质资源相对应的、以人和生命为载体的社会资源。从广义上讲，智力正常的人都是人力资源。从狭义上讲，人力资源有不同的解释：

（1）人力资源是指在一定领域内拥有劳动能力的人口总和。

（2）人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力与体力劳动能力的人的总称。

（3）人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。

（4）人力资源包括劳动者的体质、劳动者的智质、文化教养和受教育程度、劳动者的能力和思想觉悟与道德水平。

（二）人力资源的特点

1．人力资源的生物性

人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。

2．人力资源的时限性

时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

3．人力资源的再生性

经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，绝不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费—劳动力生产—劳动力再次耗费—劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。

4．人力资源在使用过程中的磨损性

人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：①与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损。②当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快。③人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多。④由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。

5．人力资源的社会性

人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。

6．人力资源的能动性

能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为做出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。

7．人力资源具有生产者和消费者的角色两重性

人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。

8．人力资源的增值性

人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

9．人力资源是具有连续性的资源

作为人力资源重要组成部分的知识和技术是人们实践经验的产物，具有一定的时间性。人力资源的这种连续性表现在知识的连续性、技术的连续性。

10．人力资源是一个运动过程

人力资源始于开发，经过配置而终于使用。而管理贯穿整个运动过程，是人力资源有效开发、合理配置、充分使用的基本保障。

（三）人力资源管理的内容和任务

人力资源开发主要是指国家或企业对所涉及范围内的人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，包括教育、调配、培训、使用、核算、周转等过程，源源不断地为全社会提供各类人力。

人力资源管理是指对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。

人力资源管理的任务是：预测人力需求，研究人才的合理布局；做好招工录用工作；认真搞好在职培训；认真分析影响人的重要性的基本因素；善于识别人才；关心职工的劳动报酬及分配；创造和谐、安定向上的用人环境。

三、企业形象

当今的企业竞争不仅仅是资本、技术之间的竞争，更表现为形象管理的竞争。良好的企业形象已成为企业发展的重要因素。有专家断言：形象经济时代正在来临。

（一）形象力是企业的重要支撑

随着市场主体的增多、行业竞争的加剧，企业的形象建设已成为企业经营活动的重要内容。为了生存，任何一家企业都要参与市场竞争，企业形象的塑造已成为基本手段之一。

企业在市场中的竞争力决定着企业的生存状况和持续性。而企业竞争力需要靠科技力、营销力、形象力三力支撑。科技力是企业的科技水平、产品开发能力的集中体现。它是产品质量的根本保证，失掉了科技力就失掉了竞争的物质基础。营销力是企业的市场网络建设和市场开拓能力。形象力是企业形象和产品形象，即企业及其产品对公众的综合吸引力，提高企业的形象力就是要培养企业更多的崇拜者。科技力、营销力、形象力呈三足鼎立之势，相得益彰。这三者中的核心是形象力的竞争，因此，提升企业形象无疑是提升企业竞争力的关键。

（二）形象塑造的四大策略

1．资源个性化——形象要素的整合

作为生产资料之一的“资源”，在传统经济中就占有重要位置。“资源”对“形象”有直接的影响和制约作用，例如“山清水秀”和“穷山恶水”就是两种截然不同的形象写照。从这个层面来理解，“资源”和“形象”之间有着必然的因果关系。但是，企业的哪些资源可以成为形象要素呢？“形象经济”概念中所涉及的资源并不完全是具有共性特征的、有直接因果关系的资源，而是更关注它的非共性部分，即资源的“个性化”部分，尤其与消费者的核心需求相对应的资源。如北京九彩罗彩棉产业有限公司的资源：拥有国家第一个获得环保局“绿色认证”的“九彩罗”彩棉品牌；拥有“彩棉杂交育种方法”、“天然彩色棉织物处理工艺”等五项技术专利；拥有国内最完整的彩棉科研体系和彩色长绒棉等国际先进水平的彩棉品种；被科技部列入国家级“火炬计划”示范企业。占有这些资源对企业的形象塑造具有重大意义：能够塑造“零污染”、“高科技”、“高档形象”的企业形象。“资源个性化”的实质是强调“资源”在横向比较中表现出的独特性和形象性，突出“资源”的形象效应，从而使“资源个性化”这一在传统经济中并不直接影响经济的因素成为“形象经济”中重要的“生产力要素”。

2．概念商品化——形象价值的体现

这里强调的是“概念商品化”，而不是“商品概念化”，二者有联系，但更有区别。概念商品化强调的是产品品牌如何转化为商业品牌。通常情况下，“概念”常常只是一种说法、一种想法的概括性表达。但一个无形的概念，却可能为市场所接受，形成买卖双方之间的交易或转让。在形象经济的体系中，“概念”的商品化趋势正日益地彰显出来。在市场经济中，“概念”成为商品、概念主导营销的事实，在今天已经比比皆是了。“概念”不仅可以成为商品，而且还可以造就一个组织、一个产业、一种经营模式，或者是一只很牛气的股票。

3．品牌资本化——形象价值的拓展

在传统经济的概念中“品牌”并不是资本，至少没有明确并普遍地被当作资本。但在今天，“品牌”可以作为资本已经成为一种比较普遍的认识。“品牌资本化”实际是“品牌价值”的整体表现。“品牌价值”是多方面的，有社会价值、经济价值、经营价值、管理价值、文化价值等，而就其性质而言，这些价值，实际上都可以归纳为“形象价值”，因为“品牌”的基础，是社会公众的“形象认知”。没有形象，就没有认知。没有认知，当然也就无所谓品牌。物质产品和精神产品都要讲究品牌。迄今为止，“品牌资本化”的运行模式，始终伴随着极为明显的“形象”印记——品牌资本的量化评估：既是对企业品牌资本增值的一种认定，更是企业品牌形象效应的一种全面扩展和提升。品牌资本的管理运行：品牌资本的作股和转让等，也几乎都是品牌形象的社会效应在经营管理方面的具体体现。品牌资本的社会认定：这是一种极为普遍的现象，而它也最能说明品牌资本的核心内涵始终是品牌在公众中的形象效应。在时尚服装消费中，品牌的形象效应最为突出，在这一领域，品牌资本最明显地体现出品牌本身的价值。

4．传播市场化——形象传播的策略

“形象营销”的核心，其实是一种“传播”的概念。从形象经济的观点分析，传播也是生产力。在传播行为的实施和作用的过程中，相关的生产关系和生产价值都将随之发生变化，因此传播是一种有别于其他生产力方式的生产力。换句话说，传播可以直接形成生产力，而且在很大程度上形成的是一种综合生产力。

总之，实现形象塑造、管理，增强企业竞争优势是当今企业面临的长期话题。

四、知识管理

在当今的知识经济时代，企业成功的关键在于如何创新、积累和使用知识，知识管理也相应地成为企业各项管理活动的核心。

（一）知识管理的概念

知识管理，即在知识经济时代，组织围绕发展，以人为本，对知识进行控制、开发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的一种管理方法。近些年来，以智力资产作为管理内容的知识管理不断调整、改进，形成许多新的发展方向。

在企业中知识管理是对集体的知识或技能的获取，然后将这些知识或技能传递给知识需求者，以帮助企业实现最大产出。

知识管理应从理念的创新开始。只有理念创新的实现，制度创新和组织创新才有可能成为现实，才能真正优化系统的结构，使管理的效能实现真正的最大化。

（二）知识管理必须与时俱进、开拓创新

1．知识经济时代要求管理必须创新

在知识经济时代，创新能力的基础是知识，知识的创造速度和数量空前增大，知识的传播速度和更替周期空前加快，知识创新的方式也更多样化。它成为决定企业竞争力强大与否的关键要素。作为一种强大力量的知识正决定着组织未来的命运，改变着未来世界的格局。正如美国管理学家维娜艾莉在《知识的进化》中所写的，信息时代之前的旧方程式是“知识＝力量——所以保存它”。管理者和工人为了个人利益掌握、使用新知识和新信息，进而获得力量。而在信息时代，知识爆炸，技术性知识的激增使得旧的方程式不再适用了，没有人能成功地保存知识，知识会在几个小时、几天、几星期或最多几个月内贬值。更进一步讲，封锁知识的企图将妨碍系统赖以生存的信息交流，使之丧失自我组织和自我更新的能力。如今，新的知识方程式是“知识＝能力——所以共享它并使它倍增”，此乃信息时代的经济现实。管理创新即要把创新渗透于管理的各个过程之中，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，进而实现组织价值和管理效能的最大化。

2．创新是组织生命活力的源泉

作为一个开放系统的组织，只有不断地与周边环境进行物质、信息和能量的交换，才能保持对环境的适应性，才能保持组织的活力，这样才能在激烈的竞争中不断创新和发展。管理创新要求组织对环境变化做出积极回应，不断盘活内部资源。然而，在传统的管理理念中过多地强调对组织内部环境的控制，忽视了组织与环境之间的互动，结果严重地制约了组织的应变力和竞争力。例如，在传统的计划经济体制向现代市场经济体制转型的过程中，我国部分国有企业所遇到的困难、面临的挑战，其产生的原因是多方面的，但缺乏对市场环境激烈变化的积极回应，对经济全球化背景下企业的功能和结构定位缺乏清醒的判断与认识，对知识经济时代企业的管理理念和体制安排缺乏适应性的创新，是主要原因之一。所以，管理组织必须创新。

3．创新是未来管理的主旋律

时代呼唤知识管理创新。“管理是一种权力”，“管理就是控制”，这些是传统管理理念的声音，管理者被视为“组织和企业的大脑与智慧的化身”。组织内部呈现出的“金字塔式”的管理结构扼制了创新，随之而来的是组织的僵化、封闭和停滞，严重地制约了组织的发展。从最早的以标准化、程序化设计为主的美国的“泰勒制科学管理”、法国的“法约尔的组织管理”，到后来美国的马斯洛、麦格雷戈等的“行为管理”，实际上都是那种“金字塔式”的“他控式管理”理念的沿袭，必将为现代的“扁平化”的“互动式知识管理”理念所取代。因此，管理创新的首要使命是围绕着知识管理进行组织设计和体制安排，为充分发挥知识工作者的个性和创造力提供制度平台。管理者应视知识工作者为最重要的财富和组织生存的根本，营造出一种尊重人、关心人、信任人的舆论氛围，进而推动实现知识的创新与共享。

（三）知识管理必须体现先进文化

1．管理必须坚持正确的价值导向

知识经济时代的管理是科学的管理，体现的是先进文化及价值导向。价值是一个组织的灵魂，也是组织个性化的反映。它一般包括三个方面的内容，即组织存在的意义、价值的标准和价值实现方式。没有明确而科学的价值作为导向，组织就会迷失前进的方向，组织成员就不会产生对组织有效的忠诚感、认同感。组织是由一个个有生命的个人组成的有机整体，每个人也都有自己的认知、情感、需要、信仰和价值取向。如果个体的个性内容能够得以伸展，潜能得以开发，就会产生莫大的成就感和归属感，进而就会把自己的行动和组织的绩效紧密地联系起来，实现组织的最大价值。反之如果个体的利益诉求、价值取向与组织相背离，就会影响组织管理效能的最大化。

2．管理必须提高人的科学知识水平

随着知识经济的深入发展，作为组织或企业改革基本力量的白领阶层、知识工作者，对知识的管理和对知识工作者的激励将成为他们管理的核心任务。因此，提高管理中的文化含量，实现组织和个人的价值融合，就成为未来文化面临的一项紧迫课题。这就要求组织或企业的主流价值文化必须具有包容性、开放性和差异性。管理中的文化理念就是解决组织价值和成员价值的一致性问题，以价值关怀来调动组织成员的积极性、主动性和创造性，使之与组织结成命运共同体，以此回应环境变化对组织带来的挑战。只有这样，面对各种思想、价值的激荡和渗透的组织才能形成灵活、柔性、合作、共享的管理机制，为知识的开发和共享创造条件。

3．管理必须促使人的全面自由发展

传统的管理理念更多的是强调组织价值、组织目标，把人完全看成被管理的对象，却忽视了组织成员的个体价值和目标，忽视了组织价值和个体价值的融合，忽视了人的个性的激励和潜能的开发，最终导致管理效能的下降。组织存在的意义实际上就是组织为什么要创造价值，创造什么样的价值，怎么去创造价值。为组织成员提供价值取向是组织必须要做的一项任务，使人的素质得到全面提高，人的能力得到充分发挥，人的社会关系得到日益丰富，人与自然的关系得以和谐，人的个性得以充分发挥，人的需求不断地得到满足。这是组织存在的基础，也是动员组织力量、整合组织资源的保证。

（四）知识管理必须“用知识开发知识”

1．知识经济时代的管理必须把知识改变组织命运的理念渗透于管理的全过程

“以知识开发知识”是时代发展的必然。未来最成功的企业将是“学习型组织”的企业。因为组织在未来唯一持久的优势，是要有比竞争对手学习得更快的能力。谁拥有前沿高效的知识，谁就占有竞争的制高点。世界著名的跨国公司，如IBM、微软、可口可乐等，都已建立了比较完备的知识开发系统和与此相适应的人才开发全球战略，并把它看作保持全球竞争优势的支柱所在。展望21世纪，拥有终身学习的理念和机制，建立多元化反馈和开放的学习系统，形成学习共享和互动的组织氛围，使工作学习化、学习工作化，在学习中不断超越能力边界，将是未来管理发展的大趋势。

2．知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力

在20多年前美国管理学家彼得·德鲁克就开始注意到知识经济的重要性，提出管理就是“用知识开发知识”。利用知识把现有知识最大限度地转化为生产力，这个过程实际上就是我们所说的“知识管理”。知识管理是继工业经济时代泰勒的科学管理之后的又一管理革命，是对传统的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要连接起组织系统与信息、信息与活动、信息与人，实现知识共享，运用集体智慧和创新能力，赢得组织的核心竞争力。

3．知识经济时代的管理必须发挥人的创造力

人是社会生产力中最活跃、最革命的因素。在传统的管理理念中，资本、设备、劳动力、权力常常被视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，没有给予那些拥有知识并知道如何利用知识提高效率的知识工作者应有的关怀和重视。知识经济时代将大大突破那种传统管理模式的羁绊，开启知识管理的新时代。管理所做的一切，就是提高知识工作者的生产率。在知识经济时代，无论是营利组织还是非营利组织，最宝贵的资源不是它的固定资产，而是它的知识工作者。大师彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中提到，在全球竞争风潮中，人们日益发觉21世纪的成功关键与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家发展的关键，而传统的管理系统也是被设计开发这些资源的。然而，这样的时代已离我们远去，充分发挥人们的创造力已成为管理的重心。在知识经济时代必须实现知识管理，管理理念也必须与时俱进，开拓创新。

【本章小结】

（1）管理就是组织中的人在组织经营过程中对各种资源进行有效利用以实现组织运行有效性的过程。管理的目的在于实现组织的有效性。就组织整体而言，管理的本质是为确保组织运行的有效性从而实现组织目标的一种活动。就管理活动的特点而言，管理是一种资源整合性活动。

（2）管理思想来源于管理实践。几大文明古国以及产业革命后的西方国家都对早期管理思想的形成做出了巨大贡献。

（3）西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。其中，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论构成了古典管理理论的基本框架；梅奥的人际关系学说为行为科学理论的产生奠定了理论基础；而第二次世界大战以后出现的各种管理新思想，形成了一个现代管理理论的“丛林”。

（4）综观西方管理理论的发展轨迹，对管理的探讨理解是一个不断深化，由浅入深，由低级到高级的渐进过程。我们应予以学习、借鉴和吸收，逐渐完善我国管理理论的研究和实践。

【案例分析】

松下崛起的秘密

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中，由此可见它的实力之雄厚，企业王国之庞大。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司中，松下电器公司名列榜首。人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是备受推崇。在不到10年时间内，电器公司的业务一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。

一、精神价值观

可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”七方面内容构成的“松下精神”。在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布世界各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

二、提案奖金制度

与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工选举成立了一个推动提供建设的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。1985年1～10月，公司下属的技术工厂仅有1500名职工，而提案多达75000多个。1986年，全公司职工共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小，可行与否，给予不同形式的奖赏。仅1986年一年时间，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远超过30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”

三、人情味管理

松下幸之助经过长年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥至80%～90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。

——拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟地操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类赏识的话。

——送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。

——请吃饭。逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。

更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”，里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。在与国内外同行的竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。

思考题：

1．试分析松下先生的管理之道。

2．“出气室”的作用如何？这种做法给我们什么启示？

【复习思考题】

一、关键概念

管理　组织　技术技能　人际技能概念技能　例外管理原理　人力资源知识管理　学习型组织

二、单项选择题

企业的重要支撑是（　　）。

A．形象力

B．科技力

C．营销力

D．创造力

三、多项选择题

管理者的角色包括（　　）。

A．人际角色

B．信息角色

C．管理角色

D．领导角色

E．决策角色

四、判断题

管理的目的在于实现组织的效率。

五、简述题

1．简述科学管理的本质是什么？

2．一般管理理论的主要思想有哪些？

3．行为科学理论的主要内容是什么？

4．学习型组织的基本内容是什么？

【管理技能训练】

查阅有关管理思想与实践方法的文献资料，了解其主要观点，分析其贡献的局限性。要求每位同学据此写一份分析报告。