管理理论的发展历程

二、管理理论的发展历程

(一)我国古代的管理思想

悠久的中国古代文明创立了灿烂的中华文化，春秋战国时期我国出现了“百家争鸣”，这是璀璨中华文明繁荣发展的辉煌时期。这些不但影响中国而且影响世界的中国文化不乏优秀的管理思想。这些丰富的文化思想可以概括为墨家、儒家、道家、法家、农家、名家、兵家、纵横、阴阳等九个派别，从不同的侧面对推进中华文化做出了贡献。

儒家思想强调管理者要加强自身的品格修养，强调“修身、齐家、治国、平天下”的“修齐治平”思想。在这四个方面中，强调修身是基础。没有良好的个人素质是不能成就大事情的。这与管理学的思想相一致。管理学认为，管理者需要从德识体能等四个方面在组织群体中起到表率作用，四个方面中德被放在了第一位。儒家思想中以“仁”为核心，强调以“礼”治国，强调“信”，主张“民为本、君为轻”，并在“义”和“利”的关系上强调“义”。只有这样才能出台以民为本的政策和措施，国家才能够获得稳定与繁荣。

道家思想中强调“天下无无用之人”。这与管理学强调的“人人是人才”的思想是完全一致的。管理学认为“只有不会用人的人，没有不是人才的人”。会用人的人可以让自己的手下以一当十，不会用人的人会让属下怨声载道。老子更加强调“信”以及“退让求和”的思想，主张以德报怨。这些思想与管理学中所强调的协调职能是非常一致的。老子强调，美言可以市尊，美行可以加人。意思是说，会说话可以赢得别人的尊重，好的行为可以影响自己身边的人。这说明管理者具有良好的言行是非常重要的。管理者的良好言行可以影响自己身边的人。组织中的成员的言行相对于管理者而言影响面不会那样大，组织中的管理者会通过自身的行为影响整个组织的成员。这就是身教胜于言教的道理。

兵家在阐述用兵的道理时，特别强调“智、信、仁、勇、严”五个层面。这五个层面分别指代智慧、诚信、仁义、勇敢和威严。认为用兵之道一定要强调如上这五个层面，在用兵的过程中这五个方面是缺一不可的。兵家在强调如上五个方面的过程中特别强调君对臣委以重任就需要授权，只有下属在被赋予了相应权力的时候才能够履行相应的职责。主张受命于君的大将需要为君负责，但是在为君负责的过程中并不一定要惟命是从。大将可以在自己权限范围内有充分的自主权。兵家的这些思想与管理学中所讲到的授权、集权、分权等理论是一致的。管理学认为，授权就是上级对下级赋予处理某些事项的权力，下级在自己的权限范围内具有全权处理事务的自由。授权的结果就是分权。分权就是权力在下属成员那里一定程度的分散，集权就是权力在高层管理者那里一定程度的集中。

墨家大多来自社会的下层，注重艰苦实践。墨家的观点具有强烈的社会实践精神，墨者都能够吃苦耐劳，能够做到严于律己，墨者将维护公理看做是自己的神圣责任。墨家的主要思想中与管理相关的内容主要包括兼爱、尚贤、尚同、天志、非命、非乐、节用等。兼爱是完全的博爱，不仅要对自己的至亲以诚相待，付出全身心的爱，而且将这种爱要推及到陌生人身上，墨家认为这是大爱。在墨家眼中这种爱在所有人之间是没有差别的。墨家主张尚贤，意思是唯才是举。这种思想与管理者注重人才的管理方法是非常一致的。人才是撑起组织发展的顶梁柱，注重优秀人才的利用就是为组织的发展未来着想。墨家主张尚同，意思是上下一心为人民服务。这是对管理者的期望也是要求，只有这样才能够使得各个部门认真履行自己的职责，并且将人民的利益与国家的利益紧密地结合在一起。对于一个企业而言，管理者与组织成员之间也是需要上下同心的，只有这样才能够使得管理者与被管理者形成紧密的团队。墨家的天志思想就是告诫人们在做事的过程中要遵循自然规律。墨家的非命思想就是提醒人们在做事的过程中要经过自己的奋斗掌握命运，而不能够听天由命，墨家的这种创业思想与现代企业管理中所要求的管理者应该具备的奋发图强的品质是非常一致的。墨家的非乐和节用思想反对奢侈浪费。这与现代管理学思想中强调的管理者克己奉公思想是非常一致的。

法家在诸子百家中是最为注重法律的一派，在伦理道德、风俗习惯等诸多方面都有系统的思想。法家认为人们都具有“好利恶害”的本性，所以施以顺乎民意的法律法规对人们的行为进行约束是非常必要的。法家认为不能因循守旧，而应该锐意改革，只有这样才能够在不断创新中谋取发展。法家的这些思想都是非常具有进步意义的。这些思想无论对于国家还是对于一个组织而言，都是具有实际意义的。组织管理中应该遵循人的本性对组织成员进行辩证施治，只有这样才能够围绕管理者形成以管理者为核心的团队。这个团队不能够墨守陈规，只有通过变革不断适应变化了的社会环境，才能够使得组织在发展中掌握充分的主动权。当然法家的思想也有负面，主要表现在:忽视德治的重要作用;立法权全部掌握在国君手里;在国家发展中强调弱国强民;施刑用于犯罪之前(即在人们没有犯罪而将要犯罪的时候就要对其施以处罚)。

农家将关注点放在了农业生产方面，所以主张发展农业生产。认为农业是社会经济发展的根本，主张贤者应“与民并耕而食”。名家主要以逻辑原理分析事物，所论辩的内容没有实质的意义，所以人们一直认为名家主要是在诡辩。“纵横”流派中的“纵”指“合纵”，“横”指“连横”。“合纵”即联合抗秦，“连横”即与秦国结盟。“纵横”是当时齐、楚、燕、韩、赵、魏等六国与秦国之间关系的策略。纵横家所崇尚的是权谋策略及言谈辩论技巧，以此在调节各国之间的关系中进行周旋。阴阳家在《周易》经传的阴阳观念上提出了宇宙演化论，并将在《尚书》的“九州划分”基础上提出“大九州”思想和“五德终始”的思想。“五德”即金德、木德、水德、火德、土德，认为人世变迁和王朝更替都是“五德转移”的结果。“土德”即“仁”，强调仁慈、仁厚;“木德”即“礼仪”，强调自然秩序，万物都有生老病死的过程，做任何事情都要遵循自然规律;“金德”即“信”，强调诚信，为人处世应当强调以诚待人;“火德”即“义”，强调“大义”，强调为国家的事业而赴汤蹈火，为了亲情友情而忠贞不渝;“水德”即“智”，强调智慧，智慧可以改变世界。这种“五德”思想与现代企业管理是非常一致的，“仁”、“义”、“礼”、“智”、“信”是传统的中华文化特别强调的，同时也是管理学中所尊崇的。只有“五德”兼备的管理者才能够称得上是出色的管理者。管理者只有具备“五德”才能够将组织的发展视为自己的生命，组织才会因此保持强劲的竞争力。

(二)西方的古典管理理论

在人类社会的漫长发展过程中逐渐积累了丰富的管理学思想，这些管理学思想从最初的只言片语到形成比较系统的管理学理论经历了很长的阶段。伴随社会实践的发展人们开始对管理学理论进行系统研究。对管理进行系统地研究则是始于20世纪初，其中典型的理论包括美国的泰罗创立的“科学管理原理”、法国的法约尔创立的“管理理论”、德国的韦伯创立的“行政组织体系理论”，这些理论使得管理思想进一步深化和系统化，为现代管理学理论体系起到了重要的奠基作用。这些管理思想直到现在仍然具有非常重要的影响。对前人取得的这些宝贵管理经验进行归纳、分析、学习并应用于现代管理实践中，不但可以培养出更多的优秀管理人才，而且可以使人们在管理实践中少走很多弯路。纵观管理学的发展历程，大致可以分为以下三个阶段:19世纪末到20世纪初为第一阶段即古典管理理论阶段;20世纪初到20世纪中叶为第二阶段即科学管理阶段;20世纪中叶到现在为第三阶段即现代管理理论阶段。19世纪末到20世纪初形成的古典管理理论，典型的理论包括泰罗的科学管理原理、法约尔的经营管理理论和韦伯的行政组织理论等。

1.泰罗——科学管理之父

弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)出生于宾夕法尼亚的律师家庭，曾经在美国的哈佛大学学习。19岁的时候进入工厂当学徒。泰罗在工厂工作期间表现非常优秀，因此逐渐被提拔为工长等职务并很快成为工厂的总工程师。泰罗在长期的工作中积累了丰富的实践经验，非常注重考虑提高员工的劳动效率的事情。勤于思考的品格不仅使得泰罗在管理方面有重大的贡献，而且在生产技术方面也有过很多发明和创新，尤其在金属的高速切削和精密切削方面作出的贡献尤为突出。泰罗于1911年出版了其代表作《科学管理原理》，在这部对管理学具有重要奠基作用的著作中泰罗强调了劳动生产率的重要性。在泰罗看来，工人还有很大的潜力提高劳动生产率。因为在长期的观察中泰罗认识到，工人由于对资本家的不满而普遍采取“磨洋工”的方式，以此消磨时间并降低劳动生产率。工人与工厂主之间的这种不合作态度严重损失了劳动生产率，致使劳动生产率的巨大潜力没有展示出来。泰罗认为这是不合理的管理制度所造成的，强调合理评价工人的工作业绩，从而让工人能够得到公平的待遇，这是让工人发挥巨大劳动生产效率的基础。为此泰罗致力于创造一种方法，力求通过这种方法让员工对组织的贡献得到公正的评价，并从组织中得到应该得到的物质待遇，泰罗的方法是选择合适的工人承担合理的工作量，给工人合理的待遇以便激发其很高的劳动热情。泰罗在管理学上的突出贡献是通过一系列的调查研究创立了后人被称为“泰罗制”的管理学理论，在其理论中有很多对管理学的发展产生重要影响的论述。泰罗被后人尊称为“科学管理之父”。

泰罗的著述是建立在科学实验基础上的。在大量的实验中，泰罗通过认真分析员工工作中的每一个环节，对具体的工作岗位得出客观的研究结论。泰罗在实验基础上建立起来的管理学理论使得管理学变成一种可以用数量进行评价的科学，从而使得管理学由经验科学变成了实验科学。在泰罗进行的诸多实验中比较著名的包括搬运生铁实验、铲铁实验、金属切割实验和自行车滚珠轴承试验等。通过这些实验，泰罗总结出什么样的工人、在什么样的劳动强度下、采用什么样的劳动工具可以实现最大的工作量。使得工人工作起来比较轻松同时也不会偷懒。泰罗实验的核心就是提高劳动生产率。通过研究工人的动作，抓住核心问题省去不必要的动作，让工人在合理的工作时间内完成最大量的工作，不但工人从中可以得到更多的报酬，而且可以为组织的发展做出更多的贡献。泰罗的这些思想实际上是围绕如下几个主题形成了自己的理论体系:以科学的标准替代感觉经验，从而使管理更加科学化;用科学的方法选择工人，使得人尽其才物尽其用，这也就是泰罗的“第一流”工人原理;雇主与工人之间的亲密合作是保证工人高效完成工作的基础，工人工作过程中就不会感觉到压抑，工人具有主人翁的感觉;追求最高效率。

“泰罗制”的内容主要包括:①生产过程标准化管理。通过对具体动作的研究把每一件工作分解成基本动作，然后认真记录对完成每一动作的不同方法及所耗用的时间进行研究和测验，然后据此对生产工具进行完善，目的在于探索高效省力的作业方法。消除工作中的不合理因素，创造一种最佳的管理制度，从而形成最佳的管理方式。②差别化的付酬制度。泰罗在时间和动作研究的基础上合理制定工人的工作定额，并根据工人的劳动效率分配给不同的工资，开创了计件工资的先河。通过对发放工资的方式的变革真正使得工人的工作热情由“要我做”变为“我要做”。③施行工长制度。工长即负责非常具体事务的管理人员。泰罗认为必须将管理工作分成许多较小的管理职能，每个管理人员只负责一项非常具体的事情即可，该管理人员即工长。该种思想为以后的职能部门的设立提供了理论基础。④第一流工人。泰罗所谓的第一流工人就是“人尽其才”的工人，每个工人都能找到适合自己的工作。泰罗认为，每个人都具有不同的天赋和才能，只要能够做适合自己的工作，都能够成为第一流工人。与第一流工人相对应，非第一流工人是指那些岗-能不匹配的工人，泰罗非常强调人力资源的科学管理对于人力资源成为第一流工人的重要作用。⑤科学地选择和培训工人。在作业方法上对工人进行严格和科学地训练，使得工人按照工作规范进行作业，改变过去单凭经验进行作业的方法，使得劳动生产率成倍增长。⑥例外原则。所谓例外原则即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限授权给一般的管理人员，这些事项一般都是企业发展过程中的常规事务。企业的高层管理人员只负责对例外事项的决策权。⑦组织管理职能化。泰罗主张将计划职能与执行职能分开，计划职能即管理职能，执行职能即工人的劳动职能。计划职能与劳动职能的分开是管理层面的专业化分工，从而使得一线工人和管理层各司其职。管理人员承担的职能包括科学地选择和培训工人以及研究工作方法等。一线工人只需按照管理人员的计划安排完成相应的工作即可。⑧雇主和工人的“精神革命”。泰罗认为，雇主与工人的“精神革命”是工人与管理者合作进而提高劳动生产效率的基础，工人与雇主需要在多方面严格要求自己。工人应该做到:不要将目光聚焦在既定成果的分成上;同意在劳动生产效率提高的基础上将工资提高到一个合理的水平;自觉放弃消极怠工的想法并主动提高劳动生产效率;同意由雇主制定科学合理的作业方法;主动接受雇主安排的为提高企业劳动生产效率而进行的培训。雇主应该做到:制定科学合理的作业方法;培训工人并将合适的工人配置在合适的工作岗位上;放弃对工人的专断权力并主动按照科学合理的制度管理工人。

2.法约尔——经营管理之父

亨利·法约尔(Henri Fayol)出身于法国的一个小资产阶级家庭。法约尔从一名普通的采矿工程师一直升任到采矿公司的总经理，这中间实现了自己从普通的工程技术人员到专业的管理人员的职业生涯的转变，对企业管理过程中的问题深有感触。法约尔将自己的管理心得写成著作《工业管理和一般管理》。法约尔在企业中担任高层领导职务达30年，具有管理大企业的丰富经验。其管理理论主要以大企业为研究对象，被誉为“经营管理之父”，与被誉为“科学管理之父”的泰罗齐名。法约尔的理论应用广泛，不仅对工业企业具有应用价值而且对于政府、教会、军事组织以及其他各种团体和机构都具有很好的指导作用，法约尔的管理学理论应用范围很广。法约尔在进行研究的过程中主要从经营角度阐述管理学的内涵，认为经营和管理是两个不同的概念，对经营的意思进行了深度解释。经营的意思是指导或引导一个组织趋向于一个目标，包括六项活动，即技术、商业、财务、安全、会计、管理。其中技术活动主要涉及生产、加工等;商业活动主要涉及采购、销售等;财务活动主要涉及资金的运转与控制等;安全活动主要涉及对企业人员以及商品的保护;会计活动主要是指成本的核算等;管理活动包括计划、组织、指挥、控制、协调和控制等活动。法约尔对管理活动的五项职能做出了详细解释，这种解释较前面更加系统和深入。认为管理必须对未来做出判断，为了将未来变为现实更需要为未来的活动制定规则。在管理中需要解决的问题就是保证计划的统一性、连续性、灵活性和精确性。计划是管理的重要职能，其本质就是最有效地利用组织的资源，计划在管理职能中具有基础作用，是管理的首要因素，从一定意义上说没有了计划就没有了企业。法约尔认为组织的本质是确定企业在物质资源与人力资源方面的结构。组织有动态和静态两个层面的含义，其重要区别在于包涵还是不包涵时间因素。就一般意义而言，组织职能需要完成的任务有:检查计划的制定和执行;保证组织活动与企业需要相适应;构建有效的领导群体;对相关事项进行科学的决策;有效地配备人力资源;建立相对完善的奖惩制度;保障个人利益服从整体利益。法约尔认为指挥是管理的第三大职能，其本质就是充分发挥领导艺术运行组织业务，尽量避免无效的耗费。指挥不是管理者对下属简单地发号施令，而是管理者管理能力的综合表现。管理人员为了履行自己的职责最重要的是应该具备很好的管理能力，在这种能力下让下属配合自己工作，通过自己下属的工作成绩来体现自己的优秀管理才能，管理者要通过恰当的管理方法让下属按照自己的意志行事。负责指挥下属工作的管理人员应该做到:对职工进行深入的了解并对下属进行分类;淘汰无工作能力的员工;了解组织与职工之间基于制度之上的协定;管理者作为优秀的成员为他人做出榜样示范;对组织运作情况进行定期检查;适时召集核心助手开会;不要将自己的主要精力陷入琐碎的事务中而将自己弄得团团转;通过各种方式建立组织成员之间的凝聚力。协调是管理的第四项职能，其含义是使事情和行动具有合适的比例，管理人员通过协调，让组织成员达到精诚团结，通过各种方式使得组织内部的各种关系得以协调，避免激化矛盾。协调的目的在于保障组织中的所有活动达到统一与和谐。有效地避免组织中可能出现的各种冲突或者矛盾。法约尔认为，管理人员的每周例会是进行协调的最好方法，这种方法可以将组织内部出现的问题在第一时间内得到解决，使得组织完全避免带病运转。控制是管理的五个基本要素中的最后一种，虽然该项职能被排在了五项职能的最后，但这并不意味着该项职能不重要。该职能确保组织发展不偏离正常轨道，确保组织按照预定的方向前进。控制职能的目的在于检验管理中其他四种要素在实际发挥作用时是否适当。控制的作用在于保障组织的各项行为不能脱离实际，如果出现了脱离实际的问题，就在第一时间内进行纠正。但在控制中，要尽量避免对各部门的工作进行过多干预，避免双重领导或者越权控制情况的发生，管理者的越位、错位和缺位对于管理效率的提升都是没有帮助的。

相对于其他管理学者，法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的区分，并对管理的基本要素进行了分析，这对于推进管理理论的发展是具有重要意义的。法约尔在企业工作秩序的管理原则方面做出了杰出的贡献，结合自己长期的工作实践，提炼出了14项管理原则，这些原则成为了管理实践者应该恪守的信条:分工、责任与权力、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员报酬、集中、等级链(法约尔桥)、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神等。法约尔认为，如上的14条理论不是一成不变的，可以作为一个参考性的指南引领企业的日常管理工作高效率。

3.韦伯——组织理论之父

马克斯·韦伯(Max Weber)出生于德国，家境非常富裕。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系，有多部著述闻名于世，其中人们熟知的著作包括《经济史》、《社会相经济组织理论》，提出了理想的行政组织理论体系理论，韦伯由于其对管理学做出了重要贡献而被誉为“组织理论之父”。韦伯分析了权威在维持和支配组织中发挥的作用，认为任何一个组织都是以某种形式的权威的存在为基础的，管理者应该是权力与权威的统一，只有权力而没有权威的管理者就会真正成为“孤家寡人”，组织成员表面上对管理者绝对服从，但实际上却会以各种方式背离管理者的初衷。韦伯认为权威的作用在于合理秩序和避免混乱，并且认为权威和权力存在着很大差别，权力以强制为特征，无视人们的反对并强制人们服从，而权威的特征在于人们接受是出于自愿。这种发自内心的服从和表面上的服从的差异，就会使得员工在做事的效率方面产生天壤之别。为了维持组织的高效发展管理者就需要在权力与权威之间的关系上恰到好处地进行处理，权力与权威统一的组织是最为完善的组织，权利与权威完美组合才能够使得组织运转达到最佳状态。只有权力没有权威的组织就会混乱，只有权威没有权力的非正式组织不能高效地完成既定目标。在权威制度下，下级把上级的命令看作合法，从而上级的命令在下级那里会得到很好的确认。

韦伯对权力的类型进行了划分，认为有三种形式的权力:超凡权力、传统权力和理性—合法权力。超凡权力奠基于对个体的崇拜和迷信，管理者拥有的权力是上天的赐予，管理者在下属面前具有难以名状的神秘感。在这种情况下领袖被赋予超自然和超人的权力。该类组织的领导权威仅仅依靠领导者个人的人格，组织成员对命令的服从仅仅依靠管理者的个人感召力。在下属眼中管理者由于具有了这样的神秘权力而对下属具有无比强大的控制力，组织中的下属都要对这样的管理者惟命是从。在这种类型的管理中，管理者是作为神的代言人出现在组织成员面前的。组织成员说到底不是尊敬管理者自身，而是由于对神无比尊敬进而对管理者尊敬。在领袖不存在后而组织仍需要这种权威存续时就产生了问题，因为没有任何其他的个体的个人权威能够替代以前的领袖的个人感召力，所以这种组织就不稳定。传统权力下的组织中，行政命令的基础是先例和惯例。领袖由于其在组织中具有由于继承得来的地位进而拥有了权威，管理者由于继承了前任管理者的衣钵而拥有了对组织成员进行控制的工具，管理者通过继承方式得到了对组织的控制权。这种权力的获得是以传统权力的不可侵犯为前提的。这种权威制度下存在“世袭制”和“封建制”两种形式。韦伯认为封建制权威的关键在于过去的惯例以及已经成为惯例的权力和义务关系。封建朝代在世袭中子代继承父代的事业并因而拥有了相应的管理权。现代经济社会中的“接班制”也是“世袭制”的一种演替。这种管理制度下形成对管理权的垄断，权力的垄断进而也就是利益的垄断。理性—合法组织中被管理者对权威的服从实质上是对组织规则的服从，在这种情况下领导者与被领导者之间的地位是平等的，管理者是在既定的制度下得以产生的，在被任命为相应的管理者时就依法履行对组织发展的控制权和享有相应职位上的收益。这种权力的获得方式是最受人们推崇的。能够使得组织中的优秀成员成为组织发展的领头羊，可以引领组织以更高的效率向前发展。该类组织中存在一系列的规则和程序，组织中担负一定职位的成员必须依据相应的规则和程序行使权威。在如上三种形式的权威中，不同形式的权力造成的管理效率是有差别的。与传统权威相适应的组织类型的效率较差，超凡权力下形成的组织带有更多的感情色彩而且非理性，实际上是通过迷信方式诱导成员服从。管理工作的依据是神的启示而不是规章，理性—合法权力才能作为行政组织的基础，奠基于该种权力之上的组织形式才是“理想的官僚制”。现代企业管理中主要是推崇这种权力模式。

韦伯不但在权力研究方面有重大理论贡献，而且还对理想的行政组织体系做了全面的研究，认为理想的行政组织体系应该包括以下几个特点:明确的分工即组织中每个职位的权力和责任都有明确的规定，只有分工明确才能够产生运作效率;自上而下的等级系统即组织中的各个职位都应该按照等级原则进行安排，在这样的系统中下级要无条件地接受上级的指挥和监督;人员的使用原则即组织内部的人员使用需要根据任务要求进行，每个职位上的工作人员都必须符合职位的要求，工作人员的能力必须符合相应工作岗位的要求;职业管理人员即管理人员具有明确的职位升迁制度规定，以此保证对组织成员具有足够的激励，管理工作要力求专业化;遵守规则和纪律即在组织内部通过制度设计限制管理人员滥用权力，以便能够使得拥权者正确使用权力，组织成员办事应该认真遵循组织制度并严格按照办事程序做事;组织中人与人之间的关系即组织中人员之间的关系不受感情约束而严格按照制度规定进行，组织成员在履行组织制度的过程中是非常理性的。

(三)西方的行为科学理论

古典管理理论使得管理行为超越了经验，使得管理实践由经验管理变成了科学管理，并推动管理理论有了巨大进步。古典管理理论对于管理实践起到了非常巨大的作用，但是其局限性还是很明显的。原因就在于这些理论都是建立在亚当·斯密的古典经济学基础上，在研究中把人当成经济人，以至将人视为机器的附属品，这种“物本管理思想”的结果是，在实践中好像不是人在使用机器而是机器在使用人。在“人是不是经济人”这一问题上还是值得考虑的。在研究中过多地关注了经济层面的因素而忽视了非经济层面的因素，这样的研究成果自然不能全面反映组织成员的情况。管理效率往往也会大打折扣，在这一点上工人自然非常不满。与此同时一些管理学家和心理学家也在开始注意生产社会化的巨大发展需要管理学理论做出相应发展。专家们开始从生理学、社会学和心理学等方面多角度展开研究，行为科学便应运而生。行为科学的产生使得专家学者对组织成员的了解更加深入和全面，人们开始从非经济层面的因素审视组织成员，从而在挖掘人的激励因素方面开始了新的篇章。从时间段上讲，行为科学产生于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，以此为开端进行研究的专家们将管理学的研究方向做了变化，即将对人的看法由“经济人”转向“社会人”。

1.梅奥与霍桑实验

乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)是一位澳大利亚人，其重要贡献是对古典管理理论进行了完善和发展，通过大量的实验在非经济层面对人性问题进行了全面研究，一生有很多著述，为人熟知的有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等不朽名著。梅奥与他的同事在美国西方电气公司完成了著名的霍桑实验。这个实验应该是将行为科学与管理密切结合的一次尝试。由于其实验是在西方电器公司的霍桑工厂进行的，所以被称为“霍桑实验”。霍桑实验可以分为照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验等四个阶段:

①变化照明条件。在当时的条件下人们已经意识到工作环境对工人劳动生产率的影响。所以人们认为生产效率较低是由于工人的工作环境造成的疲劳和单调感而形成的。人们于是开始着手变化工人的工作环境条件，其中照明条件是很容易改变的，于是开始观察不同照明状态下的员工工作状态，以期发现其中的端倪。实验假设的前提是“提高照明度可以在很大程度上减少工人的疲劳程度从而有助于劳动生产效率的提高”，工人劳动生产率提高是因为工作条件改善而造成心情舒畅引起的。但是长时期实验结果与人们的预期并不相同。研究表明，照明度的改变对生产效率并无影响，照明度增加或者降低时工人的劳动生产率并不降低。实验过程是这样的:将接受实验的工人分为两组，其中一组采用固定照明(叫做控制组)，另外一组采用变化的照明(叫做实验组)。通过研究控制组和实验组的成员的行为反应就可以来探析不同照明状况的影响。人们通过观察发现，两个组的产量都大大增加，这是专家们没有预料到的。实验结果表明:当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产;当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，产量亦无明显下降。研究人员面对此结果感到迷惑不解甚至对实验失去了信心，因为实验结果与预期的假设存在明显不同。对于这样的研究结果，专家们最后得出一致的结论:照明度与生产率之间并无直接关系，照明变化只是影响工人产量的因素之一。两个组之所以产量都明显增加是因为工人对实验发生了兴趣。被实验的小组成员由于知道自己是实验的对象，从而无论是照明改变还是不改变，都在刻意地努力工作，人们是在被实验的情况下主动改变自己的行为，从而表现出与正常情况下的工作状况完全不一样的局面，使得实验结果呈现前面谈及的样子。

②改善员工福利。一般而言，员工所处组织的福利状况会影响其在组织中的表现，所以该实验的目标就在于通过变化福利状况研究组织成员在不同福利状况下的行为表现，从而查明福利待遇的变化与生产效率之间的关系。实验是这样进行的:研究人员将装配继电器的6名女工从原来的工作环境中分离出来，让这些人单独作为一个小组从事相同的劳动，但是给这几名女工施以不同的待遇:改变工资支付办法、适当增加休息时间、施行每周五天的工作日制度、撤销监工、休息期间为工人免费供应咖啡等。这样的福利待遇是其他成员正常情况下所不能享受到的。研究结果表明，对这些女工采取了这些特别的待遇后其产量大大增加，并且当逐渐取消这些待遇后生产效率并没有因此而马上下降反而持续上升。这一现象是专家们所没有预料到的。研究认为，产生这种结果的主要原因在于:参加实验的成员具有光荣感;参加实验的成员间具有良好的相互关系。员工对参与实验产生了兴趣并且感到与其他员工不一样的荣誉感，而这与经济利益并非直接相关。所以员工的工作态度对工作效率是有很重要的影响的。实验结论是:督导方法的改变可以使员工态度改善并使得产量得到相应提高。

③进行私密访谈。梅奥在实验中进行了大量的访谈，对公司的两万多职工通过访谈方式进行了调查，希望通过这样的调查方式得到第一手材料，并因此能够对企业发展中存在的问题进行合理化建议。梅奥通过这种调查让工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件、管理中存在的问题等问题作出回答。令梅奥感到意外的是，工人并不想回答其事先设计好的这些问题，工人非常想就工作提纲以外的事情进行交谈，这使得实验进展非常顺利。但是梅奥在调查中发现了一个这样的问题，即工人认为具有重大意义的事情与调查者认为的具有重大意义的事情并非完全同一。为了使得调查研究更加具有实际意义，梅奥根据工人的意见修正了调查方法，详细记录工人对工作中的不满和意见，访谈计划持续了两年多。梅奥通过调查研究发现了组织中存在的问题，并通过提出合理化建议解决了这些问题，这在很大程度上与员工的利益不谋而合，工人的产量大幅提高。梅奥的这个调查得出了与先前的研究几乎相似的结论，即影响员工的工作效率的因素不仅仅局限在利益层面，非利益层面的工作环境对员工的工作也是有非常重要的影响的。梅奥得出的最终研究结论是:员工的工作表现都要受到周围环境的影响，所以产量不仅取决于员工自身还取决于群体成员。在调查中由于员工充分发泄了长期以来心中的怨气，这些怨气发泄过后心情舒畅，员工的士气提高，进而产量也有大幅提高。非经济层面的因素对员工的工作效率的影响也是非常大的。

④群体行为研究。通过群体实验可以观察群体中的某个成员的行为在多大程度上会受到周围成员的影响。组织成员都是处在一定的微观环境中工作的，所以某个成员身边工作人员的工作状态会在一定程度上影响到自己。所以梅奥此项实验的目的在于观察社会因素对工人劳动积极性的影响。实验中梅奥选择14名男工人在单独的房间里工作并实行特殊的计件工资制度。本来认为计件工资制度会使得劳动生产率大为提高，在组织中会形成争先恐后的劳动场面，但结果并非如此，梅奥发现这些人的产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，并且工人还存在不如实地报告产量的问题。开始的时候专家对这一状况表示不解，随着调查的深入展开，人们逐渐发现，班组为维护群体的利益，自发地形成了约定:谁也不能干太多以突出自己，同时谁也不能干太少而影响全组产量。人们在这样的工作氛围中就可以保障所有人既不掉队也不会冒尖。组织成员之间的默契形成了一个不成文的约定，在组内成员的这种默契下往往不到下班时间大家就已经歇手不干了。在这样的群体中，人们的一个手势一个眼神都会对其他的组织成员产生影响。当有人超过组内规定的日产量时，组内其他的成员会暗示他放慢工作速度。针对这样的事情，组内成员之间建立攻守同盟不向上司告密。梅奥就此提出“非正式组织”的概念，研究认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系并决定了每个人的工作效率。组织的发展在很大程度上受到非正式组织的影响。

2.人际关系学说提出

梅奥的霍桑试验对管理学做出了巨大贡献，研究结论表明影响人们在组织中的表现的因素并非局限于物质层面，非物质层面的因素发挥的作用也是非常大的，这使得人们的研究视野开始放宽。梅奥在霍桑实验的基础上创立了人际关系学说，人际关系学说的主要内容包括:①职工是“社会人”而不是经济人。古典管理理论将人视为经济人，并认为金钱是激励人们工作动力的唯一因素。梅奥与古典管理学家观点不同，认为职工不单纯是“经济人”而是“社会人”，认为金钱并不是刺激员工劳动积极性的唯一动力。职工之间的友情、归属感、安全感、工人的工作环境等因素也是非常重要的，职工是复杂社会系统的一员，因此要从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，而不是单纯从经济和技术条件方面着眼。霍桑研究证明，除了要注意经济层面对员工工作动力的影响外，还要注意职工在社会心理方面的变化，从非经济层面对员工进行考虑，对员工的认识就会更加全面，这样就会使得组织保持良好的生产秩序和较高的生产效率。②“非正式组织”在企业发展中有重要作用。在企业中除了“正式组织”外，还存在“非正式组织”。研究认为，人们在工作中会产生共同的情感，非正式组织往往是由地域关系、兴趣爱好、亲情血缘等为纽带联系在一起的，非正式组织会在很大程度上影响正式组织的运转。“非正式组织”与正式组织存在重要的区别，即“非正式组织”以情感逻辑为形成依据，而正式组织则以效率逻辑为形成依据。非正式组织在正式组织中发挥正面作用的时候就会促进组织运行效率的提升，反之不但不会促进组织运行效率的上升，而且会阻碍组织的运行效率。管理者的重要责任之一就是适时发现非正式组织的存在并恰到好处地利用好非正式组织。让非正式组织在组织中发挥更好的促进作用。管理者不能够无视非正式组织的存在，组织中的正式关系和非正式关系两种关系相互依存，共同对生产率的提高有很大影响。③员工士气具有非常重要的作用。员工的士气取决于某个员工与身边其他员工之间的关系。虽然不同员工在情感诉求、安全归属等方面的具体要求是有差异的，但总会在组织中形成不同的氛围，进而所有员工的工作状态都会受到影响。梅奥认为，提高员工士气是提高劳动生产率的关键。士气来自于员工的工作积极性、主动性以及在工作过程中保持相互间密切合作的关系。梅奥的霍桑实验表明劳动生产率与工作条件之间没有必然联系，员工工作状态在很大程度上受到非经济因素的影响。生产效率提高的关键不在于工作条件而在于工人的工作态度。形成员工工作态度的因素包括很多方面，诸如员工在企业中的地位、员工的工作是否为上级或者同事所认可等。当然金钱的刺激也不能忽视，在相同的其他条件下，对员工的付酬越高，员工的士气就会越高，生产效率自然也会越高。但是霍桑实验表明，金钱在组织的发展中并不决定一切。很多非经济方面的因素也会影响员工的士气。所以管理者在提高员工士气的过程中不但要注意物质层面的因素，而且要注意从非经济层面考虑问题，以期提高员工的士气从而推进组织的发展。

3.有关人性的研究成果

人性就是人的本性。挖掘人的本性对于提高人力资源的利用效率是非常重要的。所以国内外的专家学者都不断地对人性问题进行探究。随着社会经济的发展，人们对人性问题的研究侧重点也在发生变化，因为在不同的社会背景下，人们对人性的关注点也会存在差别。美国的行为学家道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)于1960年发表了关于人性方面的论著《企业中人的方面》，提出了X—Y理论，从两个侧面对人性问题进行了全面阐述。西方管理学界的人性研究理论非常丰富，概括起来可以分为四个类型:经济人假设;社会人假设;自我实现人假设和复杂人假设。

经济人理论视角:经济人将金钱等物质利益的东西看得非常重要，这种人就是“唯利人”或者“实利人”，认为只有物质利益才能够对人们产生激励作用，非物质层面的东西不能对人们的行为产生激励作用，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私欲，这种欲望要通过物质的东西得到满足。员工的工作动机是为了获得最大的经济报酬。为了激发员工的劳动创造热情，就需要在物质利益层面对人们施加影响。美国心理学家麦格雷戈在其著作《企业的人的方面》中提出的X理论，从负面的行为特征角度概括了人的几大特征，主要观点如下:①人天生懒惰并且总是想逃避工作;②害怕承担责任并且胸无大志;③组织为了让员工承担工作必须采取强制办法;④只有用金钱和地位才能刺激员工工作;⑤员工在本性上会抵制改革。员工的这些人性负面会在很大程度上影响员工在组织中的表现，员工由于受到负面影响而不会努力工作。麦格雷戈认为，企业中的人事管理工作都是以这种X理论为依据的。以致在工作中对员工进行全程监督，员工的人格受到了极大的侮辱。古典管理理论都特别强调从人性的负面对人进行约束和控制。根据X理论，管理实践中应该采取如下措施:①实行任务管理即将管理工作的重点放在提高劳动生产率方面，用这种方式强化对人的强制;②实行少数人对多数人的管理即管理工作是少数人的事情，大多数人只是履行管理者提出的管理措施就可以了。这与古典管理理论中倡导的“将计划职能与管理职能分开”的思想是一致的;③在用金钱和物质利益激励员工努力工作的同时要对消极怠工的员工实行严厉地制裁。主张用比较严厉的制裁方式对员工的负面行为进行约束，从而保障员工的个人行为与组织的发展目标相一致。“X理论”的主要观点在于:管理者以经济为目的;管理通过控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要;管理的手段是奖惩等严格的管理制度。在最初的时候人们对“X理论”的观点还是比较接受的，但随着社会经济的发展，人们对人性认识的逐渐扩展，人们逐渐发现实践中的很多事实与“X理论”并不吻合，人们开始重新思考“X理论”中的诸多结论，开始对该理论产生质疑甚至认为“X理论”对人性的假设是错误的，认为这些假设不是人的先天本性，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后果，传统的“X理论”是建立在错误的因果概念的基础之上的。麦格雷戈也在不断完善自己的理论，在提出“X理论”的同时，还提出了与“X理论”相对的另外一个层面的理论即“Y理论”。在其Y理论中主要阐述了如下内容:①人们先天是喜欢工作的，要求工作是人的本性;②在适当条件下人们愿意而且能主动承担责任，人们在承担责任的过程中会适当考虑自身的能力;③个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾;④人能实行自我指挥与自我控制;⑤大多数人具有解决问题的想象力和创造力。如上这些方面显然与X理论是对立的。“Y理论”与“X理论”有很大的差异，强调人性的正面作用，这为管理者在管理实践中通过相信员工并与员工一道推动组织的发展提供了重要的理论依据。其管理思想主要集中在:①管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素实现各种目标;②把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作;③重视人的基本特征和基本需求并鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定;④把责任最大限度地交给工作者，要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。“X理论”和“Y理论”从两个相互对立的方面对人性问题进行了讨论，提出了富有见地的思想，对管理学的发展具有重要的意义。“X—Y理论”的主要贡献表现在:比较详细地阐述了人性假设与管理理论的内在关系，提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点;动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题;提出了在管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想，以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。该理论虽然对管理理论和管理实践具有很大的推动作用，但其局限性也是非常明显的。“X—Y理论”的局限性表现在:X理论过低地估计了人的能动性，以致过于夸大了人性的负面，Y理论在分析人性问题的过程中走向了另外一个极端，把人完全理性化。在管理实践中只有将两个理论结合起来才能够产生较好的功效，不能过分强调某一方面而忽视另外以方面。X理论并非一无是处，Y理论也未必普遍适用。管理应针对不同的情况，科学地选择和综合运用科学理论指导具体的实践。

社会人理论视角:正如前文，霍桑实验是指以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。霍桑实验的意义不仅在于得出了四个结论，其对管理心理学及当代管理实践的意义也是非常重大的:在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，从而将人们的视点从物的因素方面转移到了人的因素方面，并且特别提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，它让工人开始全方位了解自己，工人是有血有肉有感情的推动组织发展的重要因素，而不全然只是机械的延伸，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用;梅奥根据霍桑实验提出了人际关系学说，人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向，人们开始更加关注非经济因素对组织效率的影响;霍桑实验带动并引发了后来产业界和学术界的一系列相关措施与研究。它替管理学开了一扇通往社会科学领域的大门;霍桑实验也让研究者开始检讨直接访谈方式的缺陷，开始注意到田野调查不能与标的物太接近，否则不但会影响实验的结果而且会影响员工的工作状态，这一结果被人们称做霍桑效应。霍桑试验说明了:人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻不在受着周围人的影响，同时也会影响其他的人，处在一个组织中的个人，人们的行为会在彼此之间相互传染的。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中，融洽的人际关系对于提高劳动生产率是具有直接影响的;生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系，单纯从生产条件角度考虑问题就会得出错误的结论;生产条件并非是增加生产的第一要素;改善劳动者的士气(态度)及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。

自我实现人理论视角:自我实现人假设是美国心理学家马斯洛提出的。该假说中的“自我实现”指的是:人都需要表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才会表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们具有发挥自己自身潜力的欲望。马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现人具有15种特征:敏锐的观察力;有创造性;思想高度集中;只跟少数志趣相投的人来往;喜欢独居;不受环境偶然因素的影响;抵制和批判精神;幽默感;注重有益的培养;民主精神;同情和关爱;强烈的体验欲望;持续的欣赏力;宽容的心态;自发和单纯等等。但马斯洛也认为，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平。原因是由于社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。马斯洛认为自我实现人是需要实现自我的条件的，条件不具备的时候是很难让一个人实现自我的。“自我实现人”假设基础上主张的管理策略包括:①管理重点改变。把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。②管理人员职能改变。管理者的主要职能是一个“采访者”，而不直接介入到工作过程当中去。管理者的主要任务在于探索为发挥人的智力创造适宜的条件的机制，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍，障碍不存在了，员工的自我就能够得到彰显了。③奖励方式改变。麦格雷戈认为，对人的奖励可划分为两大类:一类是外在奖励即物质奖励，如工资、提升、良好的人际关系，这种奖励方式可以让员工得到较多的物质收益;另一类是内在的奖励即员工内在素质的变化，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。这种奖励可以让员工得到内在素质的升华，最终也可以转变为物质的东西。麦格雷戈认为，管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境——一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到“内在奖励”的环境。④管理制度改变。管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。自我实现人假设的提出具有非常重要的意义:第一，“自我实现人”的假设是资本主义经济高度发展的产物。在资本主义经济发展的过程中，在机械化生产条件下，人们之间的距离越来越远了。虽然人们在工作过程中是需要紧密协作的，但高度的社会分工和专业化使得人们只需要做好分内的一丁点事情。工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的“士气”很低，影响产量和质量的提高。在“自我实现人”假设和Y理论指导下采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等，让被禁锢在狭小空间内工作的员工具有了激发个人工作潜能的可能。所以该理论对高效率的作业管理具有重要意义。第二，人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现是由于受到环境的束缚和限制。人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。

(四)西方的现代管理理论

二战以后随着全球范围内经济的迅速发展，第二和第三产业迅速发展，客观上需要管理学理论进一步发展。在这样的背景下管理学思想也迅速繁荣起来，管理学思想的迅速发展使得更多的管理学派出现，下面分别对这些管理流派的主要思想进行介绍。

1.管理就是决策——西蒙

西蒙是决策理论学派的主要代表人物。“管理就是决策，决策贯穿管理过程的始终”，这是著名管理学家西蒙的观点。西蒙发展了巴纳德的社会系统学派提出的诸多观点，并提出了独具特点的决策理论，其理论体系中特别强调了决策在管理中的重要作用。决策质量的好坏就会在很大程度上影响组织的发展轨迹，决策学派形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其代表作是《管理决策新科学》，其理论要点归纳如下:①管理的本质就是决策。决策理论认为，决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心，管理本身就是决策。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，这是做好事情的第一步，这一步是最为关键的。这一步如果走错了，随后的各个步骤就会继续错下去。制定计划的过程就是决策过程，组织、领导和控制也都离不开决策，无论是何种级别的管理人员时刻都在面临决策问题。高层管理者需要面临宏观决策，中低层管理人员需要面临微观决策。②系统阐述了决策分析的过程。西蒙认为完整的决策过程必须包括4个阶段:搜集信息;拟定计划;选定计划;评价调整。只有几个阶段都有条不紊地进行了，最后的决策才能够保障是合理和科学的。每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。③决策标准发生了变化。传统的管理学理论都将最优决策作为决策标准，但是决策学派在决策标准上用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。管理学上有句名言即“没有最好只有更好”，决策过程中坚持的原则就是尽量使机会成本最小进而让机会收益最大。西蒙认为“管理人”不能考虑穷尽一切可能的复杂情况，管理者即使考虑的问题再周全也会有疏漏的地方。所以在考虑问题的时候只能抓住与问题相关的方面有重点地做出抉择。采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。④将决策行为分为程序化决策和非程序化决策。这种划分方法是根据组织决策活动是否反复出现进行的。对于经常出现的惯常性的事务可以采取程序化决策方式，而对于那些例外事项则实行非程序化决策。非程序化决策可以让管理者掌握充分的主动权，从决策理论可以得到如下启示:从决策角度看决策管理是对管理学的新发展，决策学派提出了新的管理职能，并且在其思想体系中特别强调了决策职能的重要性。该学派首次强调了管理行为执行前进行充分分析的必要性和重要性。管理者的决策并不代表自己，而是为组织的所有成员布局未来的行为，决策不能从管理者自身的好恶出发，其本质是管理者依托自身的权力代表全体职工的决策，所以管理者的每一个决策都需要对所用员工负责，不能将决策行为完全转变为个人意愿，从而使得决策漫无边际和随心所欲，决策需要受到管理目标的约束和受到员工集体意志的约束。管理者一个人做出的决策应该是组织成员集体意志的反映。

2.以合作谋发展——巴纳德

社会合作学派主张个人目标与组织目标之间关系的协调，主张组织发展的子目标与总目标之间关系的协调，这种观点与系统论的主张是一致的。巴纳德是这一学派的创始人，其著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系，组织成员之间更多的不应该是矛盾而是合作，只有更多的合作才能够形成强大的组织成长力，为了达到这样的目标，管理者具有义不容辞的责任，管理者的重要目标之一就是在组织成员之间形成默契的合作，使得组织成为一个高效运转的系统。管理人员的作用在于围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。该学派的理论有以下主要观点:①组织是一个社会协作系统。这个系统的发展质量取决于协作的效果、协作的效率和协作目标能适应协作环境，组织中的每个成员都具有创造这样的系统的责任，管理者的责任更加重要。②正式组织为既定目标而存在。该学派认为正式组织较非正式组织而言应当满足三个条件，这三个条件就是:共同目标;成员自愿为组织作贡献;彼此沟通的信息联系系统。③赋予管理职能丰富的含义。该学派认为管理人员的职能主要体现在:建立和维持一个信息联系的系统;激励下属为组织做贡献;明确规定组织目标。除巴纳德之外，美国的怀特·贝克提出的“组织结合力”理论对社会合作理论也具有非常重要的意义，贝克认为企业中的组织结合力包括:职能规范系统;职位系统;沟通联络系统;奖惩制度;组织规程。只有在这些制度基础上运转的组织才能够做到赏罚分明。在明确岗位职责、组织内部的信息沟通以及制度建设等方面都进行了理论层面的尝试，对管理学理论的发展具有重要的进步意义。社会合作系统学派主要研究领域为组织理论，其理论成果对管理学的其他理论包括社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派都有很大影响。

3.管理重在过程——法约尔

管理过程学派的主要观点是:管理就是在组织中让别人按照管理者的意志行事或管理者与被管理者一起完成工作的过程。管理过程学派又称管理职能学派，其创始人是法约尔，该理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来。除了法约尔外，该流派的代表人物还有美国加利福尼亚大学的教授孔茨和奥唐奈。法约尔认为管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，管理理论是管理实践者的行动指南。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。管理过程学派认为，虽然组织的性质是有差异的，组织所处的环境条件也会有所不同，但管理职能却大同小异。在法约尔的理论基础上，孔茨和奥唐奈将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质。这虽然与法约尔认识到的管理职能有所差别，但基本思想是一致的。该表述与法约尔的最初表述有一定的差异，但使得管理概念的内容更加丰富了。管理过程学派的主要特点是将管理的学说理论同管理人员所执行的管理职能紧密联系起来，认为无论何种性质的组织，管理人员的职能基本相同。从而将管理的普遍性与特殊性连接在了一起。管理过程学派的主要贡献是:将管理职能的确立作为其理论的核心，强调了正确认识管理职能的重要性;把管理的任务和非管理的任务加以区分，目的在于明确区分管理的职能。该学派存在的主要缺陷表现在:对动态多变的生产环境难以应用;理论所归纳的管理职能不太适合一般的管理实践。

4.管理被数量化——泰罗

管理科学学派又称作管理中的数量学派，用数量化的东西描述管理实践，主张用数学方式完成管理过程。在这样的管理思路下，将控制论、决策论以及运筹学等的方法逐渐引入到了管理过程中，这使得管理更加严谨科学。该学派的最大特点就是将管理过程数量化，在管理过程中构建了大量的数学模型。科学管理学派的支持者认为，研究和解决管理问题时要重点强调定量分析，只有这样才能使管理尽量精确化，这是与传统的定性管理的最大区别。该学派在二次世界大战初期形成，其本质在于用科学技术解决管理中的实际问题。该学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具。电子计算机技术的广泛采用使得管理过程更加轻松，并且使得管理过程数量化的目标更加容易实现。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。将抽象的理论阐述变为精确的数学表述，这是对管理思维模式的重建，对管理学的发展具有开拓意义。孔茨也认为，数学模型和数学分析对于管理实践具有重要作用。从管理科学发展的历史变革看，它是泰罗的科学管理的继续与发展。泰罗通过大量实验总结出的管理方法的本质就在于使得管理由经验和主观判断走向科学化，提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案。泰罗最开始采用劳动定额方法运用于管理实践，这实际上就是比较早期的“数量管理”方法。在方法论上，科学管理的基本特征是:以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，解决各项生产、经营问题。随着管理系统日趋复杂化，科学管理的重要性越来越被人们认识到。该学派的主要优点表现在:使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理;制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，增进决策的科学性，在很大程度上避免了凭借经验或者感觉进行管理而出现的问题;有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择，管理者可以从众多的备选方案中做出更加科学的选择。管理科学方法的应用也有它的局限性:并不是所有管理问题都是能够定量的;管理人员可能对复杂、精密的数学方法很少理解，无法做出正确评价;采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。

5.系统管理视角——巴纳德

社会系统学派认为组织是由个人组成的协作系统，在组织中人与人之间相互作用，形成功能互补的体系。组织中的个体结合在一起能够产生较单个个体简单加和在一起更大的作用。组织中个体之间相互作用的过程中既会产生协同作用也会产生内耗。这就需要管理者通过巧妙的管理艺术对组织成员之间的关系进行协调，以便组织发展能够进入到最佳状态。最早应用系统观点研究管理的人物是美国著名的管理学家巴纳德。系统管理认为企业是一个复杂的社会系统，其他的代表人物还有卡斯特和落森茨，这些学者提出了组织系统的一般模型。该学派认为组织是一个复杂的社会系统，包括了社会心理分系统、管理分系统、目标与价值分系统、技术分系统和结构分系统等五个分系统^[1]，并且认为应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。这种提法使得管理学具有了另外一个新视角。该学派提出的理论非常丰富，主要内容可以归纳为以下几个方面:①组织包含三个基本要素:信息交流;合作的意愿;共同的目的。②组织是一个是由分散的个人组成的协作系统，这些分散的个人只有通过建立一定的相互作用的社会关系，每个人同其他人进行协作才能实现共同的意志;③经理人员作为系统的中心对组织成员的活动进行协调，指导组织运转和实现组织的目标。④管理者处于管理系统的中心并联系着各个子系统，管理者要招募和选择能为组织做贡献并且在工作中相互配合的员工。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面:提供信息交流的体系;促成必要的个人努力;提出和制定目的。巴纳德认为组织的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。系统学派认为构成组织的三个基本要素为:组织成员间能够进行充分信息交流、为组织做贡献的愿望、组织成员具有共同的奋斗目标，三个方面缺一不可，缺少了任何一个方面后就会影响组织的高效发展。

6.管理应该权变——佛雷德

权变理论的核心观点就是随机应变，主要代表是佛雷德·卢桑斯。事物所处的环境条件是不断变化的，这就需要管理者用变化的观点考虑企业的发展。因地制宜、随机应变应该成为管理者具备的基本素质之一。权变理论认为，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理方法。这就要求管理者具有审时度势的优秀品质。管理者虽然更多考虑的是宏观方面的问题，但考虑问题的出发点不能离开具体的组织，不同组织的具体情况是有很大差异的，否则就会将管理思路变成纸上谈兵。权变理论的实质就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来;环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量;权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系为权变关系。管理阶层需要主动应变变化了的内外部环境，这会使得企业发展掌握更多的主动权，在主动预测企业发展的各种主客观条件的基础上为企业设计长远未来。权变理论要求管理者根据组织的具体条件以及面临的外部环境采取相应的组织结构设计、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。从而有可能使其管理活动更加符合实际情况。实际上权变理论并没有自己的系统观点，权变理论的本质在于融各家学派的观点于一体，并不排斥哪一家学派，这是管理学理论中的“老好人”，认为每个学派的理论和方法都是可取的，所以任何一家学派的观点都在不同程度上为权变管理理论做出了贡献。该学派力图在不同的学派之间游走。对权变理论的认识应当是辩证的，管理理论中的权变的或随机制宜的观点应当肯定，但权变学派的根本性缺陷就是没有统一的概念和标准，单纯在“集百家之长”而没有升华和提高。该理论试图为各种类型确认一种理想的管理模式，而这种目标始终不能达到，从而不能形成普遍的管理职能。可以这样认为，权变管理实际上就是管理学上的“空想社会主义”。权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。权变理论试图变各派理论互相“诋毁”为相互“承认”，因此权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋，没有自己的独到建树。人们据此可以将该学派作为一个管理学的数据库而获得管理信息，学习管理知识。由于该学派没有自己的独到见解，在管理学理论中“扬名立万”的可能性就不太大。

7.管理理论丛林——孔茨

现代管理学派可概括分为行为学派和“管理理论丛林”学派。该学派是对诸多学派的核心观点进行分析归纳的基础上形成的。该学派是在早期的行为学派和古典管理理论的基础上形成的。行为学派从人性的非经济层面对组织中成员的行为表现进行了分析。当时资本主义世界正在面临严重的经济危机，为了解决资本主义经济危机问题，专家学者开始把社会学和心理学等学科的最新成果引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率的观点。行为学派主要对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高工人的生产积极性。人们对生产过程的研究视角开始发生了较大变化。该学派的主要研究内容包括:人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系。该理论早期被叫做人际关系理论。行为科学早期的代表人物主要是原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥，梅奥在人际关系学说的创建过程中所作的工作前文已经述及。二战后，社会经济发展中出现了许多新变化，对企业经营管理提出了许多新要求，单纯从行为科学角度对组织中的成员进行分析已经显得非常不够了。在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别，在管理学理论的发展史上出现了学派林立的局面，被称为“管理理论丛林”。1961年12月，美国著名管理学家孔茨在《管理杂志》上发表了《管理理论的丛林》文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派，对诸家学派的观点进行了分析归纳。在此基础上于1980年孔茨又发表文章《再论管理理论的丛林》，将管理学流派在6个的基础上发展到10个，这是对管理学派的一次最完整概括，这些学派包括管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派、组织文化学派，再加上早期的行为学派共10个学派。孔茨把这种管理理论学派林立的情况比喻成“热带丛林”，并称之为“管理理论丛林”，自此以后有了“管理理论丛林”这个概念。这个概念既表示了管理学理论的繁荣，也表示了管理学流派过多，以致出现众说纷纭的情况。“管理理论的丛林”理论在一定意义上具有将各家流派的思想统一起来的意思，但是这是很难做到的。各家学派不但看问题的角度不同，而且有时存在着相互矛盾的情形。孔茨认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。孔茨认为，形成管理理论丛林的主要原因是:对组织、领导、管理、决策等术语在用法和意义上的不同。研究者倾向于抛开过去的观察和分析，当某一项原则不符合于实际时则试图全盘否定既有框架，这对于管理学理论的发展是不利的。人们对诸家管理思想的态度是:既不能全盘接受也不能全盘否定，尺有所短寸有所长。

8.案例分析方法——德鲁克

管理者成功运转组织需要具备丰富的管理经验，但这些经验并不一定要深入到一线管理实践中进行学习，通过各种方式学习间接经验从而丰富其管理技巧才是行之有效的。美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等最早主张通过分析企业运行中取得的经验(通常是一些案例)来研究管理学问题，认为以大企业的管理经验为研究对象，通过研究成功和失败的管理案例，就可以找到管理的一般方法。失败的教训可以引以为戒，成功的经验可以组委借鉴。该学派认为，通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理者理解管理学原理，并使之学会有效地从事管理工作。用这种方法学习管理，较单纯地学习管理理论，收效会更加显著。在这个过程中就可以将其他人的成功管理方法转变为自己的品质，从而使得自己不断进步，在自身的管理技巧不断得到丰富的同时为组织的发展做出了贡献。很多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。为了让学生不走出课堂就能够掌握很多实战性的管理技法，专家学者对案例教学推崇备至。学生在案例教学中也确实能够将干巴巴的管理学理论转变为自己的管理能力，学生走出校园后就能够胜任较高级别的管理职务。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。综合起来，该学派的主要观点如下:①明确企业管理者的领导责任。企业主要领导的任务着重于两方面:有效调动人力资源作用的发挥;作出决策时要把眼前利益与长远利益协调起来。管理者的一言一行对于整个企业的发展都是至关重要的。②重视探索合理的组织结构。不同规模和特点的企业需要选择不同的组织结构，以便促进企业的高效发展。德鲁克将组织结构模式概括为五种，即集权制;分权制;矩阵制;模拟分散管理;系统结构。主张各类组织要根据其实际特点确定管理结构，不要盲目效仿他人;③强调目标管理的作用。该学派非常重视目标管理，将目标管理与组织的高效运转紧密结合起来，在某种程度上认为目标管理是企业的生命。目标管理首先由德鲁克提出，随后有许多追随者参与了研究并更加强化目标管理的重要性。经验分析理论虽然非常重要，但并没有形成完整的管理理论体系，其包涵的内容也五花八门，但其中一些主要观点反映了企业发展中的重要需求，在一定程度上推动了管理学的发展，其产生的积极影响也是很容易感觉到的。

9.群体行为研究——梅奥

行为科学的研究成果应用于管理实践，对于管理学的发展是一个巨大的促进。行为科学的研究可以分为两个时期:20世纪30年代到20世纪中叶为行为科学理论的提出时期，这时期进行了非常著名的霍桑实验;1953年以后行为科学正式诞生。行为科学有广义和狭义两个层次的不同解释。狭义的行为科学是从人的个体角度考虑问题，指研究个人行为和群体行为的科学，广义的行为科学是从社会群体角度考察问题，指运用实验和观察方法对社会环境中的人进行研究的科学。行为科学不仅应用于管理学层面，事实上其应用范围很广，行为科学是介于心理学、社会学和人类学之间的一门交叉学科，其研究成果广泛应用于管理、法律、行政、教育等各个领域。霍桑试验对行为科学的产生具有重要的奠基作用，其研究结果否定了古典管理理论的对于员工的经济人假设。霍桑试验通过大量研究得出了非常具有见地的研究结论。要求人们在对组织成员进行认识的过程中要从非经济层面进行。试验表明工人不是被动和孤立的个体，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。尤其在人们的物质待遇达到一定高度的时候，非经济因素对人们行为的影响更是非常巨大的。梅奥认为:工人是“社会人”而不是“经济人”;企业中存在着非正式组织;新的领导能力在于提高工人的满意度。这一理论被称为人际关系理论。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象，在研究手段上借用了很多心理学的成果。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。行为学派虽然没有研究出一套完整的管理知识，却已经为人们提供了许多有用的素材，行为论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等。二战后的行为科学取得了很多重要的研究成果，主要包括以下几个部分:马斯洛的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求;赫次伯格的双因素理论(激励因素和保健因素)，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素;麦格雷戈的“X理论—Y理论”，X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设。行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面:行为科学引起了管理对象重心的转变，强调要重视人这一因素的作用，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。行为科学引起了管理的方法的转变，由原来的监督管理，转变到人性化的管理。这不但使得管理过程更加轻松，而且让组织成员更能够感觉到做人的尊严。行为学派的主要贡献在于为人们提供了组织发展中行为方面的知识，为人们认识组织即组织中的个体开拓出了一个新的领域。从行为理论层面对组织中的个体进行认识会使得人们对个体的认识更加全面。

(五)管理理论的新发展

管理学理论在漫长的发展过程中形成了系统理论体系，并且由于关注的侧重点不同而形成了不同的流派。但是管理学理论并没有停下脚步，随着社会经济的不断发展，管理学理论也不断在发展，面对管理实践中出现的诸多新情况、新问题，客观上要求更多、更新的管理学理论出现。20世纪六七十年代，随着科学技术的迅猛发展，西方管理学界开始出现了许多新的管理理论，所有这些新理论代表了管理理论发展的新趋势并进一步指导管理实践的发展，主要包括企业战略理论、企业文化理论、企业流程再造理论、学习型组织理论、虚拟企业理论等。

1.企业管理虚拟化

社会经济发展已经度过了单纯由实体企业独当一面的局面，虚拟企业逐渐提升到议事日程当中来。虚拟企业是借助现代发达的信息网络建立起来的多个企业基于共同利益或者功能互补等诸方面考虑的企业联合体。随着信息经济日益发展，空间距离较远的企业之间的联系凭借现代通讯手段，管理起来越来越方便。依托计算机衍生出来一种新的管理理念即虚拟经营，虚拟管理实际上就是借用外部力量或者通过有用资源的优势互补，使得企业内部的有限资源能够取得竞争中的最大优势的管理方法。虚拟企业理念使得不同的经济资源能够较先前得到更加高效地开发和利用。说到底，虚拟企业进而虚拟一体化经营就是以信息技术为基础，由多个具有独立利益的企业通过非资本纽带为媒介形成的相对稳定的产品生产、营销以及其他多种服务的分工和协作关系，是一种抽象的一体化结构。虚拟企业的思想使得企业之间的合作又多了一种渠道，使得企业之间联系的通道更加宽广了。不具有资产控制权的企业之间，可以相互渗透管理理念，不同的企业之间可以借助管理这个“幽灵”得以串联在一起。当前虚拟企业的主要形式有合同制造网络和策略联盟等两种方式。合同制造网络通常是那些具有商标、品牌优势的企业只专注于业务环节中最具有附加值的功能而次要环节交付给外部的专业化生产单位完成。在这个协作网络中处于核心地位的是核心企业，这些企业具有技术优势和信息优势。核心企业与外围企业的区分，使得企业之间的主次关系非常明确。策略联盟是为抵御共同的市场风险或者为达到协同互利的目的，由核心企业与其他数家具有相同市场关系的企业而在多个层面结成的合作伙伴关系。所以虚拟企业在经营过程中仅仅保留某些关键功能，而舍弃掉传统的企业概念下的研究、设计、生产、营销、人事、财务等功能，通过借用外部力量在企业间进行整合。虚拟企业大多数都是以技术联盟为核心，具有组织结构的松散性、经营上的灵活性、经营风险的共担性和收益共享性的基本特征。虚拟企业通过多种方式进行，所借用的外部力量，有的是生产商、供应商，有的是营销商或用户，有的还可能是自己的对手。虚拟企业看上去像是个企业，它实质上是由几个独立的企业所组成，来分担不同的生产经营管理功能。虚拟企业思想使得企业发展的空间更加广阔了。

2.企业战略管理

传统的管理学理论主要从企业的微观层面考虑问题，考虑的是员工的一个动作或者是一个细小的制度设计。但是社会经济发展要求管理者不但要从微观层面考虑问题，而且要从宏观层面对企业的发展未来进行长远设计。企业战略理论就是着眼于从企业发展的长远过程考虑问题的新型管理思维。企业战略是20世纪六十年代末至七十年代初出现的一种新的管理思潮，该理论一直处于管理理论的前沿位置，高校管理专业的课堂上目前普遍开设战略管理课程，其理论发源就是在这个时期。该理论大致经历三个阶段:①确定战略管理基本概念和理论框架。该阶段主要是建立了针对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。代表性的理论就是SWOT(四个字母分别代表Strength(强处)、Weakness(弱处)、Opportunities(机会)、Threats(威胁))分析模型，从四个方面对企业的运转状况进行综合分析，从而得出对企业客观评价，以便能够准确地把握企业的发展战略。在坐标平面内的四个象限中形成了四个不同的组合状态，管理者需要按照不同的状态施以差别化的管理政策。专家学者或者生产一线的营销人员普遍用该模型展开分析，提供了战略分析的一种思路。②产业结构分析阶段。该阶段的代表理论是迈克尔·波特(Michael Porter)创立的竞争分析模型，该模型对于现代管理理论产生了重要的影响。其主要思想包括三部分:提出了构成行业结构的五种作用力即潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力(这个理论被称为钻石模型);提出了企业发展的三种基本战略即成本领先战略、差异化战略和集中战略;提出了价值链分析方法。③企业核心竞争力理论阶段。企业核心竞争力是企业发展中最重要的发展力，没有竞争力的企业在发展中是不会有长足的成长力的。一般认为企业的核心竞争力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合。普拉哈拉德(C.K Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)于1990年在《哈佛管理评论》发表了著名的论文《企业核心竞争力》中首次提出核心竞争力的概念。这个概念目前不仅为管理学所应用，而且其他很多相关学科也普遍采用。经过三个阶段的发展形成了比较系统的战略管理理论。就战略管理的概念来看，一般而言战略管理是在对企业经营条件和外部环境的分析的基础上确定企业的经营宗旨和发展目标，并据以制定一种或者几种有效的战略使企业达到经营目标的过程中所采取的一些方法和行动，所以战略管理应该侧重动态管理。战略管理的核心是立足现在着眼于未来。只有企业的利益更加高远，并且站在更高的位置上着眼于未来的企业，才能够有发展前途，企业因而也才能够达到可持续发展的状态。

3.企业流程重组

企业流程再造(Business Process Reengineering)，缩写为BPR。该理论强调以业务流程改造为核心，着眼于客户的需求满意度，从业务流程上进行改造和再设计，优化组织结构，从而使得组织的运营成本、运作效率以及运转速度等方面很大程度上得到改善。BPR理论是在20世纪六七十年代以来世界政治经济发展环境出现了较大改善的情况下产生的，面对激烈的挑战，专家们以及企业管理的实践家开始用全新的思路考虑问题。1993年哈默(Michael Hammer)与钱皮(Jame Champy)出版了《再造企业:管理革命的宣言》一书，该书系统阐述了BPR的思想，除此之外，托马斯·达文波特(Thomas Davenport)也对BPR的思想进行了完善，三位学者并称为BPR的奠基人。BPR的目的在于提高企业竞争力，保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。该理论注重从顾客、竞争、变化等三个方面考虑问题，使得企业的日常管理更加贴近企业发展实际，并且能够伴随企业的发展变化做出适时调整，从而在更大程度上增强企业的竞争力。BPR必须以先进的信息系统和信息技术为手段，以服务顾客为目标。通过建立科学的组织结构和业务流程使产品的质量和规模发生质的变化。企业强调打破旧有的管理规范，建立新的管理规范，以回归原点的思维方式实现企业的管理创新，使得企业的管理方式实现突破性的变化。企业再造通过如下途径实现:首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造。在此基础上对企业旧有的整个流程进行全新的思考，实现革命性的变革。

4.构建学习型组织

建设学习型组织可以使组织保持强劲的成长力，学习型组织的建设说到底是组织文化的氛围。以管理者为核心协同所有的组织成员构建学习型组织，就成为组织保持强劲成长势头的重要举措之一。彼得·圣吉教授在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中非常系统地首次阐述了学习型组织的内容。彼得·圣吉从五个层面对学习型组织的内涵进行了阐释。①系统思考。系统思考的目的是为看见事物的整体，不从企业的整体角度考虑问题就会使得考虑问题得出的结论优势偏颇。思考问题需要有系统的观点和动态的观点，以便从事情的局部发展事务的整体。②超越自我。组织成员的最大敌人不是别人而是自己，能否超越自己就在很大程度上决定了个人的成长轨迹进而组织的发展轨迹。所以超越自我包括了超越组织的自我和个人的自我两个方面。无论是个人还是组织要超越自我都需要有创新，为此需要首先树立远大目标，要从长期利益和全局的整体利益出发考虑问题，并有效地将短期目标与长期目标进行有效结合。只有具有不断超越自我的尽头，组织才能在激烈的商战中保持很好的战斗力。③改变心智模式。不同人由于成长背景以及思维问题的角度不同导致其对事物的看法有差异，这完全是由于人们的心智模式不同。心智模式能够对个人的发展产生重要影响。用正确的心智模式思考，就不会对事物形成错误的认识。人们分析事物需要以其在以往长期实践中形成的心智模式为基础。人们思考问题时是建立在既有的思维方式基础上的。如果用已有的心智模式考虑问题而既有的心智模式又不能很好地或者完全不能反映现实事物时，主观就会对客观做出错误的判断。在企业管理中就很有可能酿成大错。为了避免这样的事情发生，彼得·圣吉认为需要做到两点:反思自己的心智模式;探询他人的心智模式。④建立共同愿景。愿景就是对未来的愿望、景象和意象，就是事物发展的目标。组织发展过程就是管理者与被管理者之间的合作，这种合作就是建立共同愿景的过程。企业管理者的责任在于将企业内所有个体组织为一个有机的整体并建立企业发展的共同愿景，组织成员应该围绕着这个共同的愿景努力工作，即建立全体员工共同认可的目标，在此共同愿景的指引下就能充分发挥每个人的力量，为企业的发展做出最大的贡献。⑤团队成员相互学习。团队成员之间有竞争也有合作，合作的愿望要大于竞争。企业发展中所有个体围绕一定的目标有机地组织在一起就形成一个团队，为了达成员工之间的友好合作关系，团队学习就非常必要，通过团队学习使每个人的力量能通过集体得以实现。团队学习的目的在于:避免无效的矛盾并产生不必要的冲突;让个别人的智慧成为集体的智慧从而促进集体高效发展。团队学习越来越成为企业发展中的热点话题，不仅普通员工之间建立团队，更重要的是在企业核心领导的管理下建设高效团队。

5.营造企业文化氛围

企业文化是企业的灵魂，在激烈的市场竞争中，有实力的企业都在强化企业文化的建设。企业文化理论虽然首先诞生在美国但兴盛于日本，所以谈及企业文化不能不提到日本，因为企业文化的充分发展与日本的经济振兴具有密切关系。二战后，作为战败的日本满目疮痍。日本国土狭小，自然资源匮乏。这就需要在节约利用资源的基础上想出依托较为匮乏的资源发展国民经济的办法，日本企业家要想振兴自己的经济不仅需要有足够的物质和技术力的支持更需要一种方法激励员工艰苦奋斗，这种方法就集中体现在管理理念层面，于是开始从企业文化方面做文章。力争从根本上做文章激励员工努力工作。从不同的层面可以对企业文化做出不同的解释，一般而言企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想、意识、观念和心理状态，以及与之相适应的制度、组织和行为模式。但是就一般意义而言，企业文化是企业在长期发展中在生产经营和管理过程中形成的独具企业特色的企业精神内涵和物质层面的表现，是企业思想价值观念、行为、制度的总称。企业文化可以在不同的程度上对企业的发展产生影响，对员工的士气、组织的氛围、组织成员之间的关系等方面都会有重要影响。从这个意义上讲，企业文化包含了三个层次:①精神层。人们从企业表面是无法看到的，这是企业文化的核心层，包括了企业的价值观、理想、信仰等。②制度层。这是企业文化的中间层。将企业文化的核心层和外围层连接起来。通过一系列的规章制度得以体现。制度文化也是一种内在文化，需要通过物质的东西以及企业的员工行为等再现出来。③外围层。这是企业文化的外围层。可以通过产品设计、产品质量、工厂外贸、员工服饰等表现出来。三个层次中精神层是核心层，这是企业文化的内核。该层决定着企业文化的中间层和外围层。企业文化对企业的发展具有非常重要的作用，主要表现在:导向作用、凝聚作用、约束作用、促进作用、激励作用、辐射作用。企业文化不是在短时间内形成的，需要在漫长的时间内一点一点积累，通过企业中的人、物、事、制度等的要素体现出来。但是企业文化对于企业的发展并不总是起到促进作用，企业文化一旦形成既有利于沟通，又会形成排斥创新和新文化形成，这是企业文化的惰性。