主业经营和不动产经营的战略整合

二、主业经营和不动产经营的战略整合

（一）主业经营和不动产经营矩阵

根据企业主营业务经营优势和不动产业务经营优势，可以得出企业的主业经营和不动产经营矩阵图，见图2－2。

图2－2　主业经营和不动产经营矩阵

1．主业经营劣势和不动产经营优势

在主业经营和不动产经营矩阵图的图像Ⅰ，企业的主业经营处于劣势，主业的收入增长低于行业平均水平；企业的不动产经营处于优势，不动产经营的收入增长和价值增长都高于行业平均水平。处在这一景况的企业的大趋势是退出主业，所以被称为退出主业者。当然，并不排除企业主业重构，逐步向图像Ⅱ价值增长者转变的可能。

处于这一景况的是昔日的世界零售业霸主西尔斯百货公司。近30年来，西尔斯公司遭到各类新兴零售商不断的侧面攻击。首先，折扣连锁店如沃尔玛，在许多商品类别上，为顾客提供了更低的价格。其次，各类以单一产品类别为经营范围的“超级类别杀手”，比如卖建材的家居客栈、卖家电的Best Buy等，用优惠的价格和更多的商品选择吸引了客户。再次，各类新潮的专业零售店，比如服装业的GAP和A＆F等，大受注重时尚的消费者的青睐，尤其是受青年顾客的青睐。最后，更高档的百货商店也使得西尔斯从品位到档次显得非常一般。这些零售店竞争的结果使得西尔斯腹背受敌。西尔斯既不高档，又不便宜，既不精专，也不时髦。波特曾将企图同时采用差异化和成本领袖战略但一无所成的尴尬困境，形象地称为“堵在中间”，西尔斯简直就是这一状况的标准注解。西尔斯虽然拥有西尔斯大厦等优质不动产，但是其不动产优势没能阻挡主业“堵在中间”的战略颓势，其不动产充其量正在作为退出零售业战略的工具。

处于这一景况的国内案例是郑州亚细亚集团，其失败的主业经营并没有产生经营利润，虽然亚细亚进行了成功的房地产开发，但是生不逢时的是当时的房地产价格并未出现大幅度上涨，亚细亚成功的不动产开发经营难挽败局，其成功开发的不动产最后只落得减价拍卖的下场。

处于这一景况的成功案例是拥有瑞士连锁百货商店的奥斯卡·大会的韦伯家族。韦伯家族作为不动产所有者卖掉了非必要的经营财产，放弃了坐落在苏黎世最好地段的百货商店，向竞争对手出租经营场所。这一战略使其获取的租金远远超出了自己经营商店的利润。^[17]

处于这一景况的企业需要对其不动产进行机会成本分析。机会成本考虑了一种资源可以被多种运用的方式，企业需要对资源运用在其他更佳的方式并赚取最大利润进行抉择。尤其是当一家企业持有的不动产的账面价值偏离了该项不动产的市场价值，这种战略选择就更为重要了。例如，一位零售商拥有一块备受欢迎的房产，企业应该认识到这些不动产的真实价值，即其他商人为租用该房产而愿意支付的金额，切忌把房产主赚取的租金与零售商赚取的利润相混淆。如果企业有价值的资源就是这宗房产的地理位置，而零售商并未获得相应的收入，虽然零售业务表面上产生了全部的会计利润，但是实际上这个企业是一个差劲的零售商，不过却是一位幸运的房产主。所以，企业需要通过对其不动产的机会成本分析，进行企业经营和不动产经营的决策。

2．主业经营优势和不动产经营优势

在主业经营和不动产经营矩阵图的图像Ⅱ，企业的主业经营和不动产经营均处于优势，即主业经营和不动产经营的收入增长和价值增长都高于行业平均水平。处在这一景况的企业是价值增长者。

处于这一景况的是现在的连锁零售业巨头沃尔玛，沃尔玛是主业经营与不动产经营共同成功的典范。

另一个在不动产经营上比沃尔玛走得更远的是普莱斯俱乐部。20世纪80年代初期，普莱斯俱乐部所代表的仓储俱乐部成为美国折扣零售业的新趋势。为此，沃尔玛奋起直追。在1984年以后的13年间，沃尔玛开了40多个仓储俱乐部。在商店的数量上很快超过了普莱斯。两家竞争对手在主业经营和不动产经营上均具有强势的地位。但是两家竞争对手的战略侧重点不同。索尔·普莱斯看起来好像并不急着要圈出自己的商业地盘。他对不动产好像与对商店本身一样感兴趣，他总是把房地产买下来，然后设法吸引大企业承租者来投资兴建购物中心。沃尔玛则采用租赁建筑物的方式来开设山姆俱乐部。这样，在每一个商店的先期投入方面就省下了几百万美元，留下了更多的资金用于快速拓展。到1998年，普莱斯俱乐部和沃尔玛的山姆俱乐部统治了整个美国仓储俱乐部行业。^[18]普莱斯俱乐部选择了比沃尔玛更注重不动产经营的资产和能力的组合方式。

由此可见，在主业经营和不动产经营矩阵图的图像Ⅱ的景况中，存在着强化其主业经营优势或者强化其不动产优势的两种战略选择。

3．主业经营劣势和不动产经营劣势

在主业经营和不动产经营矩阵图的图像Ⅲ，企业的主业经营和不动产经营均处于劣势，即主业经营和不动产经营的收入增长和价值增长都低于行业平均水平。处在这一景况的企业是经营不善者，往往成为被收购的目标。处在这一景况的企业意味着必须彻底改变。

处于这一景况的国际案例是欧洲迪斯尼，它毁掉了一个成功模式。东京迪斯尼的巨大成功，极大地鼓舞了迪斯尼公司在美国境外开设迪斯尼主题公园的信心。由于迪斯尼公司在东京迪斯尼只赚到了收入的10%，迪斯尼公司计划在欧洲开设主题公园时，就决定不让这些盈利机会溜走。这一次迪斯尼公司在这家外国公司拥有49%的股份（这是法国法律所允许的最大股份）。作为回报，迪斯尼公司获得欧洲公园的10%的门票收入，5%的食品和商品销售收入，管理费用，激励费用，以及49%的利润。迪斯尼公司像东京迪斯尼一样，对传统的迪斯尼乐园的模式进行了修改，以使其适应欧洲人的口味。不幸的是，欧洲迪斯尼开园时，并没有如预期那样获得巨大成功。欧洲迪斯尼公园内的大美国主题伤害了欧洲旅客的感情。欧洲迪斯尼公园附近的旅馆房间与欧洲人通常喜欢的类型不同，而且更贵。到1993年12月31日，累计损失已经达到60.4亿法郎（约10.3亿美元）。迪斯尼公司为了提高利润潜力，不得不重新调整它的财务和经营策略。

4．主业经营优势和不动产经营劣势

在主业经营和不动产经营矩阵图的图像Ⅳ，企业的主业经营处于优势，主业的收入增长高于行业平均水平；不动产经营处于劣势，不动产经营的收入增长和价值增长都低于行业平均水平。处在这一景况的企业是寻找不动产受益者，可以或者需要提高不动产经营的能力和效益，使企业逐步向图像Ⅱ价值增长者发展。

处于这一景况的是东京迪斯尼。持续多年名列《财富》500强的沃尔特·迪斯尼公司在1998年被美国《财富》杂志评为全美最骄人的10大明星公司之一。迪斯尼和迪斯尼世界提供了难以模仿竞争优势的度假与娱乐的复合体。不过在全世界经营最成功的、生意最好的却是日本东京迪斯尼，一年最高的参观人流量记录达到1700万人。但是，东京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不拥有所有权、不负责经营的主题公园，迪斯尼公司从一开始就限制了在这项事业上的投资，迪斯尼公司向日本株式会社Oriental Land颁发了经营许可证，把它的卡通形象和技术授权给了日本公司，条件是门票收入的10%和其他收益的5%。此举虽然减少了迪斯尼公司的经营风险和财务风险，但是东京迪斯尼经营的优秀业绩证明了迪斯尼公司的失策。所以说，迪斯尼公司在东京迪斯尼的经营决策上，是主业经营处于优势，但是在不动产经营上处于劣势。东京迪斯尼乐园，依照美国迪斯尼乐园而修建，是目前世界上最大的迪斯尼乐园。它的主题乐园面积为七八十公顷，比美国本土的两个迪斯尼乐园还要大。东京迪斯尼从1983年开始营业以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地，1994～2000年连续6年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多，已接待游客2.6亿人次，创下了数倍于投资的巨额利润。东京迪斯尼乐园2000年接待的游客人数为1730万人次。在日本经济长期低迷不振、失业破产话题几乎充斥媒体的时候，东京迪斯尼乐园的蒸蒸日上与经济不景气、通货膨胀形成了鲜明对比。2001年东京迪斯尼海上乐园正式开业，它是东京迪斯尼乐园的姊妹园，也是世界上仅有的以海洋为主题的迪斯尼乐园。相互毗邻的两座主题公园将每年带来2500万人次的客流量。株式会社Oriental Land向人们展示了一种全新的休假方式。迪斯尼乐园紧邻迪斯尼海洋乐园，都由株式会社Oriental Land经营。但是，两个乐园却又是完全独立的，用迪斯尼乐园的门票无法进入迪斯尼海洋乐园。想去两个游乐园的游客可以购买“两天通票”。每个游乐园的大人门票为5500日元，而通票价格只需9800日元，比单买两张票要优惠1200日元。但是，使用通票的游客，必须在不同的日期进入不同的游乐园。也就是说使用9800日元的通票不能在同一天游玩两个游乐园，如果想一天之内游玩两个乐园，就必须分别购买两个乐园的门票，即共花11000日元。株式会社Oriental Land预先建设好了便于游客投宿的旅馆，实行迪斯尼乐园、迪斯尼海洋乐园以及旅馆的一体化经营，真可谓别出心裁、周到细致。以后该公司又推出“三天通票”和“四天通票”。由此可以看出，东京迪斯尼最大的赢家是日本株式会社Oriental Land，它与迪斯尼公司合作，成功地从建筑业进入了旅游业，并且迅速成为世界旅游业的巨擘，而且在不动产经营上赚得钵满盆满，实在是主业经营和不动产经营的高手。近来，迪斯尼公司为了从东京迪斯尼乐园获得更多的利润，在这些财政政策上的限制有所松动，迪斯尼公司决定增加对东京迪斯尼的投资。然而，现在入股的资产价格已经今非昔比了。

（二）主业经营与不动产经营的战略整合

1．主业经营和不动产经营的双轨整合运营

在特殊用途的不动产密集型产业，企业以不动产为载体提供服务。企业的经营业务与不动产密不可分。结果在产业竞争中产生了一种主业经营和不动产经营的双轨整合运营的企业经营模式。在这种有效经营模式中，母公司实施战略重组，按照主业经营和不动产经营把公司经营业务一分为二，把资产和能力、硬件与软件、资本与技术分开组成不同的两个子公司，形成两个轮子双轨运营。同时在母公司层面，实施两子公司的分工协作，对资产和能力、硬件和软件、主业经营和不动产经营、主导优势与辅助优势进行战略整合，通过两个引擎推动公司整体高效运营和价值最大化。如上所述，普莱斯俱乐部已经具有了主业经营和不动产经营双轨运营的雏形，而美国饭店业的双轨整合运营更是日臻成熟。

2．饭店业的双轨整合运营

1993年，作为世界领先饭店的万豪集团为了克服90年代早期以来业绩持续下滑所引起的财务困难，做的最重要的战略决策之一就是分拆决策。原来的万豪公司改名为马里奥特控股公司，从事不动产投资和控股；新成立了万豪国际公司，从事饭店管理。万豪集团分拆成为姊妹公司之后，万豪国际和马里奥特控股公司在各自的领域内经营得更加完善。一种互补的协同关系使两个公司既独立发展又相互协作，从而提高了各自的经营业绩。例如，作为住宿领域中最大的房地产公司之一的马里奥特控股公司收购了许多饭店，然后和万豪国际进行战略联盟谈判并签订管理合同。换句话说马里奥特控股公司购买饭店，然后由万豪国际管理饭店。例如，在1994年和1995年期间，马里奥特控股公司投资9.15亿美元购买27家全服务饭店，大约1.13万间客房。然后将这些收购的饭店改造成由万豪国际管理的国际品牌饭店。可以肯定，这是饭店业历史上最具竞争力的商业联合战略之一。另外，两个姊妹公司为了财务再造利益的最大化，经常交换财务资源，如贷款等。总之，一个合理建立的所有权和经营权联合的战略对股东和两个公司来说都具有重大的意义。这些进一步奠定了万豪国际公司作为世界领先饭店的基础。

全球饭店前10强的喜达屋公司（Starwood Corp）也是由两家公司构成，其中喜达屋住宿投资信托（Starwood Lodging Trust）是一家房地产投资信托公司，而喜达屋住宿公司（Starwood Lodging Corp）则是一家饭店管理公司。喜达屋公司在20世纪90年代后期在饭店市场进行了一连串的购并活动，其运作模式是利用公开上市的房地产投资信托所具有的大规模筹集资金的能力，在饭店收购的不动产资本运作方面形成竞争优势。由喜达屋住宿投资信托在饭店市场进行收购兼并，然后交由喜达屋住宿公司从事饭店的经营管理，二者珠联璧合，相得益彰。