经营战略分析

第二节　经营战略分析

优秀的财务分析人员可以从企业公开的财务数据和公开披露的重大事项中分析、提取企业管理的内部信息，这要求分析人员了解:企业业务状况、经营战略和会计政策。经营战略分析的主要目的是寻找企业收益的驱动因素，防范风险，预测企业的经营前景。

一、行业分析

不同的行业竞争程度、产品特征、技术含量、发展前景均不相同，这些行业经济特征会以各种方式影响财务报表数据的内在关系，在较长时期内影响企业收益能力和风险防范能力。近年来有大量的关于行业经济特征的研究，最具有代表性的有:价值链分析和波特“五种力量”分析。

相关资料:深沪交易所总结2004年年报披露情况

2004年受能源和原材料价格上涨等因素影响，深市采掘业上市公司平均每股收益位居各行业之首，达到0．59元，并比去年同期的0．37元上升58%;房地产业在经历宏观调控后全行业仍保持快速增长，平均实现每股收益超过0．21元，比2003年增长69%。金融、保险业受宏观调控及监管政策的影响，每股收益由2003年的0．11元下降为－0．10元;电力、煤气及水的生产和供应业盈利也出现了明显的下滑，平均每股收益由2003年的0．35元下降为0．24元，降幅高达32%。

资料来源:www.gutx.com，2005-4-30，冯飞，《证券时报》。

(一)价值链分析

价值链是一系列价值创造活动的集合，行业价值链反映了从材料供应、生产、分销和服务的活动集合，价值链分析的核心就是要在整个价值创造的链条基础上研判各种经营、管理行为。图1-1是制造业的典型价值链。

图1-1　制造业的价值链

企业管理人员、分析人员采用价值链分析识别公司在行业中的战略定位，分析其在价值链的哪一环节上是其专长。即使某些大的集团公司从事整个产业的活动，但它也有经营活动重心，Galbraith认为公司的重心是公司经营活动的基点，这也往往是公司的核心能力之所在。

研判公司的产业价值链能够更好地识别公司的优势与劣势，公司根据相对竞争优势分析自身的价值增长点，进而决定是实行向上、向下一体化战略，还是只参与价值链上某一个或几个环节的竞争。比如，可口可乐公司利润增长点主要来自于饮料的配方，浓缩液的生产和销售主要由控股公司完成，而分装业务有40%由独立的分装厂完成，45%由非控股的关联厂家完成，只有15%是由控股厂家完成的，这样公司保留了大部分利润，减少了对分装业的投资(分装业为资本密集型行业)，降低了经营风险。

(二)“五种力量”分析

Michael E．Porter在著名的《竞争战略》一书中指出:行业平均获益能力受五种因素(经济特征)的影响，分别为:现有公司间竞争、新加入者竞争、替代品竞争、购买者的能力和供应商的能力。这五种因素的竞争力量决定了公司的竞争程度，每一种因素力量的增强都会使公司的获利能力降低，但从长期看，公司可以通过竞争战略的选择，改变一种或几种因素的力量，培养公司自己的竞争优势。

1．现有公司间竞争

现有公司间竞争是行业内部企业的直接对抗，不同行业的竞争程度是不同的，一些行业由于竞争者数量众多、市场有限(行业增长速度缓慢)、行业剩余生产能力较大或者行业退出成本昂贵，竞争非常激烈，任何一家公司的产品都很难保持较高的价格水平，比如纺织、食品等行业，这使得任何一家公司改变竞争战略都会有很多的竞争对手迅速跟进。同时还有一些行业由于竞争者数量有限或者市场空间巨大(行业增长速度很快)、行业剩余生产能力较小(需求比较旺盛)、产品独特性很强、转换成本很高等特点使竞争并不很激烈，企业通常有很高的利润率，企业间竞争往往是在技术、品牌等方面展开，比如房地产等。因此，行业平均利润水平受现有公司间竞争程度的影响很大。

2．新加入者竞争

一个行业有超额利润存在就会吸引新的加入者，他们的进入意味着行业生产能力供给的增加，并与原有的公司争夺市场份额和市场资源，行业准入门槛的高低直接影响新加入者对原有企业的竞争。行业准入门槛有产业自身需求，如存在巨大规模经济、该行业产品各具特色、资金需求大、转换成本高、技术水平/人力资源水平要求比较高，会给新进入者造成较大障碍;反之进入该行业就比较容易。行业准入门槛还受外部影响因素的影响，如政府政策(比如政府颁发的医药生产许可证、电信运营许可证等)、法律制度、先行优势、与经销商的关系等。行业准入门槛越高，新企业加入就越困难，行业的竞争程度就会受限制;行业准入门槛越低，新企业加入就越容易，行业的竞争程度就会越激烈。因此，新加入者的难易程度是影响行业平均利润水平的另一主要因素。

3．替代品竞争

Michael E．Porter认为，“替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。”替代品的威胁取决于相互竞争的产品的价格、功能和转换成本，一个行业的替代品越多，如饮料行业，客户转换成本低，行业盈利水平就会下降;而替代品较少的行业盈利水平较高。对于替代品较多的行业，企业一般十分注意与客户沟通，建立品牌效应，以降低客户转换产品的意愿，通俗讲就是培养企业、品牌的忠实顾客，或提高顾客的忠实度。

4．购买者的能力

购买者通过讨价还价或者要求提供更多、更好的服务与企业沟通，进而影响该行业的实际利润。影响购买者能力的因素有两个:价格敏感性和相对讨价还价能力。

产品的特性一般会影响价格敏感性，如果该企业的产品性能、特色与竞争对手的产品都非常类似，如大多数的大众餐馆，客户很容易接受价格低廉的产品;如果某个企业的产品非常独特，客户的价格敏感性相对较弱，则客户转换产品的可能性较小。价格敏感性还取决于产品的相对成本的高低，如果一个产品的价格相对于购买者的收入而言比较低，购买者对价格的敏感程度相对较低，其花费较多的时间去寻找价格更低的替代品的意愿也较低;反之，购买者就会愿意花费较多的时间去寻找更经济的商品，价格敏感性也更高，比如人们在购买住房等大宗商品往往花费大量的时间“货比三家”。

讨价还价的能力取决于买卖双方的力量，下列一些因素可以增强购买者的讨价还价能力:行业中企业数量众多、购买者能够收购大部分产品(如大分销商)、产品标准化程度高或者替代品多、转换成本低等。

5．供应商的能力

供应商通过讨价还价或者要求减少服务项目、降低服务质量等方式与企业沟通，进而影响该行业的实际利润。与分析购买者的讨价还价能力相同，下列一些因素可以增强供应商的讨价还价能力:行业中企业数量很少(如电信行业)、购买者人数众多、客户可选择的替代品很少或很难取得(如电、煤气)等。

小组讨论

下表是五个不同行业公司的简易资产负债表和损益表的同型表，表中各个项目的数据都是根据经营收入作为100%的百分数表示的(即各个项目数据都是相应的财务报表数据除以该年度的经营收入得出的)。

其中a公司主营业务为生产剃须刀等家用小型电器;b公司主营业务为生产和销售计算机硬件产品;c公司主营业务是为企业提供代为记账等临时办公服务;d公司主营业务为连锁百货;e公司主营业务为连锁快餐。

简易资产负债表和损益表的同型表

要求:请分析各公司的财务报表项目之间反映了哪些行业经济特征?

资料来源:Clyde P.Stickney ＆Paul R.Brown，《财务报告与报表分析》。

二、竞争战略分析

企业的盈利水平除了受行业因素的影响外，也受企业经营战略选择的影响。企业若希望在一个较长的时间内保持盈利水平，需要执行并保持执行经营战略，形成核心竞争力，以适当的方式构造其价值链。Michael E．Porter提出了两种基本竞争战略:成本领先和产品差异化战略。

1．成本领先战略

成本领先战略是针对大规模市场的低成本竞争战略，要求实施该战略的公司的设计、生产、销售等能力比竞争对手高。获得成本领先的公司在成本定价中往往具有优势，若其接受竞争对手的价格就可以获得丰厚的回报，它也可以主动采用低于竞争对手的价格，迫使竞争对手接受较低的收益，比如零售业巨头沃尔玛在全球推行统一采购、统一管理等措施，成功实施了成本领先战略。像沃尔玛这样成功实施成本领先的公司往往非常重视成本控制，拥有比供应商更高的讨价还价的能力，目前已有竞争对手成本相对比较高，成本壁垒使新进入者的竞争力减弱，因而可以拥有相对较高的盈利水平。

2．产品差异化战略

产品差异化战略是针对大规模市场的生产推出特质产品和服务的竞争战略，要求实施该战略的公司在产品质量、特殊性能、售后服务等为客户提供特殊价值的能力比竞争对手高。由于客户为了特殊价值的产品或服务往往会丧失对价格的敏感性，因而差异化使企业可以获得高于平均利润的收益。除此以外，产品的特殊性使得即使在利润率较高的情况下新进入者也很难进入，企业原有的竞争对手也相对较少，企业产品具有较高的市场占有率，因而公司较供应商和消费者拥有较强的讨价还价的能力，从而成功实施差异化战略的公司具有较高的收益水平，比如迪斯尼公司、耐克公司等。

相关案例

2001年“9·11”事件后，美国航空业收入锐减，亏损猛增，裁员不断，但此时美国西南航空公司却仍保持着盈利纪录。据报道它已占有了25%的美国国内市场份额，在低于500英里的短程航线上，已占有了65%的市场份额。这与其一贯推行的低成本战略是密不可分的。他们以低票价、不提供机上服务来吸引短程休假、旅游旅客;经常选择不繁忙机场缩短登机时间;以高频率、高正点率和快速登机来吸引短程商务旅客。因此在被认为经营环境最为恶劣的2001年第四季度，西南航空公司的毛利润仍为2．46亿美元，净利润6350万美元。

过去30年间新加坡航空公司一直表现出优异的经营业绩，盈利水平一直高于行业平均水准，他们认为是可持续的竞争优势使其取得了战略性的成功。多年来，新航建立了致力于为客户服务的管理体系，以客户为导向的企业文化，高标准服务，在创新服务上始终保持高投入，能够主动放弃不再具有竞争力的项目和服务。新航应用了一个称为“40-30-30”的方法，将40%的资源用于员工培训，30%用于过程和程序评价，30%用于创造新产品和新服务，提倡多元化服务和世界一流的基础设施结合在一起将会产生协同收益。

【例1-1】JS公司××年度的利润表如表1-1所示，根据JS公司利润依附在已知该企业的主营业务收入占营业收入的80%，主营业务成本占营业成本的80%。

表1-1　利润表

根据例1-1，营业收入本年是1500万元，其主营业务收入应为1500×80%= 1200(万元)，营业成本本年是840万元，其主营业务成本为840×80%=672(万元)。

本年的销售毛利率是(1200－672)/1200×100%=44%。

上年营业收入是1450万元，其主营业务收入应为1450×80%=1160(万元)。

上年营业成本是790万元，其主营业务成本为790×80%=632(万元)。

上年的销售毛利率是(1160－632)/1160×100%=45．5%。

据行业协会调查，该企业所处行业的平均毛利率是18%，而JS公司的毛利率远远高于行业平均值，我们从中可以推断JS采用的是差异化的竞争战略，但值得注意的是JS公司的毛利率较上年度有所下降说明企业产品的竞争优势正受到挑战，虽然还没有对企业产生重大威胁，但是企业若要保持战略一贯性，维护企业核心竞争力，对这一下降的态势应给以足够的关注。

三、财务报表与战略分析

公司通常编制四种财务报表:资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表，同时还提供一些报表附注。我们可以采用图1-2反映企业战略、企业主要活动和财务报表的关系。

图1-2　企业战略、企业主要活动和财务报表的关系

资产负债表反映了一定时期企业资源(资产)以及对这些资源的索求权(负债和所有者权益)，其中资产部分是公司投资决策的结果，反映企业的经营战略;负债和所有者权益部分是公司融资决策的结果，反映了企业的财务战略，因此，资产负债表描述了企业公司经营战略和财务战略之间的平衡关系。它向报表的使用者说明了公司将哪些资源确认为资产?确认的金额为多少?公司的资产构成是什么状态?未来一段时间内公司需要提供的偿还责任形式如何?金额多少?公司所有者剩余索取权的大小?股东价值的高低?公司资产、负债的质量如何?偿债风险高低?

利润表反映了公司一段时间的经营获利水平，是公司战略执行的经济结果反映，其中收入反映公司提供的产品和服务，成本、费用反映了公司所做的牺牲。报表使用者可以通过研究公司的战略和过去收益趋势，判断公司市场价值，预测未来的收益水平、持续状态，分析会计政策对战略的支持程度，评估收益质量，研究公司收益的“管理”程度等。

现金流量表反映公司一定时期从事经营活动、投资活动、筹资活动获得的净现金流量，报告了企业活动对于现金状况的影响。现金流量是企业战略和经营活动、投资活动和筹资活动相互联系的纽带，使企业的业务持续有效地进行，反映了公司资金来源的主要渠道。在很多情况下，盈利的公司也会处于“现金荒”的情况，企业生存发展的基础就是必须能够创造足够的现金。

股东权益变动表反映公司一段时间给股东带来的价值增加(或减损)的情况，反映企业原有战略是否给股东带来了财富以及对未来战略的支撑强度和企业抗风险的能力。

当报表分析人员对所要分析的公司的行业、战略进行必要的了解，分析和理解了公司的财务报表，就可以对公司的盈利水平和风险控制水平进行初步判断，在此基础上可以采用具体分析方法(后面章节进行介绍)深入分析。

四、公司经营战略分析

经营战略分析是财务报表分析的起点，报表分析人员通过战略分析可以从总体上对企业的生产经营活动进行定性分析，确认公司的利润来源和主要风险驱动因素，帮助分析人员评估企业当期业绩、预测未来收益水平。

公司经营战略是行业经济特征和企业竞争优势的反映，为了企业产品或技术不被竞争对手模仿，长期维持竞争优势，企业需要不断地采取措施保证竞争战略的贯彻，这些经济行为的运行轨迹会反映在企业的财务报告中。企业的经济行为是非常复杂的，要更好地考察、分析企业的战略选择，需要建立战略分析框架。

战略分析框架应包括对四种选择的分析:

(1)分析企业所在的行业经济特征与企业战略是否匹配。公司从事哪个或哪几个行业的生产经营活动?判断企业未来是继续加强主业的竞争优势还是准备从事多种经营?企业所在行业的行业特征是否发生变化?行业风险是否增加?

(2)判断企业竞争战略。公司已经采取和准备采取何种方式与同业竞争?公司产品和服务的性质是否体现了企业的竞争定位?公司是否参与价值链的全过程的经营活动还是只从事优势阶段活动?

(3)研究企业战略执行状况，比如公司通过何种方法在各事业部、职能部门创造协同效应，并利用协同效应贯彻战略?

(4)分析公司的战略是否落实到财务政策并反映在财务报表上，公司的财务业绩是否支持企业未来战略的事实。