企业多元化的不动产经营战略

三、企业多元化的不动产经营战略

（一）我国企业不动产经营的现状和问题

1．我国企业不动产经营的问题

我国企事业单位的不动产经营走两个极端。一个极端是绝大多数企业是单一业务型企业，缺乏不动产经营的理念，没有很好地经营不动产来提高股东的价值。另一个极端是绝大多数从事不动产经营的企业，都是从事非相关多元化的房地产投资，首先是不动产投资经营大都逐利去搞房地产开发，其次是大型企事业单位的培训中心遍地开花，其实质是搞福利性的度假宾馆。

2．造成我国企业不动产经营问题的根源

造成我国企业不动产经营问题的根源，一是我国企事业单位缺乏不动产经营的理念，没有获取范围经济的意识；二是没有实施共享核心竞争力的核心化战略。

发达国家许多实证的研究都表明，那些实施了有价值的主导业务战略、相关约束多元化战略或者相关联系多元化战略的企业，优于那些只实施单一业务战略或者非相关多元化战略的企业，相关多元化通常能够为股东创造更多的价值。

对于绝大多数企业来说，房地产开发行业不应该作为企业实施多元化战略的产业选择。房地产开发被定义为选择一个创意并将其转化成砖头和水泥的过程。房地产开发商是设计院、建筑公司、建材及配套设备企业、物业管理公司等房地产业链条中的各个企业的协调者和主导者，是城市生活规划理念的组织者和策划者。因此，如此专业化、特殊性的房地产开发行业实在不是绝大多数企业多元化经营的选择。

大型企事业单位以培训中心为名义建设的福利性或者半福利性的度假宾馆，绝大多数达不到盈亏平衡点和经济规模，缺乏经济可行性，而是外行的“拍脑袋”项目。

（二）企业多元化的不动产经营战略

1．从单一业务型向主导业务型战略转型

我国的企业大多数是单一业务型企业。在这些企业不动产经营战略转型的初期，需要实施有限多元化，渐变式地从单一业务型向主导业务型战略转型，逐步提高不动产经营占企业销售额、资金和创造利润的比例。避免过大的经营运作和决策给企业带来经营风险和财务风险。例如，可以购买并持有其经营空间或者办公空间，而不是租赁不动产，实施主导业务型不动产经营战略等。

2．通过共享活动和共享核心竞争力发展相关多元化

■获取范围经济。

与不动产相关的共享活动主要包括共同的经营场所、共同的营销活动、共同的销售渠道、共同的库存设施、共同的库存管理系统、共同的物流体系、共同的服务网络、共同的购买链等。与不动产相关的核心竞争力可能与共享活动同时存在，也可能不同时存在。企业经营长期使用的办公空间、仓储空间、生产车间等不动产是企业经营必不可少的一部分，企业在先前的业务中已经积累起来的知识、经验和智慧，可以对其房地产的使用需要不断地做出决策。

企业从事新的不动产经营业务活动，应该从企业经营长期使用的不动产和最熟悉的领域入手，追求更为高级的企业相关多元化，从单一业务型企业或者主导业务型企业向相关多元化过渡。在不动产投资的类型上，从企业经营长期使用的办公空间、仓储空间、生产车间等入手，不要盲目从事市场上热门的不动产类型，例如住宅、物流等房地产。在不动产投资的地区上，从企业总部的所在地开始，不要在外地贸然投资。在不动产经营的方式上，最初可以从购买有租金收入的不动产资产启动，而不是从事房地产开发。通过共享活动和共享核心竞争力，获取范围经济，降低成本和降低风险，提高收入，为企业创造价值。

■通过共享活动和共享核心竞争力发展相关多元化。

企业实施相关多元化的不动产经营适宜从不动产商品经营入手，主要可以采用以下方式：

继续持有以前曾作为业务经营场所的不动产。企业拥有的不动产可能从前被用于其核心业务的经营，但是现在已经不再重要了。企业可以不出售这些多余的空间场所，而作为不动产投资来长期持有。

为未来业务扩展或变更经营地点而购买房地产。企业试图投资拥有不动产而使其商业经营多元化，可以通过购买数量超过自身经营需求的不动产来实施。例如，企业可以开发和购买大于自己使用需要的办公大楼，自身办公使用以外的持有空间就是一种投资。如果企业需要扩大经营规模，那么它对大楼的所有权将成为一个优势。因为，当其他承租人的租期结束时，企业就拥有对办公大楼场地的第一选择权。^[22]这样，企业购买的房地产可以作为未来扩大经营业务规模和迁址的场所。

拥有不动产需要相应的分析和决策。对于企业来说，拥有不动产所有权的利益与纯粹的投资者所实现的利益有许多相同之处。例如，企业持有不动产，节省了不动产租赁费用，这笔租赁费用与投资者获得的租赁收入相类似。通过拥有不动产，企业还获得来自折旧的减税利益。而且，通过拥有不动产，企业保留了在将来卖出不动产的权利。在销售不动产的时候，如果企业仍旧需要继续使用这些空间的话，企业可以从购买者手中把不动产租赁回来。对于那些核心业务不是房地产投资的企业从事不动产经营，就必须考虑一些主业经营以外的决策因素。特别是，企业必须考虑投资不动产资本的机会成本，拥有不动产对企业财务报表的影响，企业的有效使用空间的能力等，以及企业是否具备专门技术拥有和管理不动产，企业的股票价值是否能够完全反映不动产投资的价值等。

■从不动产商品经营入手，逐步向不动产资本经营扩展。

随着企业不动产商品经营的扩展，企业购置了大大超过自身经营需求量的不动产。不动产已经成为企业多元化的重要经营业务。由于不动产作为资本资产的特性，不动产资本经营随之而来。企业可以从不动产商品经营层面上升到不动产资本经营层面。企业多元化的不动产经营战略应该在不动产商品经营的基础上，逐步向不动产资本经营扩展。逐步开展不动产资产重组、收购、转让、投资、房地产投资基金、商用不动产证券化以及不动产经营的风险管理。以企业价值最大化为目标，而从事不动产经营。

（三）非相关多元化的不动产经营

1．多元化战略的替代：战略联盟

发达国家许多实证的研究都表明，那些实施相关约束多元化战略或者相关联系多元化战略的企业，优于那些非相关多元化战略的企业。追求非相关多元化的战略不太可能为企业创造价值。其最主要的原因就是，这样做不但会使公司偏离了它的核心业务，而且还要涉及不动产方面的业务。这些非核心业务的不动产经营活动带有很大的风险：正确“选择”土地，并且开发合适的空间数量，将空间租给各类承租人，雇用员工、收取租金、维护设施，为投资和开发寻求资金，为了决定何时卖出、提高或降低租金、更新改造的问题进行不动产市场的调查工作。这些只是大多数经营良好的房地产公司应该能够承受的几种风险。作为非房地产业务的企业应该集中搞好它的核心业务，如律师、会计师、广告公司为客户提供服务，零售商为顾客提供商品等。通常这些企业在不动产经营、投资、租赁等业务方面不如那些专门从事房地产业务的公司。

据美国的统计数据，80%的办公楼和零售场所是出租的，63%的用于工业、仓库场所的不动产是租赁出去的。总之，应当明白房地产业是许多为用户提供服务的公司所进行的一项商业活动。对用户来说，租用空间要比购买空间合算得多。在不动产服务市场中，承租人需要寻找可以为其带来巨大收益的地点，即可获得高利润又不需要太高成本的地点。^[23]

企业可以通过建立战略联盟，获得多元化业务所包含的范围经济。因此，战略联盟可以是企业多元化战略的替代。例如，企业为了实施多元化的不动产战略，无须在本企业内的业务之间寻找机会，它完全可以用同其他企业建立战略联盟的方式，成立共同的基金。只要同联盟企业签订一个合作协议，就可以获得经营不动产在成本和收入上的优势。

2．房地产投资基金模式

企业是否应该投资拥有不动产，取决于该企业与其他的投资者和投资工具相比较是否具备相对优势。是否具备专门技术拥有和管理房地产，以及企业的股票价值是否能够完全反映房地产投资的价值。企业需要分析，投资拥有房地产是否符合企业股东的最佳利益。企业股东可能希望企业购买与核心业务相关的资产。换句话说，如果由其他的房地产投资商或者房地产有限合伙组织等实体持有房地产，房地产的价值是否会更高。如果企业分析的结果是自己不具备大规模投资不动产的优势，企业就应该采用房地产投资基金模式，通过委托和信托的方式，合伙投资并拥有大规模不动产。对于绝大多数企业来说，这是专业化的不动产资本经营的最佳选择。

（四）企业多元化的不动产经营的风险

1．企业多元化的不动产经营的风险

企业多元化的不动产经营的前提是原来的主营业务能够提供稳定的现金流，为企业多元化的不动产经营提供资金的支持，甚至能够支付不动产经营的学费。否则，就会陷入两面受敌甚至多面受敌的危境。主营业务出现市场的变化等问题，不能提供稳定的现金流，使企业陷入捉襟见肘的境地，只能以牺牲不动产业务为代价，来保证主营业务的资金需求和正常经营，结果导致多元化的不动产经营失败。更有甚者，企业多元化不动产经营失败或者与主营业务争夺资金，导致两败俱伤，严重影响主营业务的正常进行，妨碍企业渡过困境，结果引发恶性循环，造成企业危机。处于这一景况的国内典型案例是巨人集团，巨人集团主营业务和房地产开发双双陷入困境，导致巨人集团迅速土崩瓦解。巨人大厦成了巨人集团的墓碑。

2.巨人大厦：巨人集团的墓碑

1989年，史玉柱以自己研制的桌面排版印刷系统起家，掘到了他的第一桶金。初试成功的史玉柱在1990年又开发出了文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱于1991年成立了珠海巨人新技术公司。1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑销售商，最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。巨人靠开发电脑软件，曾经创造出了年发展速度500%的奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖的知识分子，1994年当选“中国十大改革风云人物”。

然而在巨人集团的主产业尚未站稳脚跟的时候，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁运失效，国际著名电脑公司开始大举进军中国电脑业。随着电脑业步入低谷，巨人集团赖以发展的行业受到了重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年，巨人集团提出了第二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。当时全国正值房地产热，巨人集团决定抓住这一时机，投资兴建巨人大厦。1994年底，一位领导到巨人集团视察，当他参观巨人大厦工地时，“四周顾盼、兴致高涨”地对史玉柱说：“这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？”就是这句话，让巨人大厦不断加高，从18层到38层，接着又分别经历54层、64层、70层的设计变更，设计投资从2亿元增加到12亿元，计划建成一幢珠海市的标志性建筑和当时全国最高的楼。同时计划投资5400万元，购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。

1995年春，巨人在主业上发动了电脑、保健品、药品的促销战，希望依靠营销来使企业摆脱危机。在发动的几场销售战役中，管理弊端也突出暴露。最突出的是集团整体协调乏力，由于产品供应的短腿难以追上直销的长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍又难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因为无法形成新的机制而使管理上破绽百出。1996年初，为了挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”使销售额有所回升，但是，整个集团的形势并未好转。

巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。1996年下半年，巨人大厦急需资金，史玉柱做出了违背企业行为规则的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦的建设资金。巨人大厦由于抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。但是，巨人大厦未能按合同如期完工，买楼花的债主因此登门讨债。而由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已经无钱可还。从11月份开始，史玉柱开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱，巨人大厦与巨人产业正式分割，但为时已晚。在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司管理陷于混乱。1997年1月12日，危机总爆发。巨人集团终于资不抵债，宣告破产。

中国最著名的烂尾楼就是巨人大厦，它的著名之处在于拖垮了史玉柱领导下的巨人集团。所以说巨人大厦是巨人集团的墓碑。巨人集团失败的根源就是企业的战略失误，在企业多元化中，主业经营和不动产经营双双落败。首先是没有把握住主业的主导优势，在主营业务羽翼未丰之时，就贸然进入房地产开发领域。其次是建设一幢全国最高大厦的狂热决策，已经远远超过巨人集团的不动产经营的能力。所以，巨人集团顷刻间倾倒坍塌，也就见怪不怪了。