企业经营环境与战略

第二章　企业经营环境与战略

经营环境是企业赖以生存的空间，是企业实现其存在价值的场所。企业战略的制定和实施就是要适应环境的变化。优秀的管理者要善于分析企业经营环境，捕捉市场机会，躲避风险，制定正确的企业战略，确保在市场竞争当中立于不败之地。本章介绍了企业经营环境的基本概念和内容、企业经营环境分析;企业经营战略的基本理论、特征与类型。

第一节　企业经营环境概述

企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。企业环境(一般是企业外部环境)是一个包容广泛、变化频繁的巨大的复合系统。其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。环境力量的变化，既可以给企业带来市场机会，也可以形成某种环境威胁。因此，全面、正确地认识经营环境，监测、把握各种环境力量的变化，对于企业审时度势、趋利避害地开展经营活动具有重要意义。

一、企业经营环境的概念

企业经营环境是指对企业经营与发展产生直接或间接影响的各种外部条件的总称。任何企业的生产经营活动，都是在一定的环境条件下进行的，而且，各种环境因素总是不断变化。环境因素的变化，有时会给企业带来发展的机遇，有时也会给企业生存和发展造成威胁。因此，企业必须经常地分析、监视和预测其经营环境的变化，并以此制定企业经营战略。企业经营环境比较复杂，构成要素多，涉及范围广，根据经营环境各种力量对其经营活动影响的方式和程度，可把经营环境分为外部环境和内部环境。

外部环境是指企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况。内部环境是指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质环境和文化环境。

企业外部环境与内部环境是相互联系、相互制约的。内部环境因素受外部环境的影响和制约，外部环境多以内部环境为媒介对企业的经营活动发生间接影响，有时也直接影响企业的经营活动。企业经营者通过对这些因素的收集和分析，充分发挥企业内部环境因素的优势来推动、促进外部环境因素向有利于企业发展的方向变化，使企业经营得以顺利进行。

二、外部环境与内部环境

(一)外部环境构成

对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境和行业环境。

宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治法律环境(Political)、经济环境(Economic)、社会文化环境(Social＆Cultural)、技术环境(Technological)等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。

行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业之间在经济特性和竞争环境上有着很大的区别。例如，有的行业已经存在了很多年，而有的行业才刚刚兴起，它们当前规模、将来的总容量和市场增长率都十分不同;在一个行业中，各种竞争力量可能比较“温柔”，而在另一个行业中，竞争却是你死我活的。而且，行业中的差别还体现在对价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品开发等方面的重视程度不同。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润和发展前景。

(二)内部环境构成

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构和企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器，企业物质基础和企业组织结构构成企业内部硬环境，企业文化是企业内部软环境。企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。

三、企业经营环境的特点

企业经营环境具有差异性、动态性和可测性3个特点。

(一)差异性

尽管各个企业所面临的宏观环境总体而言是相对一致的，但由于各个企业所处的地理位置不同、经营性质不同、经营规模不同、政府管理体制方面的不同等原因，各个企业直接面对的具体经营环境是独特而不重复的，具有明显的差异性。这就要求企业从实际出发，认真分析自身所处的环境特点，制定切合实际的经营策略，以取得经营上的成功。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。

(二)动态性

企业所处的外部环境随着时间的推移和社会经济的发展，经常处于动态变化之中，如人口的膨胀、经济的发展、政策法规的变更、竞争对手的兴衰等。这诸多环境因素的不断变化对现代企业经营所形成的冲击，对企业的市场营销活动常会产生广泛而深远的影响。这些变化既有渐进性，又有突变性，要求企业以相应的战略去适应这种变化。

(三)可测性

各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。

第二节　企业经营环境分析

环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管理者可能的战略选择。美国的约翰逊(Richard A.Johnson)和卡斯特(F.E.Kast)等人，将系统论原理应用于企业经营管理，从而形成了系统管理学派，认为企业是一个开放性投入产出系统，在特定环境中投入生产要素，经过转换，产出产品、劳务等。同时，企业又是社会经济大系统中的一个子系统，各种社会要素都会以不同的方式影响着企业生产经营活动。因而，经营环境研究是确定企业经营战略的首要环节。根据系统管理原理，从两个层面对企业经营环境，即外部环境和内部环境进行研究。

外部环境是指那些给企业创造市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境以及科学技术环境。企业经营的外部环境因素是企业不可控制的外部因素，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。企业通过收集外部环境信息，不断分析与预测未来环境的变化趋势，适时改变或调整经营策略，实现企业资源与经营环境的匹配，把握经营机会，规避经营风险，是企业经营成功的关键。企业的外部环境分析可分为两个层次:

首先，宏观环境分析(PEST分析)，对企业具有重大影响的社会力量，包括政治和法律、经济、技术和文化环境。这些都是企业不可控制的社会因素，通过微观环境对企业经营产生巨大的影响。

其次，行业环境分析，是指与企业经营过程和经营因素直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，包括行业总体特性、供应者、销售中介、顾客、竞争者和公众。

一、宏观环境分析(PEST分析)

宏观环境(Macro-Environment)又称一般环境或社会环境，是指对企业经营活动及其发展产生间接影响的各种客观因素与力量。对企业而言，这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。英国学者格里·约翰逊(Gerry Johnson)和凯万·斯科尔斯(Kevan Scholes)在其著作《公司战略教程》中，将企业经营环境概括为政治法律(Political)、经济(Economic)、社会文化(Social＆Cultural)和技术(Technological)4个方面，也就是企业宏观环境分析一般采用的PEST分析法。任何企业都处于这些宏观环境之中，并不可避免地受其影响和制约。应用这种方法，主要是对企业的过去、现在和将来的经营环境进行时间序列分析，如图2－1所示。

图2－1　宏观环境分析(PEST分析)模型图

(一)政治法律环境

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、对外关系，以及相应的方针、政策、法律、法规等。政治法律因素规范着企业的经营活动和经营行为，直接或间接地影响企业经营战略的制定。

一个国家的政府与政策对企业经营活动产生着深刻的影响。每一个国家的政府都能够运用政策措施和政治权力对有关方面施加影响，对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用，企业要经营好，必须了解与企业经营业务有联系的国家政策。开展国际经营业务，还必须关注对方国家政府和政策的稳定程度。

政府通过产业、金融、财政、税收等方面的政策，对经济环境进行宏观调控。同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。

目前我国正大力发展社会主义市场经济，为了推进市场经济进程，我国政府不断推出新的改革措施和方针政策，其中不少政策对企业的营销活动影响很大。如人口政策、财政金融政策、能源政策、产业政策、对外开放政策，都是对企业经营活动有普遍显著影响的政策。

一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止触犯“高压线”。为了建立和完善社会主义市场竞争的经济运行秩序，国家颁布了许多有关的法律和法规来规范企业的活动。如《公司法》《企业法》《证券投资法》《涉外经济合同法》《专利法》《商标法》《企业破产法》《反不正当竞争法》《广告法》等。新的法律和法规的颁布实施，会给企业经营带来机会和威胁。企业一方面可以凭借着法律来维护自己的正当权益，另一方面也应依据法律来进行生产和营销活动。企业在经营活动中需要经常对现有的和不断出台的法律法规加以研究，使企业适应新的法律环境。同时，企业要发挥自身的能动性，积极寻求营造有利的外部环境，促使国家及地方的政策、法规有利于企业的发展。

(二)经济环境

对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要是指构成企业生存和发展的国家经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济发展水平和政府所采取的宏观经济政策。

衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。

政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施;而政府支出的增加，则可能给许多企业创造良好的销售机会。

对于经济环境的分析，主要考察以下几点:

(1)宏观经济周期。目前国家经济处于何种阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。主要表现为经济的萧条、停滞、复苏、增长，判明经济环境状况，有利于企业寻求适当的发展环境和捕捉发展机遇。在衡量经济形势的诸多指标中，国内生产总值(GDP)是最常用的一个指标，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要参数。

(2)人均收入。人均收入与消费品购买力呈现正相关的经济指标。人均收入的高低直接影响购买力的大小，从而决定市场规模大小和消费支出模式。企业经营者可以根据人均收入推测出相应地区的消费水平、市场容量和市场结构。

(3)人口因素。一个国家的人口总量主要决定了该国市场潜力的大小和市场机会的多少。人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口结构的变化和发展，会对市场格局产生深刻的影响，从而对企业的经营管理产生深刻的影响。

(4)价格因素。价格既是市场供求关系的反映，也是经济环境发生变化的重要信号，它的变化会引导或抑制消费。同时，价格的稳定与否，又与通胀率相关。

(5)经济基础设施。交通设施、能源供应设施、通信设施、金融机构和其他商业基础设施的完备性、可靠性及其运作效率在很大程度上决定了企业运营的成本和效率。

我国国民经济的总趋势是持续稳定的快速增长，这给企业的发展创造了良机。但由于快速发展带来的投资热，通货膨胀率一直居高不下，也孕育着相应的危机。从市场形势看，有利因素是人均收入不断增长，购买力不断提高。乡镇日益都市化，都市消费商品化，商品需求高档化，是当今世界最有吸引力的市场之一。不利因素是市场发育不完善。商品市场发展还比较完善，但要素市场，如劳动力市场、技术市场、金融市场等发育很不完善。

(三)社会文化环境

社会文化环境是指在一定的社会条件下形成的价值观念、伦理道德、宗教信仰、风俗习惯、教育水平、行为方式、社会群体及其相互关系等，具有高度的持续性和稳定性。这些社会文化因素构成了一个国家或地区独特的价值观和文化传统。拥有共同的价值观念、社会态度、心理偏好和行为，从而表现出相同的市场需求和类似的消费行为。社会文化环境分析，主要包含以下几个方面:

1.社会阶层

社会阶层指按一定社会标准将社会成员划分为若干社会等级。这里的社会标准主要是收入财产、文化教育水平、职业和社会名望等。同一社会阶层通常有相似的生活方式和购买行为。在我国目前可分为四大社会阶层，他们对商品的需求、兴趣爱好及购买行为有区别性的特点:

职工阶层——中国城镇中的一个最大阶层，包括工人、公务员、一般干部等工薪阶层。其生活水平在社会中处于中等水平。这一阶层是中等商品的主要市场。

农民阶层——从人数来看是我国最大的消费阶层。他们的经济收入普遍不高，文化水平一般较低，文化生活比较单调，除城市近郊和少数富裕地区外，大多数农民平时的生活可谓节衣缩食，购买力低。随着先进地区农村的城镇化步伐加快，农村将成为很有潜力的市场。

知识阶层——有较高文化教育水平的人们。他们多在文化、教育、科技部门工作，其收入水平不等，少数收入水平提高较快，不少人相对收入低，多数人属于中等收入水平。他们的生活方式、购买动机和购买行为基本趋同于职工阶层，购买力逐步增长。

私营工商业者阶层——我国现阶段人数日益增多的社会阶层。随着改革与经济的不断发展，现在的私营(民营)企业已占到全国企业总数的70%左右，并且还在扩大着发展程度。在私企(民企)，特别是在高新技术企业里工作的经营者和员工，其收入水平普遍高于国企职工，形成了目前全国的高收入阶层。他们大多追求高品质消费，对高档消费品有兴趣，有较足够的购买能力。

2.价值观念

价值观是对事物的一种较稳定的判断准则(标准)，这种判断准则是与民族的文化传承与历史的积淀紧密相关的。比如说对程序与效率之间关系的认识。不同的社会文化背景下，人们的价值观念相差很大。消费者对商品的需求和购买行为深受价值观念的影响。对于不同价值观念的消费者，营销人员应采取不同的策略。一种新产品的消费，会引起消费观念上某种程度的变革。对于乐于变革，喜欢猎奇，比较激进的消费者，应重点强调产品的新颖和奇特;而对于那些注重传统，喜欢沿袭传统消费方式的消费者，企业在制定促销策略时则应把产品同目标市场的文化传统联系起来。例如，中国传统的福禄寿星或古装仕女的产品装饰适合在一些亚洲国家和地区行销，而出口欧美国家则不感兴趣。欧美市场上，给产品加上复活节、圣诞节、狂欢节的装饰，则可能打开销路。

3.教育水平

教育水平的高低直接影响人们的消费行为和消费结构。企业所在地区的教育水平也在一定程度上制约着企业的营销活动。一般来说，教育程度高的人群，倾向于理性消费和精神需求的满足。收入水平较高，购买力水平也相应较高。在一个区域中，教育发展的水平高，企业寻求人才的机会也就大。

4.文化习俗

文化习俗是人们在长期的经济与社会活动中所形成的一种风俗习惯，它包括特定的习惯、风俗、观念、道德准则等，其核心是价值观念。不同社会、不同国家、不同的民族表现出独特的心理特征、道德伦理、行为方式和生活习惯。价值观念是有很大差异的，往往会造成一定的文化障碍，忽视这种差异，会导致战略失误。传统文化的影响和现代文化的冲击，对不同人群产生不同的消费影响，对企业经营具有特殊的意义。在主流文化的基础上，形成了区域中人们对基本生活方式的选择，并决定了消费的基本模式;同时，依附于主流文化的亚文化现象，往往形成了生活方式的变异和消费模式的变化。例如，新疆人爱吃羊肉，爱尔兰人不吃咸牛肉和土豆，意大利人忌讳菊花，日本人忌用茶花，等等。

我国的社会环境随着改革开放政策日见成效，已经形成了政治安定、经济繁荣、社会进步的基本格局，但是也有一些战略因素的变化。整个社会教育落后，劳动者素质差，经营管理者的素质也不高，从根本上制约着企业的发展战略。

(四)技术环境

技术环境指一国或地区的技术水平、技术人才储备、新产品的开发能力，以及技术发展的动向等因素。科技革命的成果极大地改变了社会生产方式、生活方式。企业在进行战略规划时，必须注重科技创新、应用先进的科学技术来改造生产工艺、更新产品，实现经营上的突破，为企业构建技术成长的广阔领域。

科技环境不仅直接影响企业内部生产和经营，还同时与其他环境因素互相依赖，相互作用。尤其是新技术革命给企业市场营销既造就了机会，又带来了威胁。企业要特别关注区域内本行业的技术发展动态和竞争者的技术开发、新产品开发方面的动向。特别是重大科技成果的突破和推广应用，积极推动企业进行生产方式的变革，实现产业技术的更新换代。企业的机会在于寻找和利用新技术，而它面临的威胁可能有两方面:新技术的突然出现，使企业的现有产品变得陈旧;新技术改变了企业人员原有的价值观。新技术给企业带来巨大压力，如果企业不及时跟上新技术革命的发展，其产品很有可能被淘汰出局。正因为如此，西方“创新理论”的代表人物熊彼特认为“技术是一种创造性的毁灭”。

技术环境是影响企业经营宏观诸因素中最活跃的因素。新技术的出现往往会改变产业结构和战略均势。现今技术环境的重要特点是，技术发展以高速度在进行，对产业结构的调整产生了强大的冲击波，企业必须以战略眼光密切注视科学技术前沿的动向和发展趋势。满足人们需要的新商品和新服务源源不断的新构思出现，而且在技术上能很快有所进展。信息技术、生物技术、空间技术、新能源、新材料的迅速发展，给人们的需求带来了更新更广阔的天地，企业有责任加速和引导这一进程。新技术革命是管理改革或管理革命的动力，它向管理提出了新的课题和新的要求，又为企业改善经营管理、提高管理水平提供了物质基础。当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促使了一些新兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本、缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。

二、行业总体分析

(一)行业主要经济特性

行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。各个行业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异，主要表现有:

(1)市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者;大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。

(2)市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场;缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。

(3)市场竞争的地理区域。该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的，还是全球性的?例如，水泥的销售主要是区域性的，由于长距离运输成本很高，所以生产商很少将其产品销往离生产工厂较远的地区。

(4)竞争厂商的数量及其相对规模。行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。

(5)购买者的数量及其相对规模。到达购买者的分销渠道的种类。

(6)前向一体化及后向一体化的普遍程度。

(7)产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。技术变革迅速会使风险提高，因为投资的技术设施或设备往往尚未破损之前就已经“陈旧过时”。而产品革新迅速也会使风险增加，因为存在交替“执牛耳”的机会。

(8)竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的。

(9)规模经济和经验曲线效应的程度。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单位成本会随累积产量的增长而降低。

(10)行业的整体盈利水平。高利润的行业吸引新进入者;行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。

(11)必要的资源以及进入和退出的难度。进入困难往往可以保护现有公司的地位和利润，而退出困难则会加剧行业内的竞争。

(二)行业生命周期

行业的很多经济特性都随着行业生命周期的发展而变化。行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。

在开发期，产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。处于该阶段的行业领域一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。

在成长期，产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，规模的增大使得企业的生产成本不断下降，生产能力出现不足，进入壁垒进一步下降，丰厚的利润空间使得大量企业正在以各种方式加入该行业，企业间的竞争在迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。

在成熟期，原来潜在的市场份额已被“瓜分”完毕，产品销售趋于饱和，利润不再增长。顾客的重复购买行为成为支撑企业生存发展的重要特征。经过市场竞争“大浪淘沙”式的选择后，生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，它们往往依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。规模效应的存在使得进入壁垒进一步提高，行业内现存的企业风险不大。

在衰退期，由于替代品的出现或生产能力严重过剩等原因，产品销售量和利润水平大幅度下降，原有企业纷纷退出该行业领域，市场竞争程度因企业的退出行为而趋于缓和，但企业面临较多难以预料的风险因素。在这一阶段，成功的退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。

(三)行业中主要竞争对手分析

主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。

1.识别主要竞争对手

现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手:可以轻易克服进入壁垒的企业;进入本行业后可产生明显协同效应的企业;其战略的延伸必将导致加入本行业的企业;可能通过一体化进入行业的客户或供应商;可能通过购并而快速成长的企业等。

对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。

2.主要竞争对手分析内容

对主要竞争对手的分析包括4个方面:主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。大部分企业至少对于它们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而它们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。

(1)主要竞争者的目标分析。了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测他对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标以及各种目标的权重。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系:竞争对手的价值观或信念，对待风险的态度，组织结构，控制和激励系统，领导层的构成，该业务单位在母公司中的地位，母公司的业务组合等。

(2)主要竞争者的假设分析。竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类:第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。

竞争者的战略假设主要与下列因素有关:企业的历史和文化，最高管理者的职业经历和背景，在市场上成功或失败的经验，行业中的传统思路等。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传，领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。

应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝做相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。

(3)竞争对手的现行战略分析。对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。

(4)竞争对手的资源和能力。最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。

三、行业竞争分析

深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔·波特(M．E．Perter)教授指出，在一个行业中，存在着5种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的进入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2－2所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。

图2－2　驱动产业竞争的力量

(一)行业内现有竞争者

行业内的竞争者往往是5种竞争力量中最强大的竞争力量。

竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手的行动的频率和攻击性。一般来说，行业中的竞争厂商都重视在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。

当一家公司采取了某一战略行动，其竞争对手常常必然会采取相应的行动予以回击或报复。战略行动和反战略行动的这种互动模式实际就使得市场竞争成了一种“战争游戏”，当然这场“战争游戏”遵循的是公平竞争原则。实际上，从战略制定的角度来看，商场就如同战场，竞争之战的沉浮为当局者最近的战略行动所牵制。在实践中，市场态势无一不是为主要竞争对手的战略所确定。

竞争厂商之间的竞争不光有强弱之分，而且来自这种公司间竞争的压力也会随时间的不同而有所不同。也就是说，竞争不是静态的，而是会随着各个公司从这种策略组合转向另一种策略组合而不断变化，同时这种变化有时会有迅雷不及掩耳之势，有时会有条不紊逐渐发生。

不论在什么行业之中，影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主要有以下几点:

第一，竞争结构。竞争结构是指一个行业中企业的数量和规模的状况。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。在行业市场容量一定的情况下，行业中同一价值环节上竞争对手的数量较多，而且对手的力量对比差距很小时，在共同的行业活动规律性的支配下，各企业在获取的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能够利用的行业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的，此时的行业竞争强度一定较高。特别在行业处于其相对成熟阶段后，市场容量扩大的可能性逐渐消失，在行业中，如果企业较多，常常会有一些表现特殊的企业，引发竞争。如果行业中企业在规模与资源上比较均衡，也会产生不稳定的现象。

第二，需求条件。决定现有企业的竞争强度的另一个因素是行业的需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无需从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激烈的竞争。因为，当市场增长缓慢或市场需求下降时，急需扩张的企业或生产能力过剩的企业常常会降低价格，采用其他提高销售的策略，从而点燃一场争夺市场份额之战，其结果可能会将那些比较弱小和效率低下的企业淘汰出局。

第三，成本结构。当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。这种情况在民用航空、高档宾馆、纸张、铝等行业都会发生。某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到略减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。

第四，产品差异和用户转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争激烈;相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不剧烈。

第五，规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。这类情况在我国的农用车、玻璃等行业都曾发生过。

第六，退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。主要包括:

(1)固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。

(2)退出成本过高。这类成本包括劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。

(3)战略上的相互关系。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。

(4)感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，如对多年所从事业务的感情;对自己个人职业生涯的担心;对员工的忠诚心理等。

(5)政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理地退出决策。

退出障碍高时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。

要确定行业内现有企业之间的竞争激烈程度，其中的关键是准确判断公司的竞争会给盈利带来多大的压力。如果竞争企业的竞争行动降低行业利润水平，那么就可以认为竞争是激烈的;如果绝大多数企业的利润都达到可以接受的水平，那么就可以认为竞争是一般的;如果行业中的绝大多数企业都可以获得超过平均水平的投资回报，那么就可以认为竞争是较弱的，具有一定的吸引力。

(二)潜在进入者

行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成压力。因为潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。

新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素:一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小;二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。

进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。进入障碍越大，对欲进入行业的企业来说就会越困难，这时即使该行业的收益较高，也会将许多企业挡在门外。对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些;反之，进入威胁就会增大，这时该行业内企业的好日子就会很快过去。决定进入障碍的因素主要有以下几点:

1.规模经济

在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择:或者以很大的规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供给大幅度增大，压低了产品价格，招致该行业现有企业的激烈报复;或者以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。

2.品牌偏好与客户忠诚

产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。例如，日本的消费者非常忠诚于日本品牌的机动交通工具、电子产品、相机和胶卷。欧洲消费者一般都忠诚于欧洲品牌的家用器具产品。品牌忠诚度很高就意味着:一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚，然后建立自己的客户群。建立客户对品牌的认知和忠诚可能是一个缓慢的、代价高昂的过程。而且，如果一个客户转换品牌的难度较大或成本较大，那么新进入者就必须说服购买者相信它的品牌值得他付出这个成本。要超越克服转换成本壁垒，新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一切都意味着，新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承受的风险。

3.资源要求

成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高，符合条件的进入者就越有限，最明显的资本要求体现在以下一些方面:制造工厂及设备、分销设施、为存货及用户信用提供资金的营运资本、为新产品建立客户群的支出(新产品推出的广告和促销费用)、为弥补业务起步时产生的亏损而设置的现金储备。其他资源壁垒还有:技术、专业技能和诀窍、R＆D要求、劳动力要求、客户服务要求。

4.学习和经验曲线效应

如果单位成本降低的原因部分或大部分来自产品生产的经验和经验曲线产生的效应，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时就会有成本劣势。

5.与规模无关的成本劣势

现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能是:可以获取最好的最便宜的原材料，可以获得专利和专有技术，拥有学习及经验曲线效应所带来的利益，现有厂家的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立，选址有利，购买成本低，等等。

6.分销渠道

企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务，它们往往不愿意接受尚未被顾客认知的产品。新进入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。这样必然减少新进入企业的利润，并且这种状况一直要到其产品赢得分销商和零售商足够的接受度之后才会有所改善。

7.政府政策

政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新进入者。例如，在许多国家中，都有一些受政府管理的行业，如有线电视、通信、电气设施、医疗设备、铁路等，市场进入常是受政府控制的。严格的安全管理条例和环境保护标准都是进入障碍，因为它们往往提高进入成本。国家政府通常用关税和贸易限制条款(当地化、贸易额度以及控股比例)来提高外国厂商的进入壁垒。

(三)替代品

还有一种竞争力量是替代品的威胁，即其他行业的产品可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。例如，我国铁路运输业虽然近乎独家经营，但仍要面对公路运输、航空业的竞争;电视、报纸、因特网展开竞争。来自替代品的竞争压力的强度取决于以下几个因素:

(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品。容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力，替代品会给行业中的企业定出一个最高限价，超过这一限价，就会冒着已有顾客转向替代品的风险。

(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度。替代品的易得性会不可避免地刺激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。例如，人们在购买热水器时，往往对电热水器、太阳能热水器和燃气热水器进行全面的比较。

(3)购买者转向替代品的难度。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中的客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有:可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。如果转换成本不高，那么替代品的生产商说服购买者转向它们的产品就容易得多。

因此，一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。测评替代产品竞争优势的指标有销售额及利润的增长速度、所渗透进入的市场以及其产品生产能力的扩大计划等。

(四)供应者

企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就对企业具有两方面的影响:一是这些企业能否根据本企业要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大;二是这些企业提供供应品时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平。一旦供应商能够确定它所提供商品的价格、质量、性能、交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。供应者的压力主要取决于以下几个因素:

(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中的少数供应者供给本行业中分散而众多的企业，那么将对本行业构成较大的竞争压力;反之，则竞争压力较小。

(2)供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，即使供应者再强大，对行业也不会构成较大的竞争压力;反之，则会形成较大的竞争压力。

(3)本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较小;反之，则会形成较大的压力。

(4)供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品起关键作用，则来自供应者的压力大;反之，压力则小。

(5)供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力;反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品时，供应者的压力就较小。

(6)供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强它们对本行业的压力。

(7)行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的压力。

(五)购买者

对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有:要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。来自购买者的压力主要取决于以下几个因素:

(1)购买者的集中程度。供应商行业只有大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这时购买者比供应商强大。

(2)购买者购买产品的数量。购买者购买产品的数量很大时，就可以把他们的购买力当作要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。

(3)购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果企业的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般在价格上不太敏感。

(4)购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高，差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并使供应企业互相竞争而获利。

(5)购买者的转换费用。购买者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。

(6)购买者的盈利能力。如果购买者的盈利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。

(7)购买者采取后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么他们会在讨价还价中处于有利的迫使对方让步的地位，增加对本行业的竞争压力。

(8)购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价能力。

四、内部环境分析

良好的企业内部环境是企业经营管理得以顺利开展的重要条件。企业的经营理念，管理体制与方法，企业的目标宗旨，企业精神与企业文化等因素，都影响着企业的经营管理活动。

(一)企业资源分析

经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构。其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源:低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源;差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。

有形资源是指那些可量化的资源，包括企业的财务资源、组织资源、实物资源和技术资源4个方面。无形资源是指那些根植于企业的历史，长期以来积累下来的资产。知识、员工之间的信任、员工的思想、创新能力、管理能力和企业的品牌、声誉等。无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。无形资源的价值可以被更深地挖掘。

对企业资源进行分析最常用的工具是迈克尔·波特提出的价值链分析法。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了价值创造的一个动态过程，即价值链。

价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。

基本活动主要包括:进货后勤，生产作业，发货后勤，市场营销，服务。

辅助活动主要包括:采购，研究开发，人力资源管理，企业基础结构。

价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势。价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。

(二)企业能力分析

企业能力分析是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、竞争性分析。主要包括生产能力、研发能力、营销能力、财务能力、企业文化分析等。

1.生产能力分析

生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。生产能力的竞争要素包括以下几个方面:

(1)加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产系统的设计。具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。

(2)生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。具体内容包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。

(3)库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。

(4)劳动力。劳动力的决策主要涉及工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。

(5)质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。

以上5个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。同时，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。

2.研发能力分析

研发能力是企业的一项十分重要的能力，企业研发能力分析主要包括以下几个方面:

(1)企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度，给企业带来的经济效益等。

(2)科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有4个层次:即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处，也决定着企业开发方向。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略的要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次的有效组合。

(3)科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。

(4)科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算各经费的方法一般有3种:按照总销售收入的百分比，根据竞争对手的状况来确定，根据实际需要来确定。

3.营销能力分析

企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力，这4种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这4种能力的分析评估。

(1)产品竞争能力。反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。

(2)销售活动能力。经过产品竞争能力的分析，了解企业产品的市场竞争能力，发现优势产品和销路不畅产品。接着，还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。

(3)新产品开发能力。新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划4个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。

(4)市场决策能力。市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。

4.财务能力分析

企业的财务分析可以从企业的财务管理分析和企业的财务状况分析两方面进行:

企业财务管理分析就是看企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。企业的财务决策主要有3种:筹资决策，决定企业最佳的筹资组合或资本结构，企业财务管理者应根据企业目标战略和政策的要求，按时按量从企业内外以合适的方式筹集到所需的资金;投资决策，企业财务管理者运用资本预算技术，根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门，以及新项目之间进行分配;股利分配决策，涉及分红和利润留成的比例问题。

企业财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。企业的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出、股票的市场表现等可能排除许多原本可行的战略选择，企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率5大类。当然，财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。

5.企业文化分析

企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。企业文化分析包括以下内容:

(1)企业文化现状分析。应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一分析。例如，精神文化层需重点分析已为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念，具有企业个性特点的群体意识等内容。

(2)企业文化建设过程分析。企业领导人是如何塑造企业文化的，是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等，企业是如何宣传贯彻现行企业文化的，现行文化是否为广大员工接受并付诸实践。

(3)企业文化特色分析。企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其独具特色、震撼人心。例如，海尔文化中海尔生存理念的特色是突出危机意识、居危思进、开拓进取。CEO张瑞敏形象归结为“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。

(4)企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析。分析过去几年，企业文化是否与制定的战略目标和战略协调一致，所起的作用是正面还是负面的，对企业绩效的影响有多大。企业文化是否与社会文化环境和产业文化环境相适应。

(5)企业文化形成机制分析。分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向、战略业务选择以及政策方针与员工已接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步文化建设的方向与思路。

第三节　企业经营战略

美国未来学家托夫勒曾经说过:“没有战略的企业，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在基雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这席话也许原本是针对市场经济高度发达的西方发达国家的企业和企业家说的，但对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国，对于正在建设现代企业制度的中国企业和企业家又何尝不是如此呢?应该说:战略问题是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大问题。在当今世界，企业战略正移向管理领域的中心地位，成为最基本的管理手段应用于不同种类的企业。

市场经济背景下竞争日益加剧，企业需要，也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标。企业研究战略问题，制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想:规避风险，抓住生存和发展的机遇。唯其如此，才能在市场经济的激烈竞争中，用战略的眼光和战略的思维，高瞻远瞩，未雨绸缪，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

一、企业经营战略的含义及内容

1.企业经营战略的含义

“战略”一词出自军事术语。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用;在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其含义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

安索夫是企业经营战略领域的研究权威，著名的战略管理学专家，有“公司战略之父”的美誉。安索夫的主要著作《企业战略论》(Corporate Steategy)于1965年出版，这是一本论述有关制定产品—市场战略决策过程的著作。其核心理论是以环境、战略和组织这3种因素作为支柱，构建经营战略管理理论的基本框架，从现代组织论的立场，以环境和组织影响战略模式的选择为中心，研究企业经营组织活动。

企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标，经营方向，重大经营方针和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。

2.经营战略的作用

经营战略的作用在于以下几方面:

(1)为公司确定一项经营概念。

(2)提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。

(3)弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选择的范围。

3.企业经营战略的内容

(1)战略分析(外部环境和内部条件的分析)。企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势，从中找出威胁和机遇，并根据自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚集、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇，发展壮大自身的经营实力。

(2)战略目标。战略目标是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有4个特征:时效的(指有时间限制)、确定的(指能定量、定性较准确)、综合的(指能够覆盖各个层次)和现实的(指可行的和能够达到的)。

(3)战略重点(经营方向)。战略重点指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。即解决企业的长期市场定位问题。使企业能集中优势资源，实现发展上的突破。

(4)战略方针(重大经营方针)。战略方针规定企业优势资源整合的导向和主要手段。在上世纪90年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了将“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。

(5)战略措施(实施步骤)。战略措施明确分哪几个阶段实现战略目标，并明确每个阶段的主要工作措施。如中国实现现代化分三步走:一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水平。

二、企业经营战略的特征

1.全局性

企业经营战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业在一定时期内的总体行动，追求的是企业总体效果。企业的人、财、物组合，及供、产、销运作等局部活动，都是企业经营战略总体行动的有机组成部分。这样也就使企业经营战略具有综合性和系统性。

2.长远性

经营战略既是企业谋取长远发展和长期利益要求的反映，又是企业对未来较长时期(5年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。

3.纲领性

企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向和重点，及其所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，反映的是企业本质性问题，解决企业生存发展中的主要矛盾，即具有统帅作用。

4.竞争性

战略是市场竞争的产物，从本质上来看，竞争的对抗性是战略的核心内容。制定战略规划，就是为了在长期的市场经营中保持竞争优势，有针对性地、主动地进行市场竞争。

5.风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，而环境总是处于不确定的、变幻莫测的趋势中，因此，任何企业经营战略都存在一定的决策风险。

6.稳定性

按照科学程序制定的经营战略，在一定时期内具有稳定性，对企业经营实践才具有指导意义。战略方案一旦确定，就应该具有很高的权威性，不宜轻易变动。只有当环境出现巨大变化时，则要注意适时地对战略进行调整。

三、企业经营战略的类型

从实施战略主体的角度来看，企业战略包括3个层次:①公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化;②经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;③职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

(一)公司战略

公司层战略主要关心的问题是识别出企业应当参与的业务、在这些业务中它应当完成的价值创造活动，以及在不同的业务领域中扩张或订立合约的最佳手段，包括合并、收购和拆分、多元化等。我们需要关注公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门的价值:包括公司的覆盖领域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题。按照战略态势的不同，企业的总体战略可分为3种:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

1.发展型战略

发展型战略是指企业充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势，积极扩大经营规模，或是拓展新的经营领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促使企业不断发展的一种战略。以求得企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。扩张是一种投资，要扩张就必须要有资本投入，以期获得更多的回报;扩张也是一种挑战，其结果必然会带来生产规模的扩大、产量的增加，从而导致竞争加剧;扩张更直接地表现为组织规模膨胀，使管理工作更趋复杂。发展型战略的核心是通过经营规模的扩大和经营领域的扩张，来达到企业发展和壮大的目的。常见的发展型战略主要有产品—市场战略、多元化战略、一体化战略等。

(1)产品—市场战略。产品—市场战略是由世界著名战略学家安索夫首先提出来的，指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场和新市场4项要素，从而构成了产品—市场战略2×2矩阵，即市场渗透(现有产品和现有市场的组合)、产品开发(现有市场与新产品的组合)、市场开发(现有产品与新市场的组合)和多元化(新产品与新市场的组合)4种战略。通过投入较多的资源，扩大产销规模，提升竞争地位，提高现有产品的市场占有率，或用新产品开辟新市场。

(2)多元化战略。多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型:

1)同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。

2)水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。

不相关多元化也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术，也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。

(3)一体化战略。一体化发展战略是指企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，根据产品(服务)的发展方向，使经营业务不断地向产业的深度和广度发展的战略。这种战略选择有利于深化专业协作，提高企业的专业化经营程度，实现产业链和价值链的统一。可以把一体化战略分为纵向一体化、横向一体化与混合一体化3种类型。

纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业与用户企业之间的联合;后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。

横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括3种形态:产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合;市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合;毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。

2.稳定型战略

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有以下几种类型:

(1)无变化战略。无变化战略就是基本没有什么变化的战略。

(2)维持利润战略。维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

(3)暂停战略。经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。

(4)谨慎前进战略。如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。

3.紧缩型战略

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。这种收缩和撤退可能出于多种缘由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会重新组合资源;进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

(1)转向战略。转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。

(2)放弃战略。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。

(3)清算战略。清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务，结束企业的生命。

(二)竞争战略

竞争战略又称为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争，使企业在某一行业或某一细分行业内，确立其市场地位和发展态势的战略。竞争战略的核心是一种企业专有的商业模式，能够帮助它在同竞争对手的竞争中获得竞争优势。Abell认为这包括3方面的内容:①顾客群体——我们满足哪些人?②顾客需求——满足什么样的需求?③独特竞争力——如何满足?我们需要关注:企业如何在某个特定的市场上成功地开展竞争;如何取得竞争优势;如何识别或创造新的市场机会;针对某一特定市场应该开发何种产品或服务;该产品或业务在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标等。

美国学者波特归纳出，在行业竞争中，蕴藏着3种能战胜其他企业的一般性竞争战略。即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。企业必须从这3种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这3种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

1.成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为以下几种主要类型:

(1)简化产品型成本领先战略。

(2)改进设计型成本领先战略。

(3)材料节约型成本领先战略。

(4)人工费用降低型成本领先战略。

(5)生产创新及自动化型成本领先战略。

2.差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有4种基本的途径:

(1)产品差异化战略。产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

(2)服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理及其他服务因素。

(3)人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的6个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

(4)形象差异化战略。企业的厂容厂貌、建筑、设备、产品、员工、经营理念、价值观念、广告等在消费者的心目中形成独特的良好形象。

3.集中化战略

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略。

(三)职能战略

职能战略又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。职能战略是旨在提高企业运营效率并进而提高其获得卓越效率、品质、创新和客户响应能力的战略。我们需要关注组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单位战略。这些组成部分包括市场、财务、研发、人力资源等。

1.市场营销战略

市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销竞争战略和市场营销组合战略。

2.财务战略

财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。财务战略的主要任务有:

(1)以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。

(2)根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。

(3)在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。

(4)制订和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集、分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。

3.研究与开发战略

研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用3种不同的研究与开发战略。第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略;第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略;第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。

(1)基本型研究与开发战略。企业基本型研究与开发战略有3种形式:一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略。

(2)渗透型研究与开发战略。当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式:①高档战略，②空隙战略，③升级战略。

(3)反应型研究与开发战略。在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。

4.人力资源战略

人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求来确定人力资源战略的目标。这些目标包括:

(1)根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要。

(2)优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要。

(3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能。

(4)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。

思考题

1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?

2.解释影响一个企业的产业竞争环境的5种基本力量。以我国易拉罐行业为例，分析产业竞争5种基本力量对行业造成的影响。

3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系?

案例分析

格兰仕集团的竞争战略

格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕建企30余年来保持快速发展的现象也被国内外众多知名经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”“格兰仕奇迹”。

格兰仕的成功精髓是什么呢?如何实现对市场的快速占领?

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括:第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕执行“总成本领先”战略，仅用5年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。依托强大的规模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势被转化为价格战的资本。凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下;规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1 200万台的规模，1 200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，即多生产一台，就多亏损一台。

格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。

在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高行业之一。强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子也面对持续的亏损，不得不做出调整，有计划地撤出微波炉行业。

格兰仕凭价格战为自己构筑起坚固的经营安全防线。那么，是什么使格兰仕取胜的呢?简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。

所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1%，销量会增长百分之多少。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325%，格兰仕获得了巨额收入。格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模是在1996—1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价→扩大规模→降低成本→再降价→再扩大规模→直至垄断。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。

凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

在格兰仕以价格战手法成为微波炉霸主后，“价格战”成为微波炉行业盈利的不二法门。但从2006年开始，价格战从格兰仕的经营中完全淡出，取而代之的是技术战和新品战。但其他微波炉品牌尚未完全适应格兰仕新打法，仍在积极实施价格战抢夺无效的市场份额。2010年，随着微波炉能效等级国标出台、发布及实施，微波炉节能方案持续升级。格兰仕12月6日又面向中国市场推出了首台“领袖”光波变频微波炉。据统计，作为家电制造大国，目前中国占有全球微波炉产销量近80%，其中，全球每两台微波炉中就有一台来自格兰仕。伴随产销规模的持续壮大，格兰仕微波炉在节能、环保方面也不断实现飞跃。(资料来源:康荣平，柯银斌．格兰仕集团的成长、战略与能力［J］．管理世界，2001(1)．)

分析题

1.请分析格兰仕集团现在面临的行业竞争环境。

2.格兰仕集团采取的是什么竞争战略?

3.要实现民族产业从“中国制造”到“中国创造”的转型，从格兰仕集团的竞争战略转型中你能得到什么启示?