重大风险预警机制

第四章　控制活动

【引言】控制活动是指企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。企业应综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

第一节　概　述

《企业内部控制基本规范》第二十八条规定：企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

作为内部控制基本要素之一的控制活动，在内部控制中处于特殊的位置，是实现内部控制目标的关键要素。企业内部控制理念需要通过控制活动体现出来；内部环境在为控制活动提供基础的同时，需要通过控制措施，借助于控制活动发挥其实现控制的作用。而风险评估的目的就在于为选择控制措施提供依据。可以说，风险评估的最终目的要通过控制措施的运用，通过控制活动表现出来。

第二节　控制措施

一、不相容职务分离控制

不相容职务是指那些不能由一个人兼任，否则既可弄虚作假，又能掩盖其作弊行为的职务。不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。不相容职务分离是企业内部控制最基本的要求，是保证提高经营效率、保护财产安全以及增强会计数据可靠性的重要条件。

要做到不相容职务分离，企业应首先根据各项经济业务与事项的流程和特点，系统而完整地分析、梳理该经济业务与事项涉及的不相容职务，并结合岗位职责分工采取分离措施。企业在分离不相容职务时，应遵循实质重于形式原则，重点分析不相容职务是否由具有重大关联的人员担任，如夫妻中一人担任企业的财产保管职务，而另一人担任企业的财产核查职务，这种情况则是形式上分离而实质上具有重大关联，应遵循回避原则。

一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、审核、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。概括而言，在单位内部应加以分离的主要不相容职务有：授权审批职务与执行业务职务，执行业务职务与监督审核职务，执行业务职务与会计记录职务，财产保管职务与会计记录职务，明细账职务与总账记录职务，财产保管职务与财产检查职务等。

对于不同的业务，不相容职务分离控制的具体内容也有较大的差异，现仅对企业的主要业务进行分述。

（一）货币资金

资金业务的不相容岗位至少应当包括：资金支付的审批与执行；资金的保管、记录与盘点清查；资金的会计记录与审计监督。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

（二）采购与付款

企业采购业务的不相容岗位至少包括：请购与审批；供应商的选择与审批；采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行。

（三）存货

存货业务的不相容岗位至少包括：存货的请购、审批与执行；存货的采购、验收与付款；存货的保管与相关记录；存货发出的申请、审批与记录；存货处置的申请、审批与记录。

（四）销售与收款

销售与收款不相容岗位至少应当包括：客户信用管理与销售合同协议的审批、签订；销售合同协议的审批、签订与办理发货；销售货款的确认、回收与相关会计记录；销售退回货品的验收、处置与相关会计记录；销售业务经办与发票开具、管理；坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。有条件的企业可以设立专门的信用管理部门或岗位，负责制定企业信用政策，监督各部门信用政策执行情况。

（五）工程项目

工程项目业务不相容岗位一般包括：项目建议、可行性研究与项目决策；概预算编制与审核；项目决策与项目实施；项目实施与价款支付；项目实施与项目验收；竣工决算与竣工决算审计。对于重大项目，企业应当考虑聘请具备规定资质和胜任能力的中介机构（如招标代理、工程监理、财务监理等）和专业人士（如工程造价专家、质量控制专家等），协助企业进行工程项目业务的实施和管理。企业应建立适当的程序对所聘请的中介机构和专业人士的工作进行必要的督导。

（六）固定资产

固定资产业务不相容岗位至少包括：固定资产投资预算的编制与审批；固定资产投资预算的审批与执行；固定资产采购、验收与款项支付；固定资产投保的申请与审批；固定资产处置的审批与执行；固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。

（七）投资

投资业务不相容岗位至少应当包括：投资项目的可行性研究与评估；投资的决策与执行；投资处置的审批与执行；投资绩效评估与执行。

（八）筹资

筹资业务的不相容岗位至少包括：筹资方案的拟订与决策；筹资合同或协议的审批与订立；与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；筹资业务的执行与相关会计记录。

（九）预算

预算工作不相容岗位一般包括：预算编制（含预算调整）与预算审批；预算审批与预算执行；预算执行与预算考核。

（十）成本费用

成本费用业务的不相容岗位至少包括：成本费用定额、预算的编制与审批；成本费用支出与审批；成本费用支出与相关会计记录。

（十一）担保

担保业务不相容岗位至少包括：担保业务的评估与审批；担保业务的审批与执行；担保业务的执行和核对；担保业务相关财产保管和担保业务记录。

基于不相容职务分离的原则，企业在组织机构设置中，应考虑设计自动检查和平衡的功能，其要求是：

（1）业务循环必须经过不同部门，并保证业务循环中有关部门之间相互进行检查。

（2）在每项经济业务检查中，检查者不应从属于被检查者领导，以保证检查出的问题不被掩盖，及时得到纠正。

二、授权审批控制

授权审批控制是指企业各级人员必须经过适当的授权和批准才能执行有关经济业务，未经授权和批准不得处理有关业务。授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。

企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。一般来说比较稳定，不易变动，时效性较强。一般表现为由管理当局制定整个组织应当遵循的政策，内部员工在日常业务处理过程中，按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务，在企业中大量的存在。如：采购部门进行原材料采购，销售部门销售产品，会计部门对经济业务进行账务处理等。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。它一般是临时的、应急性的，通常表现为暂时性有效，通常涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，主要由管理当局通过对某些特殊经济业务逐个审批来进行授权控制。

企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

授权审批控制贯穿于企业所有业务之中，现仅对企业的主要业务进行分述：

（一）货币资金

企业应当建立资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理资金支付业务，严禁未经授权的部门或人员办理资金业务或直接接触资金。

1．支付申请

企业有关部门或个人用款时，应当提前向经授权的审批人提交资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同协议、原始单据或相关证明。

2．支付审批

审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的资金支付申请，审批人应当拒绝批准，性质或金额重大的，还应及时报告有关部门。

3．支付复核

复核人应当对批准后的资金支付申请进行复核，复核资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付企业是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员等相关负责人员办理支付手续。

4．办理支付

出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

（二）存货

企业应当对存货业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对存货业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理存货业务的职责范围和工作要求。

审批人应当根据存货授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理存货业务。企业内部除存货管理部门及仓储人员外，其余部门和人员接触存货时，应由相关部门特别授权。对于属于贵重物品、危险品或需保密物品的存货，应当规定更严格的接触限制条件，必要时，存货管理部门内部也应当执行授权接触。

（三）固定资产

企业应当对固定资产业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的机构或人员办理固定资产业务。

审批人应当根据固定资产业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理固定资产业务。对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

企业应当制定固定资产业务流程，明确固定资产投资预算编制、取得与验收、使用与维护、处置等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务开展情况，及时传递相关信息，确保固定资产业务全过程得到有效控制。

（四）预算

企业应当建立预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案。董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制订企业年度预算方案。企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作。总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。企业内部相关业务部门的主要负责人应当参与企业预算管理工作。

企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。

企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。

（五）成本费用

企业应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。

审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。

（六）担保

企业应当建立担保授权制度和审核批准制度，并明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理担保业务的职责范围和工作要求，并按照规定的权限和程序办理担保业务。

企业应当明确担保业务的审批权限。审批人应当根据担保业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理担保业务。对于审批人超越权限审批的担保业务，经办人员有权拒绝办理。严禁未经授权的机构或人员办理担保业务。

企业应当按照确定的权限对担保业务进行严格审批。重大担保业务，应当报经董事会或者企业章程规定的类似决策机构批准。

上市公司须经股东大会审核批准的对外担保，包括但不限于下列情形：

（1）上市公司及其控股子公司的对外担保总额，超过最近一期经审计净资产的50%以后提供的任何担保。

（2）为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。

（3）单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保。

（4）对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。

（七）合同协议

企业应当建立合同协议订立权限分级授予制度，明确企业内部相关单位、部门和岗位的授权范围、授权期间、授权条件等。

企业对外签订合同协议应当由法定代表人（或公司章程等文件规定能够代表企业行使职权的主要负责人，下同）或其授权的人签章，同时加盖单位印章或合同协议专用章。授权签章的，应当签署授权委托书，授权对象应当符合法律法规及企业政策对被授权人资质条件的要求。被授权人应当在授权委托的范围内签订合同协议。除非授权委托书明确允许的，被授权人不得转委托。

企业可以根据合同协议管理需要和部门职责范围，指定合同协议归口管理部门，对合同协议实施统一规范管理。归口管理部门可以设立法律事务岗位，配备具有法律专业资格的人员。

总之，授权审批控制不仅关系到个人和团队在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限，企业的某些政策和关键员工需要具备的知识和经验，以及企业应给予员工的资源等。

三、会计系统控制

会计系统控制的基本思路就是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

会计系统作为企业管理系统的核心系统之一，对内能够向管理层提供经营决策所需的信息，对外可以向投资者等外部使用者提供用于投资等决策的信息。真实、完整的会计信息对企业来说非常重要。要保证会计信息的真实、完整，就必须建立健全内部控制制度。健全、完善的内部控制可以通过程序控制、手续控制、凭证编号、复核和核对等措施，使会计信息加工过程中的各个环节相互牵制、相互制约，以免发生错误，即使是发生了错误，内部控制也能自动地发现和纠正这些错误，从而保证输出的会计信息是真实、完整的。会计系统控制的主要内容包括以下方面：

（一）会计凭证填制的控制

由于会计凭证中详细记录了各类经济交易与事项的具体内容和经济活动的基本财务信息，因此，会计凭证处理是整个会计信息系统运行的第一环节，也是会计账簿信息和财务报表信息产生的基础。所以说，会计凭证事关整个企业会计信息的质量。

会计凭证包括原始凭证和记账凭证。企业经济活动的原始凭证，详细记载了经济活动的发生过程和具体内容，其是否合法、真实与完整将直接决定企业会计账户和财务报表信息的质量，因此，原始凭证已成为企业控制其经济活动的重要手段。对原始凭证的控制应遵循只有当某个交易或事项真实发生时才能取得或填制相应的原始凭证这一原则。这其中包含两层意思：一是原始凭证反映的业务或事项已经发生；二是所有发生的交易与事项都必须有相应的原始凭证。

企业在取得已经发生的相关经济交易与事项的原始凭证后，会计人员应及时对原始凭证进行审核，并据以编制记账凭证。原始凭证的审核重在审核原始凭证的内容是否真实准确及填制是否符合规定的要求。会计人员应坚决拒绝接收不符合规定的原始凭证。对于填制不全或不正确的原始凭证，应要求经办人补充或重新填制；对于弄虚作假的凭证，会计人员应扣留并向上级部门报告，由上级部门追查有关人员的责任。

记账凭证必须以经审核无误的原始凭证为依据填制。会计人员应根据原始凭证的具体内容，运用已设置的账户和复式记账法，确定相关的借、贷方账户及正确的金额，在记账凭证上予以记录。

企业应对记载经济业务的凭证按顺序统一编号，确保每项经济业务入账正确、合理及合法。各个部门应当按照规定的程序在规定期限内传递流转凭证，确保经济业务得到及时的反映和正确的核算。

（二）会计账簿登记控制

会计账簿控制是指在设置、启用和登记会计账簿时实施的相应控制措施。企业应当结合会计信息使用者的需要和会计内部经营管理的具体要求，建立完整的会计账簿体系。企业启用账簿时应填写“账簿启用表”。账簿按详细程度可分为总分类账和明细分类账，企业不得由一人同时登记总账和明细账。会计凭证必须经过审核无误后才能够登记入账。账簿同凭证一样，也要进行连续编号。对于记录错误的账页应做作废标记，不能随意撕毁。一般不允许不相关人员借阅或查阅会计账簿，确有需要的，应向主管会计人员或会计机构负责人申请批准。禁止有关人员涂改、撕毁等任意破坏账簿真实性和完整性的行为。企业应当在日常会计处理中按照规定的方法与时间对账，将会计账簿与实物资产、会计凭证等相互核对，保证账证相符、账账相符和账实相符，确保会计记录的数字真实、内容完整、计算准确、依据充分、时间适当。

（三）会计报告编制控制

会计报告是会计信息系统运行的最后一个环节，也是最为重要的一个环节，因为其担负着满足会计信息使用者需要、实现会计目标的“重任”。企业应当按照国家统一的会计准则或制度规定的会计报表格式和内容，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他资料编制会计报表。

企业必须在会计期末进行结账，结账中对所有会计凭证应进行独立审核，以保证会计凭证有适当的支持文件并在适当授权下正确记录在适当的会计期间。财会部门应编制会计凭证汇总表与会计账簿、会计报表进行分析核对，编制内部财务报告与预算平衡表和总账相核对，发现异常及时解决和处理，并报告管理层审核，所有的后续调整均应包含在最终的财务报告中，以保证会计凭证、账表的准确性、一致性，没有漏报或者任意取舍。

编制的会计报表必须由单位负责人、总会计师以及会计主管人员审阅、签名并盖章。

（四）会计机构和人员设置

企业应当依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。

大中型企业应当设置总会计师。设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责。总会计师应组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，总会计师还应具体组织本单位执行国家有关的财经法律、法规、方针、政策和制度，保护国家财产。

四、财产保护控制

财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

（一）财产保护的一般内容

一般来说，企业财产保护控制的内容包括：

1．限制接近控制

企业应严格限制无关人员对资产的直接接近，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。另外，不仅对资产接近加以限制，同时对授权使用和处分资产的文件加以限制，才能形成充分的保护控制。主要包括：

（1）保护存货、小型工具、证券等贵重和流动资产存入地点的安全；

（2）限制接近未使用票据并恰当注销已使用票据；

（3）每日及时将现金收入送存银行；

（4）限制接近计算机、终端代码、磁盘文件、数据库要素；

（5）限制单独接近可转让证券及其他便携有价资产，以免未经授权的挪用发生。

2．定期盘点控制

盘点应当根据实际需要定期和不定期举行，应当建立盘点制度和盘点流程，明确责任人，确保财产安全。盘点可以采用先盘点实物再核对账务的形式，也可以采用先核对账务再确认实物的形式。盘点中出现的财产差异应进行调查、分析和处置（包括对责任人的奖惩），并修正相关制度。定期盘点制度包括了确定各账户余额下的财产的数量和金额。例如，把债权人报表与各个应付款分录相比较以及把总数与总分类账相比较，这既是一种盘点也是一种复核。典型的盘点和复核方法有：

（1）永续盘存记录和定期清点及复核制度；

（2）为应收账款、应付账款、投资项目、实收资本设立明细账，并把总账以及重要财产账户与各明细分类账加总数比较核对；

（3）每月核对银行存款余额调节表；

（4）每月现金记录审核；

（5）送款单与现金记录相核对的制度等。

3．记录保护控制

记录保护控制是指对企业各种文件资料尤其是资产、会计等资料妥善保管，以避免记录受损、被盗窃及毁坏。对某些重要资料，应当留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复。

4．财产保险控制

财产保险控制是指通过对资产投保，增加实物受损后的补偿机会，保护实物安全。企业的主要财产应当投保（如火灾险、盗窃险、责任险等），降低企业经营风险，确保财产安全、保值、增值。

（二）财产保护的具体内容

企业的财产可以分为两大类：有形资产和无形资产。有形资产又可以分为货币资金、存货、固定资产等。现对企业主要的财产保护进行分述：

1．货币资金

货币资金的流动性非常强，容易成为不法分子侵占的对象，企业必须非常重视货币资金的安全保护。

首先，企业应注意货币资金和空白票据存放地点的安全，做好防潮、防火、防盗的工作。其次，库存现金应做到日清月结，每天结账后将现金余额与现金日记账余额核对相符，如出现差错应及时查清，妥善处理。月度终结，现金日记账余额应与现金总账余额核对相符。再次，保险柜钥匙应妥善保管，严守密码，不得随意交与他人，不得为他人代放现金。最后，企业应当加强与资金相关票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。

2．存货

企业应当建立存货保管制度，仓储部门应当定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作。因业务需要分设仓库的，应当对不同仓库之间的存货流动办理出入库手续。企业应当按仓储物资所要求的储存条件储存，并建立和健全防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施。贵重物品、生产用关键备件、精密仪器和危险品的仓储，应当实行严格的审批制度。企业应当重视生产现场的材料、低值易耗品、半成品等物资的管理控制，防止浪费、被盗和流失。

存货管理部门对入库的存货应当建立存货明细账，详细登记存货类别、编号、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财会部门就存货品种、数量、金额等进行核对。入库记录不得随意修改。如确需修改入库记录，应当经有效授权批准。

企业应指定专人负责存货的存放和管理并进行分类编目，严格限制其他无关人员接触存货，入库存货应及时记入收发存登记簿或存货卡片，并详细标明存放地点。

企业应当建立严格的存货领用、发出流程和制度。企业生产部门、基建部门领用材料，应当持有生产管理部门及其他相关部门核准的领料单。超出存货领料限额的，应当经过特别授权。存货的发出需要经过相关部门批准，大批商品、贵重商品或危险品的发出应当得到特别授权。仓库应当根据经审批的销售通知单发出货物，并定期将发货记录同销售部门和财会部门核对。

企业应当制定并选择适当的存货盘点制度，明确盘点范围、方法、人员、频率、时间等。企业应当制定详细的盘点计划，合理安排人员、有序摆放存货、保持盘点记录的完整，及时处理盘盈、盘亏。对于特殊存货，可以聘请专家采用特定方法进行盘点。

3．固定资产

企业应加强固定资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维修管理，保证固定资产的安全与完整。定期或不定期检查固定资产明细及标签，确保具备足够详细的信息，以便固定资产的有效识别与盘点。建立固定资产的维修、保养制度，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。

企业应当根据固定资产的性质和特点，确定固定资产投保范围和政策。投保范围和政策应足以应对固定资产因各种原因而发生损失的风险。企业应当严格执行固定资产投保范围和政策，对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批，办理投保手续。对于重大固定资产项目的投保，应当考虑采取招标方式确定保险公司。已投保的固定资产发生损失的，应当及时办理相关的索赔手续。

企业应当定期对固定资产进行盘点。盘点前，固定资产管理部门、使用部门和财会部门应当进行固定资产账簿记录的核对，保证账账相符。企业应组成固定资产盘点小组对固定资产进行盘点，根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账簿记录核对，对账实不符，固定资产盘盈、盘亏的，编制固定资产盘盈、盘亏表。固定资产发生盘盈、盘亏，应由固定资产使用部门和管理部门逐笔查明原因，共同编制盘盈、盘亏处理意见，经企业授权部门或人员批准后由财会部门及时调整有关账簿记录，使其反映固定资产的实际情况。

对封存的固定资产，应指定专人负责日常管理，定期检查，确保资产的安全、完整。

固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门和使用部门的其他部门或人员办理。固定资产处置价格应报经企业授权部门或人员审批后确定。对于重大的固定资产处置，应当考虑聘请具有资质的中介机构进行资产评估，采取集体合议审批制度，并建立集体审批记录机制。

企业出租、出借固定资产，应由固定资产管理部门会同财会部门按规定报经批准后予以办理，并签订合同协议，对固定资产出租、出借期间所发生的维护保养、税负责任、租金、归还期限等相关事项予以约定。

企业对于固定资产的内部调拨，应填制固定资产内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。固定资产调拨的价值应当由企业财会部门审核批准。

4．无形资产

企业应加强无形资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责无形资产的日常使用与保全管理，保证无形资产的安全与完整。企业应根据国家及行业有关要求和自身经营管理的需要，确定无形资产分类标准和管理要求，并制定和实施无形资产目录制度。

企业应根据无形资产性质确定无形资产保全范围和政策。保全范围和政策应当足以应对无形资产因各种原因而发生损失的风险。企业应当限制未经授权人员直接接触技术资料等无形资产；对技术资料等无形资产的保管及接触应保有记录；对重要的无形资产应及时申请法律保护。

无形资产的处置应由独立于无形资产管理部门和使用部门的其他部门或人员办理。无形资产处置价格应当选择合理的方式，报经企业授权部门或人员审批后确定。对于重大的无形资产处置，无形资产处置价格应当委托具有资质的中介机构进行资产评估，并采取集体合议审批制度，并建立集体审批记录机制。

企业出租、出借无形资产，应由无形资产管理部门会同财会部门按规定报经批准后予以办理，并签订合同协议，对无形资产出租、出借期间所发生的维护保全、税负责任、租金、归还期限等相关事项予以约定。

企业对于无形资产的内部调拨，应填制无形资产内部调拨单，明确无形资产名称、编号、调拨时间等，经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。无形资产调拨的价值应当由企业财会部门审核批准。

五、预算控制

预算是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。企业预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。

预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

全面预算是企业为达到既定目标而编制的经营、资本、财务等年度收支计划。从某种意义上讲，全面预算控制是年度经济业务开始之际根据预期的结果对全年经济业务的授权批准控制。主要包括以下内容：

（一）预算编制控制

企业应当加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等做出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。

企业应当在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。企业年度预算方案应当符合本企业发展战略、整体目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。制定预算方案，应当做到内容完整，指标统一，要求明确，权责明晰。

企业应当明确预算管理部门和预算编制程序，对预算目标的制订与分解、预算草案编报的流程与方法、预算汇总平衡的原则与要求、预算审批的步骤以及预算下达执行的方式等做出具体规定。企业年度预算方案，应在预算年度开始前编制完毕，经企业最高权力机构批准后，以书面文件形式下达执行。实行滚动预算的企业，其审批程序由预算委员会或董事会等批准。

企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算。企业确定预算编制方法，应当遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要。预算编制应当实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。企业预算管理部门应当加强对企业内部预算执行单位预算编制的指导、监督和服务。

（二）预算执行控制

企业应当加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等做出明确规定，确保预算严格执行。

企业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。

企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。企业对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。

企业各预算责任部门应当加强与企业内部有关业务部门的沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。企业应当建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。企业预算管理部门应当运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，及时向企业决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响，促进企业完成预算目标。

企业应当建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当逐步推进预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

企业应当建立预算执行结果质询制度，要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释，并采取相应措施。

（三）预算调整控制

企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。

企业正式下达执行的预算，不得随意调整。企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，应当报经原预算审批机构批准。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

企业预算调整方案应当符合下列要求：

（1）预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况；

（2）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

（3）预算调整方案客观、合理。

对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。

（四）预算分析与考核控制

企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。

企业应当建立预算执行分析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。

企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

企业应当建立预算执行情况考核制度。企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专门机构负责考核工作。企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、企业决策机构批准的程序进行，企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。企业预算执行情况考核，以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据。企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。企业应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。

六、运营分析控制

运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

企业经营过程中应定期开展运营情况分析，随时了解企业的运营状况，避免盲目的行为。对于不理想或存在问题的方面，及时调整方向或采取营救措施。运营分析控制的主要内容包括：

（一）分析对象

运营状况是对企业各种情况，主要包括：营运能力、偿债能力、盈利能力、筹资能力等及其发展能力的综合概括。企业在分析运营能力之前，应明确具体的分析对象，对于不同时期不同的分析目的，其分析对象也应有所差别。当企业的经营活动或者外部经济环境的变化涉及某运营指标的影响因素时，该指标通常应作为分析的重点对象。

1．营运能力

营运能力反映企业资产和利用的效率。营运能力强的企业，有助于获利能力的增长，进而保证企业具备良好的偿债能力。企业的管理者应该进行营运能力的分析，以便及时了解和掌握本企业的资产经营和利用效率情况。影响企业营运能力的因素很多，如企业的资金状况、企业的营销能力、企业的资产管理水平、对市场的洞察力、获取信息的能力等。评价营运能力常用的比率有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。

2．偿债能力

偿债能力是指企业偿还到期债务（包括本息）的能力。偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业当前财务能力，特别是流动资产变现能力的重要指标。企业短期偿债能力的衡量指标主要有流动比率、速动比率和现金负债率等。另外企业在分析短期偿债能力时，还应考虑可动用的银行贷款指标、准备很快变现的非流动资产、偿债能力的剩余、资金周转能力、与担保有关的或有负债、经营租赁合同中承诺的付款等因素。长期偿债能力是指企业偿还1年以上债务的能力，与企业的盈利能力、资金结构有十分密切的关系。企业的长期负债能力可通过资产负债率、长期负债与营运资金的比率及利息保障倍数等指标来分析。

3．盈利能力

企业的盈利能力，是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力。它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现，企业经营的好坏都会通过盈利能力表现出来。企业盈利能力分析主要是以资产负债表、利润表、利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括销售净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、利息保障倍数等，然后对盈利能力进行分析和评价。对企业销售活动的获利能力分析是企业盈利能力分析的重点。影响企业整体盈利能力的因素还有对外投资情况、资金的来源构成等。在分析企业盈利能力时不仅要注重分析企业的销售收入、成本、费用、资产规模、资本结构等直接影响企业盈利水平的物质性因素，同时不能忽视企业的商业信誉、企业文化、管理能力、专有技术以及宏观环境等一些非物质性因素对企业盈利能力的影响。

4．筹资能力

筹资能力是指企业筹集生产经营所需资金的能力。广义的筹资能力包括企业内部筹资能力和企业外部筹资能力。企业内部筹资能力主要来源于企业留存收益，取决于企业的获利水平。外部筹资按筹集资金的性质可分为债务筹资和权益筹资。外部筹资主要来源于金融机构、证券市场、商业信用、租赁市场等，取决于企业的综合状况，包括资产状况、信用状况、公关能力、经营状况、盈利能力、发展趋势和潜力等因素，另外还取决于市场资金的供求状况、证券市场的行情等外部因素。

5．发展能力

企业的发展能力也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动不断扩大积累而形成的发展潜能。企业能否健康发展取决于多种因素，包括外部经营环境、企业内在素质及资源条件等。企业发展能力衡量的核心是企业价值增长率。通常用净收益增长率来近似地描述企业价值的增长，并将其作为企业发展能力分析的重要指标。另外，还有营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率等均可作为评价发展能力的指标。

（二）信息收集

在进行运营情况分析时，应充分收集与分析对象相关的信息。这些信息既包括企业内部的也包括企业外部的，既包括财务的也包括非财务的，既包括数据型的又包括非数据型的，等等。在收集信息的过程中，应坚持准确性、全面性和及时性等原则，以保证信息的质量。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息；通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。

（三）分析方法

企业应选择适当的方法对信息加以分析，从而全面系统地评价企业的运营状况。常见的分析方法有因素分析法、对比分析法、比率分析法、趋势分析法等。

因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法既可以全面分析各因素对某一经济指标的影响，又可以单独分析某个因素对经济指标的影响。因素分析法的常见形式包括连环替代法、差额分析法和指标分解法等。连环替代法是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值（通常即实际值）替代基准值（通常为标准值或计划值），据以测定各因素对分析指标的影响的一种方法。差额分析法是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各因素对分析指标的影响。指标分解法是将某个指标分解为多个指标分析的方法，例如资产利润率，可分解为资产周转率和销售利润率的乘积。

对比分析法将同一个指标在不同时期（或不同情况）的执行结果进行对比，从而分析差异的一种方法。可以用实际与计划进行对比，也可以用当期与上期进行对比，还可以用行业之间进行对比的方法。对比分析法根据分析的特殊需要又有以下形式：第一，绝对数比较，它是利用绝对数进行对比，从而寻找差异的一种方法。第二，相对数比较，它是用增长百分比或完成百分比指标来进行分析的一种方法。

比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是运营分析最基本的工具。在运用比率分析时，一是要注意将各种比率有机联系起来进行全面分析，不可单独地看某种或多种比率，否则便难以准确地判断公司的整体情况；二是要注意审查公司的性质和实际情况，而不光是着眼于财务报表；三是要注意结合差额分析，这样才能对公司的历史、现状和将来有一个详尽的分析、了解，达到运营分析的目的。

趋势分析法是指用若干个连续期间的财务报告的资料进行相关指标的比较分析，以说明企业经营活动和财务状况的变化过程及发展趋向的分析方法。趋势分析法运用回归分析法、指数平滑法等方法来对财务报表的数据进行分析预测，分析其发展趋势，并预测出可能的发展结果。趋势分析法既可用于对会计报表的整体分析，即研究一定时期报表各项目的变动趋势，也可用于对某些主要指标的发展趋势进行分析。

企业在进行运营情况分析时，应综合运用上述方法，对企业的运营状况做出全面、系统地评价。

七、绩效考评控制

绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

绩效考评是指对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会，使各级主管明确了解下属的工作状况，有利于多种人群之间的沟通，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高了组织成员的士气，促进了业绩水平的提高。

企业应建立一个有效的绩效评估体系，而有效的绩效考核评估体系应具备以下特点：一是战略一致性。即绩效评估体系必须与企业发展战略、企业目标和企业文化的要求相一致，发挥绩效考评的导向性作用，保证企业总体目标的实现。二是目标明确性。绩效评估体系要为被考评对象提供一种明确的指导，告诉员工要达到什么目标，以及如何才能达到这些目标。三是可接受性。指运用绩效考核系统的人是否能够接受。在大多数情况下，人们是否接受一个绩效考核体系更主要是看该系统能不能公平地对待每一名员工，能否做到程序、人际和结果公平。四是效度。即考评指标的有效性或测量的正确性，也就是通过考核这一过程尽量窥到事情的全貌。一般来讲一个考核系统效度偏低主要是考核系统缺失和污染造成，缺失就是考核系统不能衡量工作绩效的所有方面，污染则是对与工作绩效无关的方面进行了评价。五是信度。即绩效考核系统是否可靠，是否可以信赖。检验绩效考评体系信度的两个重要方面是考核评价方法信度和考核评价者信度。

绩效考评范围并非越广越好，考核指标并非越多越好，应抓住关键业绩指标。对部门的考核主要根据其部门业绩、内务管理、员工管理、员工沟通、当前重点工作完成情况和工作质量等。对员工考评的主要指标通常分为三类，分别为业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标。所谓的业绩考评指标就是考核工作行为所产生的结果，如销售额、市场份额增长率等。业绩考评指标反映了绩效管理的最终目的，即提高企业的整体绩效以实现既定的目的。所谓的能力考评指标是指考评员工与岗位或内容相关的工作技能，如某技术工的技术能力。工作能力尽管和工作绩效之间没有必然的联系，但是工作能力强的员工其工作业绩往往也不错。能力考评指标有利于鼓励员工提高与工作相关的工作能力。所谓的态度考评指标，是指不考虑员工的业绩和能力，只考评他们在工作时的精神状态。将工作态度也作为考评指标是因为往往态度决定一切，为了引导员工积极向上的工作态度，从而达到绩效管理目标，将工作态度也纳入绩效考评范围是十分必要的。

传统的考核评价权限一般集中于上级主管手里。为了使评价体系更为全面、客观，企业可以适当引入自我评价、下属评价、同事评价、客户评价，并赋予合适的权重。至于要不要引入及其权重大小，则应由考核目的、考核对象以及考核者的素质等因素确定。但引入多主体评价并非为了搞平衡，如果评价主体还不具备评价条件，则宁缺毋滥，否则会影响考核结果的公正性和引起考核者的不满。

绩效考评人员要具有较高的业务素质和政治素质。业务素质要求精通业务，熟悉流程，明确工作目标。政治素质要求敢于坚持原则，不怕得罪人，实事求是，公平公正。另外，绩效考评要坚持考评标准一致性原则，消除主观因素，客观评价被考评者的工作业绩，不能厚此薄彼。绩效评价结束后，被评价者有权了解自己的评价结果，评价者有向被评价者说明评价结果和原因的责任。被评价者如对考评结果持有异议，考评者要虚心听取被考评者的意见，情况属实的要尊重被考评者的意见。两者意见不能达成一致时，被考评者有权向考评领导小组或考核监督部门申诉，由考评领导小组或考核监督部门做出决定。

考评结果要和被考评者奖惩挂钩。定期发布考评通报，表彰先进，鞭策后进。对一些好的做法给予推广，让大家一起学习，共同提高。考评结果和员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等挂钩，树立正确的用人导向。

以上控制活动措施只涉及了内部控制的某一方面，企业是一个不可分割的整体，在实际经营管理过程中不能片面地使用其中一个或几个，企业应根据具体的内部控制目标，结合相应的风险应对策略，科学、合理地综合运用这些控制措施，对各项业务和事项实施有效控制，合理保证将剩余风险控制在可接受范围内。剩余风险是指企业采取控制措施后仍可能发生的风险。由于内部控制的固有局限性，控制措施的运用，不能保证企业杜绝全部风险，只能合理保证企业不出现内部控制的重大缺陷，从而合理保证内部控制目标的实现。

第三节　重大风险预警机制

当今时代是一个充满不确定性的时代，企业随时都有可能面临危机。而现代信息、通讯技术的高度发达又会使危机事件被迅速地传播，甚至是扭曲、放大。很多时候危机的发生是我们无法左右的，但在危机面前能否化险为夷，有预警机制与无预警机制则是两种不同的结果。

一、危机的特点

（一）突发性

危机具有突发性特征，往往是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，这也就是说，危机发生之前，很少有人会意识到危机。因为危机的爆发从本质上讲，是一个从量变到质变的过程，酿成危机的因素经过一个积累渐进的过程，如果被人忽视，未能得到有效控制，就会形成危机。

（二）紧迫性

很多危机都是在极短的时间内突然爆发的，有很强的紧迫性。一旦爆发就会造成巨大影响，又令人瞩目，常常会成为社会和舆论关注的焦点和热点。一时间，它就会像一枚突然爆炸的“炸弹”，在社会中迅速扩散开来，成为公众街谈巷议的话题，新闻媒体追寻报道的内容，竞争对手发现破绽的线索，主管部门检查批评的对象，引发社会各界的不同反应与关注。这就需要企业做出快速决断，若企业控制不力或行动迟缓，必将产生严重的后果。

（三）危害性

危机通常是在当事者毫无准备的情况下瞬间发生，容易给当事者带来很大程度的混乱和惊恐，很容易造成决策失误，带来巨大的损失。对于企业而言，危机爆发后，不仅会破坏企业当前正常的生产、经营秩序，而且会破坏企业可持续发展的基础，对企业未来的发展造成不利的影响，甚至很可能威胁到企业的生存。

（四）关注性

由于危机的爆发通常会影响公众的利益，故危机常会引起公众的关注。而且在当今时代，随着信息技术的迅速进步和网络化经济的快速发展，信息传播渠道逐渐多样化，传播的时效高，范围广，一旦发生组织危机情境就会迅速公开，成为公众关注的焦点，成为各种媒体最佳的“新闻素材”。这种案例不胜枚举，各种危机事件——“CECT手机”事件、罗氏制药“达菲”风波、长虹海外“受骗”风波、富士“走私”丑闻、麦当劳“消毒水”事件等，这些信息都是通过各种媒体曝光后，受到公众的广泛关注。

二、危机的种类

危机按起源可分为外部危机和内部危机。外部危机是指由于政治经济环境的变化，企业所属行业形式的变迁以及各种自然灾害或其他突发性风险事件的发生等企业不可控因素的出现，导致企业财产发生损失或出现严重的经营困难。企业内部危机是指企业在经营过程中，由于自身管理不当而导致的危机。企业内部危机可细分为：公共关系危机、营销危机、人力资源危机、信用与财务危机、速度危机、创新危机等。

公共关系危机是指企业组织与社会公众之间因某种非常性因素引发的具有危险性的非常态联系状态，它是企业公共关系严重失常的反映。

营销危机是指由于企业经营观念落后、市场发展战略和营销策略失误、市场调查和预测不充分等原因，导致企业产品的市场占有率不断下降甚至丧失，或由于营销不善，导致企业的利润不足以弥补成本。

人力资源危机通常包括两层意思，一是指企业在人才竞争中面临的危机，二是指企业在人力资源管理中遭遇的问题。

信用危机是指在信用交往过程中，到期不能收回赊销款项而引发的风险。

财务危机是指企业在财务方面陷入了困境，主要是财务周转出现问题。这种问题可能是暂时的，也可能是长久的。

速度危机是指由于企业盲目追求发展速度，忽视企业质量的提升而导致的危机，通常是由于企业片面追求速度、盲目扩张和多元化导致的。

创新危机一方面表现为忽视新产品的市场潜力和新技术的改进，只坚守老产品，导致产品缺乏市场竞争力而使企业陷入危机之中；另一方面表现为盲目创新，不按市场规律运作，开发出的产品虽然先进，但没有市场。

三、重大风险预警机制

由于企业危机是不可避免的，所以危机预警就显得尤为重要。危机预警是指组织根据外部环境与内部条件的变化，对组织未来的风险进行预测和报警。一个组织进行危机预警，通过危机预警增强自身的免疫力、应变力和竞争力，保证组织处变不惊，做到防患于未然。危机预警机制就像给组织安装了危机雷达，在组织风险和危机还没有形成时就已经发出了预警，引起管理层的重视，并将危机消灭在还没有形成状态或者萌芽状态，从而能够实现可持续发展。

危机预警的难度是很大的，因为危机的先兆可能会很小，而且容易被忽略，也可能出现的频率很高，以至麻痹了管理者的神经，也可能从先兆出现到爆发危机的时间很短，决策者无暇顾及。能够从先兆中预测到危机，并迅速提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。因此企业应树立强烈的忧患意识并建立有效的危机预警机制。主要从以下方面着手：一是加强危机意识的培训，使组织全员树立强烈的危机意识。即在风险发生前，全体员工对风险的普遍性和严重性要有足够认识，将风险预防作为一项重要的工作，列入管理中。二是组建危机管理机构。危机管理机构必须由组织高层领导担当，以各职能部门责任人为主，并吸收部分基层员工介入。企业最好还要有外聘的高级公关顾问，一旦危机发生可以迅速组成危机处理小组。危机管理机构强调组织内每个关键环节都有人参与，就是要在危机爆发初期比较容易找出问题所在，避免拖拉、扯皮现象，以便及时采取措施对症下药而掌握主动。三是定期进行风险分析与评估。企业应在明确风险类型的基础上，对可能存在的风险进行分析与评估。四是建立危机警报体系，确定危机级别，进行危机分级管理。根据危机给企业带来的影响，以及危机蔓延速度等因素，将危机分为不同的级别，针对不同的危机宣布企业进入某一危机状态，举全企业之力，解决危机。五是不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。包括：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务困境和人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时间内提出解决方案；如何快速恢复营运等。模拟危机管理的意义在于不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。

第四节　突发事件应急处理机制

突发事件是指突然发生，造成或者可能造成重大财产损失、人员伤亡、危及企业生产经营的紧急事件。应急管理是对突发事件的全过程管理，根据突发事件的预防、预警、发生和善后四个发展阶段，应急管理可分为预防与应急准备、监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建四个过程。应急管理的根本任务是对突发事件做出快速有效的应对。面对复杂多变的各类突发事件，怎样组织企业各方面的资源，快速有效地防范和控制突发事件的发生和蔓延是应急管理的主要内容。

一、突发事件应急处理的原则

企业突发事件应急救援工作，应主要遵循自救为主，统一指挥，分工负责，单位自救和社会救援相结合的原则，充分做到“快速反应、科学应对、分级负责”。

（一）以人为本

通过采取各种措施，建立健全预防和应对突发事件的有效机制，最大限度减少因突发事件造成的人员伤亡、财产损失和其他社会负面影响。

（二）预防为主

有效预防突发事件的发生是应急工作的重要任务。准确预测预警，采取得力的防范措施，尽一切可能防止突发事件的发生。对无法防止或已经发生的突发事件，尽可能避免其造成恶劣影响和灾难性后果。

（三）依法规范

以相关法律、法规为依据，结合有关政策，加强应急管理，使处置突发事件的工作规范化、制度化。确立统一领导、责任到人、决策科学、反应及时的处置方式。

（四）分级负责

明确统一领导，建立健全突发事件处置模式，建立相应的管理组织体系，逐级负责。

（五）反应迅速

健全信息报告体系，及时、迅速、有效收集和上报突发事件信息，及时、妥善组织报道，切实做到早发现、早报告、早处置。

二、突发事件应急管理的主要内容

突发事件的应急管理主要包括以下内容：

（一）对事件的预警

预警是一个重要的应急管理环节。所谓的预警是指根据一些突发事件的特征，对可能发生的突发事件的相关信息进行收集、整理和分析，并根据分析结果进行设施的规划，给出警示。预警的目的在于尽早发现以及处理可能发生的事件，以避免突发事件的发生或进一步扩大，从而最大限度地降低突发事件带来的不利结果。

（二）预案管理

在应急管理中，预案管理也是一个非常重要的内容，预案管理是对具有一定特征的事件，进行应对时可能采取的一些方案的集合。预案管理是由一系列的决策点和措施集合组成的，贯穿于应急管理的整个过程。如预案管理的准备和制定就是对突发事件处理经验的总结，以用于指导未来可能发生的同类事件；对事件的处理过程就是实施和调整预案的过程；预案管理还能预测和分析可能出现的事件的规律，通过研究它们之间的内在联系，寻找一些规律特征，从而更好地准备和制定预案。

（三）对突发事件的处理

对突发事件的处理是应急管理的核心，它表现为对各种可用资源的组织和利用，在各种方案间进行选择。突发事件完全爆发后，其各种表现形式和特点都会显露出来，这时，企业就应预测和分析这些事件可能的发展趋势以及产生的后果，并做出相应的措施决策。

（四）事后处理

事后处理是在突发事件的影响逐渐减弱或完全结束后，对原有状态的恢复，以及对相关部门或人员进行奖惩，并将该事件及时形成案例，总结经验教训。

第五节　案例分析

ST龙科失败案例分析

（一）案例介绍

科利华是国内教育软件领军人物宋朝弟于1999年4月16日斥资1．34亿元收购阿城钢铁（600799）28%股份借壳上市的产物。2000年，中国软件行业协会统计显示，科利华教育软件销售额位居全国第一，在教育市场的同类产品中，科利华曾一度占据垄断地位。但此后，科利华开始走下坡路。2002年公司被戴上了ST的帽子，2003年更名为“ST龙科”。科利华因2002年、2003年和2004年连续三年亏损，公司股票自2005年5月20日起暂停上市，自2005年12月31日起终止上市。

科利华的前身是“黑龙江省阿城钢铁集团公司”，该公司公开发行股票不到两年就出现了严重的财务问题。在这种情况下，北京科利华教育软件技术有限责任公司和阿城钢铁集团于1999年3月26日签订了《股权转让协议书》及《补充协议》，北京科利华教育软件技术有限责任公司以协议方式受让阿钢集团持有的阿城钢铁上市公司法人股64209600股，占上市公司总股本的28%，受让金额为1．34亿元，以现金3400万元和对阿钢集团的债权1亿元人民币受让，上市公司名称改为科利华。上市公司科利华再以对阿钢集团5000万元债权向北京科利华教育软件技术有限责任公司购买其所持有的北京科利华晓军管理软件有限责任公司80%的股权，以对阿钢集团5000万元债权向北京科利华晓军管理软件有限责任公司购买其所持有的CSC电脑家庭教师初中版V3．0软件著作权。约1亿元的金额在阿城钢铁、阿钢集团、科利华之间形成两两互为债权债务人的三角债务关系，由于三方都同时在清偿该笔款项，因此该笔款项可以在三方之间同时抵销。最终三方之间复杂的交易就转化为北京科利华教育软件技术有限责任公司以3400万元和股权以及软件著作权获得了上市公司科利华的控股地位。

大股东北京科利华晓军管理软件有限责任公司在取得控股权后，马上提出了1999年度增资配股预案，希望能借此机会尽快打开融资渠道，扩大资产规模，加快资本结构和产业结构调整。1999年增资配股预案显示，科利华原准备以1998年末总股本22932万股为基数，按每10股配3股的比例向全体股东配售，配售总额为6879．6万股，其中法人股股东可配售3729．6万股，社会公众股股东可配售3150万股。配售价格浮动范围为每股人民币15～20元。如果仅对社会公众股股东配售，且价格为18元的话，科利华上市公司此举将融资5．67亿元。遗憾的是此次配股未能实现。科利华2000年继续提出了增资配股的提案，可惜此次配股仍未能实现。两次配股未获批准的原因主要是2000年由深圳同人会计师事务所出具的《关于黑龙江省科利华网络股份有限公司一九九七年发行社会公众股募集资金使用情况的专项审核报告》中认为：该公司前次募集资金实际使用情况与其招股说明书及有关募集资金运用的股东大会决议基本相符，惟项目投产后实际收益与招股说明书预期收益存在较大差异。另外，深圳同人会计师事务所1999年为科利华出具了有解释性说明段的审计报告，这在一定程度上又影响了科利华会计报告的质量。

2001年中国证监会出台了《上市公司新股发行管理办法》和《关于做好上市公司新股发行工作的通知》。该管理办法与以前的配股条件相比，门槛已大大降低。因此，科利华又开始积极增发。2001年7月5日科利华通过了《关于2001年度公司申请增发新股方案的预案》，决定增发不超过6000万新股。但到了2001年下半年，证券市场陷入低迷，上市公司的再融资受到严重影响。此外，由于增发门槛较低，许多上市公司提出了增发议案，要能实际增发可谓难上加难。

2001年4月27日，科利华突然发布业绩预警公告，宣布公司2001年度利润将比上年同期下降50%以上。4月30日，科利华公布了其2001年年报，每股收益为0．057元，同比下降81．43%，根据有关规定，公司财务状况被视为异常，并将于5月8日被实施ST处理，上海证券交易所对黑龙江省科利华网络股份有限公司2002年4月27日才公布2001年度业绩预警进行了公开谴责。ST科利华1999～2002年财务指标如表4－1所示。

表4－1　ST科利华1999～2002年财务指标　　　　　单位：元

科利华在2001年聘用信永中和会计师事务所对其进行年报审计。信永中和会计师事务所在对科利华2001年度会计报表的审计报告中指出：科利华以前年度的会计师事务所未能通过证券业务资格年检，而且信永中和会计师事务所也未能与前任会计师事务所取得联系，因而对于期初数的真实性无法表示意见；科利华的母公司和子公司缺乏信永中和会计师事务所可以信赖的内部控制制度；信永中和会计师事务所对于科利华的应收账款和其他应收款的情况因审计范围受限而表示无法对其可收回性发表意见；信永中和会计师事务所认为科利华提取存货准备不充分。整体说来，信永中和会计师事务所表示：不宜于也无法发表审计意见。

（二）案例分析

对科利华的迅速衰落进行分析，科利华在1999年借壳上市，但本身没有一位高管从事过资本运作内部控制方面的工作，对资本市场完全无知，未发现阿城钢铁隐瞒了大量债务，在重组时将几个亿的潜亏资产全部留给了科利华，从而埋下了失败的种子。

1．缺失的内部控制

ST龙科2001年度被会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。从审计报告看，ST龙科存在“历史问题”和管理混乱现象。审计报告称：ST龙科虽已“对固定资产和无形资产的会计政策变更进行了追溯调整，但我们仍无法……确定追溯调整后的期初数和上年数对本期会计报表整体反映的影响程度”。ST龙科“母公司和子公司缺乏我们可以信赖的内部控制制度，存货管理、资金使用缺乏必要的内部控制，生产、采购、库房、销售与财务间责任不清且缺乏监督。……我们无法取得充分、适当的审计证据对贵公司整体会计报表的收入、成本及其相关报表项目的真实性、合规性予以确认”。

首先，不相容职务分离控制欠缺。不相容职务分离控制要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。ST龙科生产、采购、库房、销售与财务间责任不清且缺乏监督，不相容职务相互混岗，相关的内部控制设计存在问题，控制措施相当薄弱，内部控制最基本的条件都没法满足，进而导致其执行不力，经营效率、财产的安全以及会计数据的可靠性得不到保证。

其次，会计系统控制欠缺。ST龙科2001年聘请的会计师事务所就对公司年报的计提问题提出了异议。按会计师事务所的看法，ST龙科没有对高达1．3亿元难以收回的应收款项进行“合理”减值计提。另外，他们还对3．93亿元的往来及预付款回收的可能性提出质疑。从2000年中报可以看出，钢铁业务已经从ST龙科主业中消失，主营业务只有软件类、硬件类和图书类三大业务。既然如此，ST龙科在2000年年报中应该对钢铁业务进行了大量减值计提。ST龙科2001年度固定资产计提减值准备近2000万元，但公司没有交代是否是对钢铁业务的计提。因此，公司2001年有没有重复计提的问题值得怀疑。审计报告中还指出：ST龙科存货余额中有产成品12561万元。已提跌价准备141万元。这些产成品大部分是子公司晓军公司2001年前从外单位购入的软件产品，且在2001年度对外实际销售量不大，我们认为贵公司计提的存货跌价准备不充分。ST龙科的会计系统控制薄弱，不能严格按照国家统一的会计准则制度的要求进行会计处理，不能提供真实、可靠的会计信息，公司内部控制制度的缺失，在很大程度上影响了该公司财务报告的可靠性及法律法规的遵循性，也在很大程度上影响了其试图通过增发来筹集资金的可能性。

最后，营运分析控制欠缺。科利华2001年度业绩大幅下降，已经表明其主营业务出现了问题：公司主营业务收入和主营业务利润同比均大幅下降，其中主营业务收入由2000年的3．44亿元下降至2001年的1．89亿元，同比下降45%，主营业务利润由2000年的1．95亿元下降至2001年的1．27亿元，同比下降34．87%。科利华却将2001年度业绩下滑归咎于“由于执行新《企业会计制度》而导致企业计提减值数额加大，涉及本公司对资产重组遗留的钢铁资产的处置及减值计提增加”等原因。科利华对于自身主营业务疲软导致的业绩下滑，进而导致其盈利能力较差的情况视而不见，不分析造成自身主营业务疲软的原因，设法加以改进，增强自身的盈利能力，而是将原因归咎于会计制度的变更这一外部因素，避重就轻，最终走上失败的道路。

2．失败的资本运作

科利华通过借壳上市后在1999年、2000年连续两次提出配股和2001年的增发都没有实现，直到被ST。当然，这并非只是运气不好，而是因为当年科利华重组时的债务负担埋下了祸根。2001年，ST龙科利息支出4356万元，同比增长70%。其原因如年报所言：“报告期……借款大幅增加，期末借款余额55464万元。”ST龙科在存在巨额负债的同时，仍然大量举债，妄图以拆东墙补西墙的方法维持经营。深圳同人会计师事务所在1999年为科利华出具的解释性说明段审计报告中指出：科利华应收账款中2．56亿元为应收公司股东及其分公司的货款，其中黑龙江省阿城钢铁集团公司及其分公司欠款2．21亿元，该部分款项均系1996～1998年销售形成，且未能及时回收。看来，由阿城钢铁延续下来的陈年旧账不仅阻碍了配股再融资，还最终让科利华变成了ST龙科。之所以不核销这笔“无法估计收回可能性的”不良资产，是因为如果潜亏释放将使再融资更加无望，为了账面形象的科利华只有硬着头皮一直用渺茫的债权充实着资产和利润。但出乎他们意料的是，1999年、2000年增资配股和2001年增发，三次申请均以失败告终，重组后融资未遂，在当时实属少见。科利华从此一蹶不振，踏上了一条不归路：2001年财务报告被视为异常，沦为“ST”一族，随后，年年亏损加剧。上市公司重组后，自身盈利能力不但没有得到加强，反而将重组方也拖入了泥潭。公司的筹资能力取决于企业的综合状况，包括资产状况、信用状况、公关能力、经营状况、盈利能力、发展趋势和潜力等因素，科利华的资产状况和盈利能力都是其筹资道路上的严重障碍，科利华的内部控制制度在公司存在大额不良资产的情况下，没有能够充分地认识到危机的存在及其可能带来的重大影响，没有能够对其进行客观地风险识别和评估，进而规避风险或是分散风险，最终导致公司资本运作失败。

常德卷烟厂实行采购、销售等多环节控制见成效

（一）案例介绍

常德卷烟厂始建于1951年，经过50多年的发展壮大，现拥有总资产96亿元。企业主要产品为“芙蓉王”、“芙蓉”系列卷烟。“芙蓉王”以“烟界瑰宝”享誉全国，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”、“出口免检产品”和“中国500最具价值品牌”等荣誉，2006年产销规模突破30万大箱，是目前全国产销量规模大、知名度高的高端卷烟品牌之一。20世纪90年代中期以来，企业的发展步入良性增长时期，年平均增长率达到20%以上。从2002年起先后兼并省内祁东卷烟厂、零陵卷烟厂、吉林省四平卷烟厂，产销量突破130万大箱。2006年，企业共产销卷烟140．17万大箱，实现含税销售收入179．57亿元、利税119．49亿元、利润26．79亿元，分别同比增长24．61%、32．40%、56．19%，企业继续保持了稳健而强劲的发展势头。

早在1998年，《中国财经报》就发表了以“芙蓉花开表五枝”为题的文章，介绍了常德卷烟厂的有关做法和经验。文章认为，在我国深化市场经济改革、市场竞争压力不断扩大时期，常德卷烟厂能取得突飞猛进的发展，主要是因为下列原因：

第一，进货环节，控价到位。在市场经济体制下，国家实行并逐步完善宏观经济调控下主要由市场形成价格的机制。企业进货渠道多，材料价格差异大，减少进货价格的支付等于创造了等额的利润。进货控价到位要做到：一是实行厂内原料、主要材料和大批量物资采购价格报批制，按最低控价进货。价格审批权厂部授权价格领导小组，价格领导小组要履行职责。二是要广泛收集原辅材料、物资的市场价格信息，供货渠道与货源状况，及时办理审批手续。对于实际进货价格与审批价的差异按厂规定的比例奖罚。三是要确保适量进货。进货数量要根据企业实际和生产需要，参照同行业先进水平核定合理的储备定额（最低、最高限额与储备期），要与经济责任制考核挂钩，减少存货资金，还要严防积压超储，要避免进货品种规格不对路，实行限量进货，特别是新产品开发配套的小包和条盒包装等亦应小批量进货。在清产核资工作中相当多的企业少则原材料报废几十万元，多则报废几百万元甚至更多，应当杜绝此类问题的发生。四是要合理选择渠道或者定点厂商进货，例如，商标印刷、包装材料、香糖料等要定点进货，定点进货一则因质量、时机、检测发现的不合格品可以及时办理退货；二则可以及时保证货源，减少库存，确保供货的连续性。

第二，设计环节，核算到位。纵观全国卷烟产品外包装变化态势，近两三年各类档次的包装材料存在追求高、精、新和采用防伪高新技术的发展趋势，甚至一些小烟厂也生产烫金、磨砂硬小盒卷烟，产品成本与产品设计两张皮，设计不计成本，产后发生亏损。设计核算到位要做到：一是设计分类的产品成本控制标准，如出厂价低于10元的不能使用全包装，出厂价低于20元的不能使用硬小盒等，在标准中还要按照现行市场价确保控制金额，这样可以做到设计产品成本有标准可依，避免设计成本与生产成本脱节；二是要合理筛选最佳、最低设计成本控制点，选定标准材料，避免设计成本与生产用料脱节；三是设计成本和费用要做到不漏、不缺，单位产品的销售利润扣除单位产品应分摊的管理费用、财务费用后还应由一定比例利润，例如一类烟产品销售利润率达到10%，二类烟产品达到5%等。

第三，用料环节，“三化”到位。卷烟工业科学合理用料要做到标准化、规格化、程序化和运用定额控制消耗。在标准化方面要求选择产品用料能用国产材料的不用进口材料，能用中低档材料的不用高中档材料，选用定点材料不用劣质不合格材料。规格化方面要科学设计材料型号，规格利于降耗，如可用32克铝箔纸就不用50克铝箔纸，能用涂布水松纸就不用印刷水松纸，严格限定在定额指标内，并要求建立严格的耗料考核制，节奖超罚，奖罚兑现。近三年常德卷烟厂就是按此思路实施的，每年降耗节约额都在千万元以上。

第四，费用环节，监控到位。“八五”、“九五”期间，卷烟工业企业投入了巨额资金进行技术改造，提高了产品档次，与此同时，企业的四大费用（制造费用、销售费用、管理费用、财务费用）年一般递增10%～15%，有的厂高达30%以上。费用控制到位一是要实行费用总预算制度，在产量稳定情况下，年度费用亦相对稳定，加上增减因素是总预算计划总额数。各个产品的原料、材料、燃料动力、工资福利成本之和加上费用总预计数不能突破企业年度成本费用预算总额，才能确保盈利。二是企业下达费用定额计划的总和要与总费用预算相吻合，并留有适当余地，在开支方面财务部门要从严审批。对于年度内新增不可预计的开支项目要量力而行，不可突破警戒线（即超过总预算）。三是要制定或者修订开支标准与定额，不可乱开口子，巧立名目开支。

有序、有力、有效——这是常德卷烟厂厂长邹纲强对该厂2008年工作的简要概括。2008年，常德卷烟厂共生产卷烟99．23万箱，其中“芙蓉王”系列生产就达到了55万箱以上。不仅如此，常德卷烟厂的其他各项工作也取得了喜人的成绩。邹纲强说：“企业内部管理、过程质量控制、全面预算管理和目标管理、企业安全稳定、思想政治等工作也都实现了有力、有序、有效推进。”2008年，常烟在生产方面的各项成本控制，都优于湖南中烟工业有限责任公司规定的指标，并超额完成了公司下达的1300万元的节约挖潜任务。这些成绩源于常烟的预算管理、成本控制和创建节约型企业活动。

科学预算、合理成本、厉行节约是常烟增效的不二法门。常烟以预算管理为主线，在预算的编制、申报、分解、考核和分析评价上，着重对各部门的兼职预算管理员进行了培训，增加了部门预算管理员的职责。同时，采取预算与各部门的绩效挂钩，对费用目标一一进行分解，实行事前控制部门费用和责任追究制，明确责任人和责任主体，形成了真正意义上的“全员、全面、全过程”的预算管理体系。

2009年2月10日，常德卷烟厂企业管理部就发布了2009年的管理体系监督审核计划，来提升企业基础管理水平。该计划对比2008年更加具有指导性，并提前做出了时间安排。而且，审核管理体系运行情况更为注重有效性和持续改进力度，主要对加强内审、提升管理标准和技术标准的评价管理，深入对芙蓉王技改工程，重点部门进行审核做了诠释。据介绍：已经明确了管理体系监督审核的时间和责任人，聘请了专业机构的咨询老师，正加紧启动月度考核流程。届时，将评价全厂质量和职业健康安全管理体系与标准的符合性，逐条跟踪验证公司内审发现的问题的整改情况。

（二）案例分析

常烟的成功得益于其强有力的内部控制，其“做好每件事，成就每个人”的核心价值观和“严明精准，效率至上”的管理原则为内部控制的设计和运行奠定了良好的基础。常烟的成功是多方面的，成功的原因也是多方面的，但常烟的预算控制可谓是功不可没。在社会主义市场经济体制下，企业的财会职能不应仅仅是反映与监督的功能。企业管理一定要充分发挥财会人员，特别是总会计师、财务部门负责人、管理会计参与，企业决策、组织、调控、分析的职能。湖南省常德卷烟厂注重理顺原材料进货与储备、设计核算、用料、费用等环节，采用预算管理对费用进行控制，取得了明显效果，给企业带来了巨大收益。①在进货环节，常德卷烟厂的理念是“减少进货价格的支付等于创造了等额的利润”。在采购原料、主要材料和大批量物资时，采用预算管理，实行价格报批制，价格审批权厂部授权价格领导小组。对于实际进货价格与审批价的差异按厂规定的比例奖罚，对预算执行情况进行考核与奖惩。进货的数量也采用预算管理，确保适量进货，严防积压超储，并与经济责任制考核挂钩。②在设计环节，针对不少企业“产品成本与产品设计两张皮，设计不计成本，产后发生亏损”的现象，常德卷烟厂同样采用预算管理，要求设计分类的产品成本控制标准，合理筛选最佳、最低设计成本控制点。③在用料环节，常德卷烟厂要求用料做到标准化、规格化、程序化和运用定额控制消耗，并要求建立严格的耗料考核制，节奖超罚，奖罚兑现。这样的定额预算控制利于降耗，可以将用料严格限定在定额指标内。④在费用控制环节，一是实行费用总预算制度，各个产品的原料、材料、燃料动力、工资福利成本之和加上费用总预计数不能突破企业年度成本费用预算总额。二是在开支方面财务部门要从严审批，对于年度内新增不可预计的开支项目要量力而行，不可突破警戒线（即超过总预算）。三是制定开支标准与定额，严防巧立名目开支的情况。可见，常德卷烟厂从采购原材料到生产到费用控制，都采用严格的预算控制制度，并给企业带来巨大效益。

常烟的预算控制在企业发挥一贯有效的作用。厂长邹纲强简单的“有序、有力、有效”六个字概括了常烟成功的基本，点出了内部控制的重要作用。常烟实施的全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束，给常烟的成长壮大提供了无限动力。在总结以往经验的基础上，常烟在2009年初发布了管理体系监督审核计划，这同样可以被看作是预算管理的一部分，是一个特殊的授权批准控制程序。

企业应设立预算委员会、预算领导小组等预算管理部门具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作。企业生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构的主要负责人应当参与企业预算管理工作。企业应当明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求。企业的预算一经公布，在公司内部便应具有“法律效力”，各预算执行单位必须认真组织实施。企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。通过建立预算执行分析制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。常德卷烟厂将预算控制落实到企业生产经营的各个环节，在预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的分析与考核方面都严格规定相关人员或部门的权限与责任。因此，其预算管理才会显见成效，企业的经济效益才会快速增长。

本章小结

作为内部控制基本要素之一的控制活动，在内部控制中处于特殊的位置，是实现内部控制目标的关键要素。企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

本章重点与难点：重点掌握控制活动的一般措施，明确各项措施各自包含的内容与要求，理解重大风险预警机制和突发事件应急处理机制的重要性和主要内容。根据内部控制目标及一般控制措施要求设计适合企业的内部控制制度，全面综合地对业务和事项实施有效控制是学习的难点。

复习思考题

1．控制活动的控制措施一般包括哪些？

2．什么是不相容职务？不相容职务分离控制的要点有哪些？

3．授权审批控制的含义是什么？一般包括哪两个方面？

4．会计系统控制由哪些内容构成？

5．财产保护控制的一般内容由哪些要点构成？

6．预算控制包括哪些内容？

7．运营分析控制的对象包括什么？可以采取哪些方法？

8．什么是绩效考评？绩效考评控制有哪些要求？

9．建立有效的危机预警机制应从哪些方面着手？

10．突发事件的应急管理主要包括哪些内容？