其他国家代表人物的管理思想

邓小平从我国现实出发，在坚持马克思主义原则基础上，理论联系实际。创造性的管理理论和实践，无一不是在解放思想、实事求是原则基础上结出的硕果。在理论上，为逐步建立具有中国特色的管理学奠定了基础，指明了方向。在实践中，运用这些管理理论和方法对社会各方面进行了有效治理，使我国从“动乱”的社会恶性运行机制中逐步走上了社会良性运行机制的轨道。

（1）邓小平管理思想的发展阶段

邓小平把马克思主义与中国革命、建设实践相结合，以科学的求实精神，发展了马列主义和毛泽东思想。他从国家命运与民族兴衰的高度，对中国管理的实际进行深入研究和探索，并通过具体管理实践的反馈与总结，初步形成了以改革开放和现代化建设为底蕴与背景的邓小平管理思想。其理论体系的发展轨迹大致可以分为以下3个阶段：

萌芽阶段。20世纪70年代中期以前，是邓小平管理思想的萌芽阶段，针对当时中国的建设与发展提出了许多闪光的管理思想。如提出了“‘依靠工人，团结职员，搞好生产’是管好工厂的关键。”批判了管理中的官僚主义、命令主义的作风，提出了管理的具体做法，即“管理民主化”和“经营企业化”等。^[7]1956年，党和国家主要领导人毛泽东提出“以苏为戒”，开始探索中国工业化之路。1962年7月在共青团的一次代表大会上邓小平指出：“生产关系究竟以什么形式为最好，恐怕要采取这样一种态度，就是哪种形式在哪个地方能比较容易地比较快地恢复和发展农业生产，就采取哪种形式；群众愿意采取哪种形式，就应该采取哪种形式，不合法的使它合法起来……”。同时，他还提出了著名的“白猫黑猫，只要捉住老鼠就是好猫”的思想。在工业管理上，他在1963年8月提出要“改变管理体制，搞托拉斯，在工业市直属中央”，“今后建设新企业以中小企业为主，建必要的大企业。搞中小企业，管理水平也提高得快。”^[8]

试验探索阶段。在1975年2月至党的十一届三中全会召开时期，是邓小平管理思想的试验探索阶段。1975年邓小平复出后，全面主持党中央的日常工作，面对的是“文化大革命”造成的党组织的严重破坏，国民经济处于崩溃边缘的“千疮百孔”的局面，他不负党和人民的重托，立即着手“整顿”管理秩序，提出了“整理军队”“整理钢铁工业”“整理铁路运输”“整顿党风”等一系列“整顿”思想和措施，使社会经济秩序开始恢复，其管理思想在试验探索中发展。

形成阶段。这一阶段从1978年党的十一届三中全会召开至1992年邓小平南方谈话结束，是邓小平管理思想的形成和全面展开时期。在党的十一届三中全会后，伴随着中国社会主义的工作重点转移和改革、开放总方针的确立，邓小平管理思想也开始全面形成。针对四个现代化建设，他提出了管理革命的思想。“各个经济战线不仅需要进行技术上的重大改革，而且需要进行制度上、组织上的重大改革。进行这些改革，是全国人民的长远利益所在，否则我们不能摆脱目前生产技术和生产管理的落后状态。”“我们要在技术上、管理上都来个革命。”^[9]，同时，他还提出了管理体制改革以及多种管理方法和原则。如民主管理与法制管理相结合、按照经济规律管理经济等。

成熟阶段。1992年邓小平的南方谈话标志着其管理思想已进入不断完善和走向成熟的发展阶段。他指出：“必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果，吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代化生产规律的先进经营方式、管理方法。”这个讲话对社会主义发展与改革的许多重要问题进行新的概括与理论升华，进一步发展了邓小平管理思想。

邓小平对社会主义本质进行了创造性的概括，提出“社会主义本质，是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕”的思想，为社会主义管理进一步指明了发展方向和任务，提高了管理工作的要求；提出了“三个有利于”的判断标准，为构建社会主义科学管理体系和基本方法提供了理论与实际意义；再次强调“两手抓两手都要硬”的管理方针。这些观点与理论使其管理思想更加丰富与完善。

（2）邓小平管理思想的主要内容

邓小平管理思想拥有完整的科学体系，其内容博大精深，在管理属性、管理主体、管理方法、管理过程方面均有独到的见解。

根据马克思主义的管理理论，管理作为一种社会活动，具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。管理的社会属性是指，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

邓小平依据我国社会主义建设的实践，特别是针对我国当时的基本国情，进一步发展了管理属性的思想。认为在我国社会主义条件下，管理的二重性是技术性与不同社会的属性。关于技术属性，他说：“技术问题是科学，生产管理是科学，在任何社会对任何国家都是有用的。我们学习先进的技术、先进的科学、先进的管理为社会主义服务，而这些东西本身没有阶级性”；^[10]“管理也是知识”，“我们欢迎外资，也欢迎国外先进技术，管理也是一种技术”。而关于社会属性，他提出了不同生产关系和上层建筑所决定的管理社会属性。他多次指出：建设中国特色的社会主义，不能搬用西方资本主义社会的管理制度，因为“资本主义社会讲的民主是资产阶级的民主，实际上是垄断资本的民主，无非是多党竞选、三权鼎立、两院制。我们的制度是人民代表大会制度，共产党领导下的人民民主制度，不能搞西方那一套”。他还认为，计划调节和市场调节作为经济管理的两种方式，“它为社会主义服务，就是社会主义的；为资本主义服务，就是资本主义的”^[11]。这说明不同社会制度下的管理具有不同的社会属性。

管理归根到底是人的管理。人既是管理的客体，又是管理的主体。美国著名社会学家英格尔斯说：“我们特别注意到这一个严酷而又带国际性的事实：许多急切寻求实现现代化的国家，虽然采用了卓有成效的最先进的科学技术，仿效过最完善的经济管理制度和方法，而结果却成效甚微。我发现造成这种现象的一个重要原因，在于那些国家中执行着管理制度的人和运用着最先进的科学技术的人还不是现代人，他们还没有实现由‘传统人’到‘现代人’的转化。”实践证明这个论述是正确的。要实现管理的现代化，必须实现由“传统人”到“现代人”的转化，坚持以人为本，重视管理主体。正是从这个意义出发，他指出，“所谓管理得好，主要是做好人的工作。”“中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。”^[12]

关于管理主体，邓小平突出下列几点：第一，强调管理者的素质对管理活动具有重要的影响。“政治路线确立了，要由人来具体地贯彻执行。由什么样的人来执行，是由赞成党的政治路线的人，还是由不赞成的人，或者是由持中间态度的人来执行，结果就不一样。这就提出一个要用什么人来接班的问题”^[13]。在管理活动中，凡是承担一定管理工作的人都必须具备相应的政治思想、道德品质、专业知识、管理能力、身体与心理等方面的基本素质。第二，指出优化管理者群体结构的基本要求，要培养和造就素质好、结构合理、专业齐全的管理干部队伍。他说：“现在我们国家面临的一个严重问题，不是四个现代化的路线、方针对不对，而是缺少一大批实现这个路线、方针的人。”^[14]“目前重要的问题并不是干部太多，而是不对路，懂得各行各业的专业的人太少。”^[15]所以，邓小平指出，造就一批革命化、年轻化、专业化、知识化的管理人才，是提高我国的管理水平，以适应对市场经济进行管理的需要。第三，强调管理者通过学习，不断提高自身文化素质和管理水平，以适应管理工作科学化和现代化的需要。邓小平始终强调学习的重要性，认为只有不断学习，不断提高，才能改变我国管理手段和管理方法落后的状况。他要求在学习内容上“当前大多数干部还要着重抓紧三个方面的学习：一个是学经济学，一个是学科学技术，一个是学管理”，^[16]当然也“要学习马克思主义理论”。^[17]

邓小平非常注意方法，他要求全党“从思想方法、工作方法上提高一步”，并且“工作方法总要适应现代化的要求”^[18]。他对管理方法的论述也适合中国国情，在实践中卓有成效。认为管理方法是影响管理效率和事业成败的一个重要因素。他说，“看一个经济部门的党委善不善于领导，领导得好不好，应该主要看这个经济部门实行了先进的管理方法没有”。同时，他强调，要根据管理对象的性质和特点，对各种管理方法进行选择并加以综合运用，才能在管理活动中发挥其应有的作用。各种方法都有一定的局限性，“十全十美的方针、十全十美的办法是从来没有的”。所以管理者在管理活动中，一定要把行政方法与法律方法、经济方法、思想教育方法等有机结合起来，综合地加以运用，才能取得更好的效果。在具体管理方法上，提出了民主管理与法制管理方法的思想。邓小平指出，“充分发扬人民民主，保证全体人民真正享有通过各种有效形式管理国家，特别是管理基层地方政权和各项企业事业的权力。”

社会管理涉及社会生活的各个领域，同时它又是一个不断循环发展、充满矛盾的动态过程。在管理实践中，邓小平始终注重对管理过程作理论上的分析和探讨，强调管理过程有序化、科学化的重要性，注重管理过程各环节的重要性。首先，提出计划工作的重要性，即制定目标的重要性。邓小平认为，“制定一个目标十分重要”，并强调在做计划工作时要考虑周到，应尽可能地把各种可能都估计到，主张“长期计划留的余地应该大一些，年度计划可以订得积极一点”。其次，强调组织实施。邓小平说，“纲领有了，蓝图有了，关键是要真正重视，扎扎实实地抓，组织好实施。”在实施工作中，要挑选好各项任务的执行者、做好广泛地宣传、协调各种关系、抓住重点、可以先采取先典型后推广的方式。最后，注重控制与评价。“三个有利于”标准既是判断改革成败乃至党和国家一切工作得失的根本标准，也必然是判断管理决策与行为的根本标准。邓小平认为，管理者在管理活动中出现偏差是难免的，但“关键要善于总结经验，哪一步走得不妥当，就赶快改”；“改正不妥当的方案和步骤，不使小错误发展成大错误”。^[19]

17.1.2　朱镕基^[20]的管理思想

朱镕基作为中国这个大国的第五任国务院总理时，正值中国经济高速发展时期。他在领导中国的经济建设过程中，提出和实践了一些很有特色的管理思想。

（1）“管理科学，兴国之道”的思想

朱镕基深谙市场经济，重视现代管理，视现代科学管理为“兴国之道”。1996年，他在国家自然科学基金委员会成立10周年和国家自然科学基金委员会管理科学部成立的大会上提出，“今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了。党中央提出了‘科教兴国’的方针。这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。现在，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。”同时，为增强管理的重要性与提高中国的科学管理，他还进一步指出，“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。现在宣传国有企业的厂长、经理艰苦创业的书籍还不多。要加强对先进企业的管理经验和现代管理科学的宣传，多出版一些这方面的著作。现代管理当然是西方起步早，我们也可以多出版一些介绍外国经验的书，看看人家是怎样发展的，看看艾柯克·李怎么把克莱斯勒汽车厂救活的，福特是怎么勤俭办厂的，苹果公司、微软公司是怎么白手起家的。讲讲这些东西不是崇洋媚外，而是促使大家转变观念，适应市场，重视管理，学会用人，勤俭办厂。”^[21]这一讲话精神对中国管理的实践与科学教育发展的影响无疑是非常深刻的。如，两年之后国务院学位委员会与教育部将管理科学升格为12大学科门类之一，这是中国管理科学教育发展过程中的一个重要里程碑。同时，朱镕基总理在九届人大四次会议上所作的关于十五计划的政府工作报告中提出：“促进自然科学与社会科学的交叉融合，推动管理科学的发展”。这是第一次把管理科学的发展纳入政府工作报告，可见党中央对管理确实是非常重视的，把管理提高到兴国之道这样的地位。

事实上，朱镕基一直重视管理思想。在1985年出版的《管理现代化》中，他专门指出，“当前需要优先解决的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理”^[22]。1984年，时任国家经委副主任的他，尽管工作繁忙，仍接受邀请担任清华大学经济管理学院的院长。

（2）企业管理思想

朱镕基非常重视质量管理，1995年3月26日，时任国务院副总理的朱镕基出席中国质协第六届理事会暨第十次年会时提出，“要加强企业管理，其中主要是质量管理，企业管理要以质量管理为纲。”“哪一个国家的振兴，都得靠它的企业产品质量过得硬。否则，国民经济的发展就没有基础。”他将质量管理上升到企业管理的中心地位和国家发展的基础，可见其对质量管理的重视。而事实上，他在上海任市长时，就曾提出“质量是上海的生命”的观念，对上海后来的发展具有重要影响。

朱镕基十分重视管理人员的素质。2000年4月，朱镕基在国有重点骨干企业领导人培训班座谈会上指出，企业经营管理者素质的高低，决定着企业的兴衰成败。国有企业要在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大，必须造就一支思想政治好、善于经营管理、精明强干、勇于开拓的优秀企业家队伍。为此，他强调，国有企业领导人都要认真按照中央的要求，努力成为思想政治素质好、经营管理能力强和遵纪守法、廉洁自律的经营管理者。

对于如何建设高素质的管理人才队伍，朱镕基说，要积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，建立健全企业经营者的激励机制和约束机制，实行适合企业特点的经营者报酬制度、业绩考核制度和决策失误责任制度；要加强和改进对国有大中型企业的稽察和监管，逐步健全和规范监事会制度，严格实行经营者任期离任审计制度；加强反腐倡廉，依法严惩违法乱纪分子；要通过加强机制和制度建设，努力营造有利于企业家队伍健康成长的社会环境。

朱镕基明确提出管理科学是企业振兴之道。朱镕基在国有重点骨干企业领导人培训班座谈会上进一步指出，管理科学是兴国之道，也是企业振兴之道。强化企业管理，提高管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争力的重要途径。要正确认识和处理改革与管理的关系，不切实加强管理而空谈改革，只会越改越乱。当务之急是针对薄弱环节，突出抓好财务成本管理和质量管理，严肃查处各种违法违规经营行为。同时，要密切关注国内外市场竞争的发展变化，科学制定企业发展战略、技术开发战略和市场营销战略。要广泛采用现代管理技术、方法和手段，认真总结和推广国内先进企业的管理经验，引进国外智力，学习和借鉴国外企业现代管理方法，尽快使国有重点骨干企业经营管理和竞争能力提高到新水平。

17.1.3　中国优秀企业家的管理思想

随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，管理创新正成为各国转型时期企业家的执著追求，同时它也是一些成功企业得以领先时代潮流、驾驭市场的必要条件。在此经济转型时期，一些企业与企业家通过观念创新、战略创新、体制创新、组织创新和营销创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立健全企业管理创新机制，逐步走向强大，成为中国的优秀企业与优秀企业家。他们的管理思想与成长之路值得众多中国企业去思考与探索。

（1）柳传志的高科技企业管理思想

柳传志^[23]是世界上最大的计算机企业联想集团公司创办人之一。在领导联想集团的发展过程中，成功实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位，将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系，使联想集团成为符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。

图17.1　联想企业管理的“屋顶图”

企业管理屋顶图理论是柳传志在管理实践中总结出来的很有创意的管理思想。联想把管理的各个环节构造成“房子”理论，分为3个部分（如图17.1）。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，企业在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。第二个部分是围墙，指的是流程管理。联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年轻领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来夯实地基，办成一个真正的百年老店。

为了加强管理，夯实“地基”，柳传志提出了管理三要素论，即建班子、定战略、带队伍，并且使之成为联想的管理理念。

第一，建班子。柳传志认为在管理三要素中，排在首位的是建班子，因为没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。“建班子”的主要内容包括：一把手是班子的核心。第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自我修养，第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办，班子的成员如何进行考核等。柳传志认为，宗派是影响班子团结的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。一旦发现宗派，决不手软，要不惜一切代价把此类毒瘤切除掉。所谓“搭班子”，其实质就是要群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；要提高管理者的威信，不能一个人说了算；对第一把手有一个制约。

第二，定战略。柳传志将定战略分为以下5个步骤：第一步是确定公司长期发展战略目标；第二步是确定中远期发展战略目标；第三步是制定发展战略的总体路线，是制定战略的重要部分，具体的步骤有制定前的调查和分析、内部资源能力审视、对竞争对手的分析和比较等；第四步是确定当年的战略目标并制作成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，实现目标。

第三，带队伍。柳传志给予“带队伍”的实际内容是：一是建立合适的组织架构，落实岗位责任制；二是制定令行禁止的严格的规章制度；三是采用充分调动积极性、发挥制造力的激励方式，把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起；四是加强企业文化建设，增强公司凝聚力；五是加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物，要求领军人物是德才兼备、讲奉献精神和有强烈的责任感的人。

1997年，“管理三要素”开始在公司内部宣传中被提升到了一个新高度，对企业内部管理层进行培训并逐渐被接受，此后也成了柳传志每一次讲话的主要内容，成为外界分析联想成功的深层次原因。

“管理三要素”不但促进联想成功，还深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务，写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这3个步骤的次序搞颠倒，变成‘定战略、搭班子、带队伍’，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。

柳传志还提出了贸工技论。没有“中国芯”的联想，注定无法成为有美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司，前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。而成就了联想的商业模式，就是柳传志提出的“贸工技”。“贸工技”的基本思想是：先通过做贸易，通过给世界品牌做代理，学会了解市场，学会企业管理，并积累资金；在做代理的基础上，再根据自己的设计和生产，开发出自己的品牌。柳传志认为，“在中国，企业一开始现实的道路就是做贸易，贸易是容易见效的生存手段。通过先贸后工，把一个公司生存的平台独立搭建起来，然后才有可能谈到发展技术”。“即使中国现在有很好的风险投资机制，也不能立刻走‘技工贸’的道路，因为美国早已经解决了工业和贸易方面的问题。在美国已经是不成问题的问题，在中国还很成问题。”

同世界先进企业相比，国有高科技企业除了在核心技术方面存在巨大差距，在对市场营销的把握上，也有很远的路要走。因此，国内科技型企业要想尽快缩短与国外先进企业的差距，现实的道路选择要从学习市场和营销的规律入手，确立市场优势，形成规模效应，积累研发资金，然后再进入生产领域掌握大工业生产的规律，最后进行高科技研发阶段，逐步逼近国际先进水平。^[24]

（2）张瑞敏——海尔的质量管理思想

张瑞敏^[25]，中国著名企业海尔集团的创始人，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。他经过20多年的披坚执锐，将一个濒临倒闭的集体小厂塑造成国际著名家电企业。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化与管理理念。其有代表性的思想是“四观论”和“斜坡论”。

质量观。有缺陷的产品就是废品。传统观念认为质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。张瑞敏认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是张瑞敏发明的。1961年，美国质量管理学家菲利普·克劳斯比的零缺陷就引用了美国两位生化学家的研究成果，说大猩猩、黑猩猩和人类的DNA极其相似，只有1%的差别，但就是这微不足道的1%，把人和动物区别开来。由此克劳斯比认为，一个由成千上万次的个人动作组成的公司，经不起其中百分之一或百分之二的动作偏离正轨。一个公司有多少人，每个人每天有多少动作，如果有百分之一的动作偏离了正轨，质量管理就无从谈起了。所以企业管理要追求产品零缺陷。有缺陷的产品就是废品。1985年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱质量有问题。经过检查，仓库里有76台不合格的冰箱。张瑞敏要求把76台不合格的冰箱就地销毁，并拿了一把大锤亲自砸烂了第一台质量不合格的冰箱，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都砸毁，并告诫大家，有缺陷的产品就是废品。3年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

战略观。吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。在国际上，兼并一般分为3个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼。像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间的兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据，为海尔战略扩张提供了指导。从20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。

“东方亮了再亮西方”，是海尔实施多元化战略的总结。它包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫作海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔是唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债的；海尔商标在全国家电中唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今海尔产品有58个系列，9 200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。“先有市场，再建工厂”，是海尔拓展企业规模的原则。它是指先用产品打开市场，到了市场上的订单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无订单的产品后再去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球10个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。

市场观。“用户的难题就是我们的课题”。“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。这就是海尔的市场理念，由于了解到农户用洗衣机来洗地瓜有时泥沙堵塞了下水管，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机，以满足用户需求。类似的，“只有淡季的思想没有淡季的市场”，在了解市场需求，开发新产品方面也具有成功的市场运作理念。“下道工序就是用户”，以优质的服务占领市场。一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户”。就是说什么问题都要在这儿解决好，留给后边人家不饶你。

人才观。人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制，为此海尔提出一系列的人才管理思想。赛马不相马。赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是：充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，从而促使企业持续发展。三心换一心。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。要盘活资产先盘活人。在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4 000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；他们把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。两天以后，企业职工给予充分理解，工厂开工了。到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

企业管理“斜坡球体论”是张瑞敏的又一著名的管理理论。按照这一理论，企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。这两个力缺一不可。海尔以年平均81.6%的速度增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

在张瑞敏执掌海尔近30年的历程中，除了上述介绍的思想外，还提出了许多富有管理哲理且有实效的经典语录。如出口创牌而不仅仅是创汇，国际化就是本土化，现金流比利润更重要，监控就是爱护，委任就是信任，要效果，不要借口，“一站到位的服务，一票到底的流程”，看不出内部问题是最大的问题，没有思路便没有出路，人单合一是竞争的需要，时代的需要，等等。

（3）李嘉诚^[26]的管理思想

李嘉诚作为中西合璧、传统与现代相结合的企业管理者，对于古今中外的管理理论都有深入的了解。他在管理企业的实践中，积累了丰富的管理经验，体现了丰富的管理思想。

李嘉诚的经营观独具特色，“进中求稳、稳中求进”，是李嘉诚一生坚守的经营理念。他常说自己“是一个很进取的人”，但“注重的是在进取中不忘稳健”。“进取中不忘稳健，稳健中不忘进取”，是他总结出来的第一条经营观。“诚信为佳、和气为贵”，是李嘉诚总结出来的第二大经营观。中国人经商讲究“和为贵”“和气生财”的道理，李嘉诚不仅深谙此理，而且笃行此道。“善觅商机、进退自如”，是李嘉诚总结出来的第三大经营观。对商人来说，觅得商机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准盛极而衰之转捩，因而能在商海自由翱翔。^[27]

人才观是李嘉诚的管理思想中一大特色。“成功非侥幸，勤俭与才能”。香港首富李嘉诚正是凭着勤俭而创业，更是借着才能而发迹。对于李嘉诚来说，人才是相当重要的，甚至比金钱还要重要。正是这样一种人才观和他那行之有效的人才理念造就了他的商业帝国。

李嘉诚的人才观表现在下列几个方面：首先，慧眼识才。古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。如通过了解认识到怡和贸易代表的英国人马世民和香港金融界人士袁天凡是不可多得的人才，便千方百计地诚心邀请他们加盟，两人后来成为公司得力干将。其次，诚信聚才。得人才者兴，失人才者亡，这是企业的生存法则。人的强大不仅仅在于提升自身的智慧，还在于凝炼他人的智慧为我所用。善集众人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。李嘉诚在商界以坦诚和守信著称。李嘉诚说：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。”正是李嘉诚那广为传颂的诚信美德，使得众多出类拔萃之才纷纷因他而来、由他而聚，心悦诚服地为李家商业王国奉献自己的聪明才智。李嘉诚谋事决策的成功，也是得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝的合作。正是因为有诚信之心，常有仁义之举和对人才的仁爱之心，才能够吸引和凝聚大量的各类人才。所以他说，“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”再次，精心育才。李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式，紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源基础。李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律，悉心培育儿子李泽钜和李泽楷，体现出其培育人才的超人眼光和魄力。最后，巧妙用才。在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。他说，“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。”在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，而完全是按照现代企业管理模式进行运作，唯才是举是其用人方略。善用年轻人，让青年才俊有用武之地；精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队，发挥各类人才的特长。^[28]

“内圣外王”的自我管理思想是李嘉诚管理思想中另一个精彩点。对于企业管理而言，“内圣”即体现在企业管理者自身素质修养上，而“外王”则是体现在企业的管理上。所谓“内圣”，就是李嘉诚所指的企业管理者的自我管理——企业管理者对自身素质修养的提高。而“外王”就是企业管理上的具体——企业管理的方法和手段。当然，企业管理者所需要做到的“内圣”并非要企业管理者成为一个圣人，而是指企业管理者需要在商业道德、商业运作和业务等方面拥有很高的水平。

李嘉诚强调企业管理者需要不断提高自身的素质修养达到“内圣”要求，从而才能完成“外王”的目的，即成功地进行企业管理，促进企业的发展壮大。“先立信，后创业”，“注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助”，就是这种思想的体现。而企业管理者在进行企业管理的同时，也在不断地提高自身的素质修养。当企业获得了巨大发展的时候，企业管理者自身的素质修养同时也得到了巨大的提高。强调企业管理者自身素质修养，而后延伸至企业管理之中，这种管理理念的核心是自我管理，即以自我为中心。中国儒家主张“齐身治国平天下”，搞好自身修养是治国平天下的重要保证，治理企业者首先要“律己”才能“治人”，要由“内圣”而“外王”，从而成功地进行企业管理。可以说李嘉诚得到了中国传统文化的管理思想精髓，并以此取得成功。

（4）霍英东^[29]的管理思想

霍英东，华人著名企业家，曾任香港地区地产建设商会会长，中国国际信托投资公司董事，霍兴业堂置业有限公司、有荣有限公司、太平岛造船厂有限公司、立信置业有限公司、东方石油有限公司董事长，信德船务有限公司主席，澳门旅游娱乐有限公司董事，香港地产建设商会永远名誉会长，香港货船业总商会首席名誉会长等职。在长期的企业经营管理中，他形成了独特的管理思想和理念。

第一，霍英东的“义”“利”观。霍英东的经商之道，讲究“义”“利”的完美结合。在“义”中得“利”，以“利”回报“义”。对于他从穷光蛋到商业枭雄的发迹之路，不免有人存在偏见，所谓木秀于林，风必摧之；行高于人，人必诽之。但是，霍英东的确是为富而仁、利义相融。他承担了一个富人应有的社会责任，重情爱乡，古道热肠，捐献财富，回报社会，做慈善事业，惠及他人，在取与舍的平衡中彰显出不寻常的人格，因此有人称他为一代“商佛”。

第二，创造房地产业销售新模式。20世纪50年代后期，香港步入繁荣，人口急剧膨胀，商业超级发达，房市、股市“花繁叶茂”，霍英东成为最早入楼市的商人之一。霍英东当时是向银行贷款建楼的，要付一分多利息，如果建成了才卖，人家不买，利息承担不起，自己只好“跳楼”。于是他一改过去的做法，将房地产工业化，兴建住宅、写字楼、商场综合大厦，分层、分单元出售，预售“楼花”，并提倡分期付款。这分层预售“楼花”和分期付款的经营方式在当时的确是个大突破，此法大受买家欢迎。同时，为减少楼宇销售人员亲自带领买主看楼与重复介绍的工作负担，促进帮助买家了解楼宇情况，霍英东编印售楼说明小册子，对楼宇情况以及有关出售楼宇新措施广为宣传，这在当时也是创举，收到良好效果，一时香港地产商纷纷效尤。正是“卖楼花”“售楼说明书”这种销售模式，房地产才变成了一个普通大众都可以参与的投资行业。

第三，决策先人一着。霍英东目光远大，敢于迎接挑战，大胆决策，把握机遇。他“敢于在别人不敢走的地方走”，敢于从一无所有中“创造奇迹”。霍英东从建造大厦，想起了海底淘沙。淘沙，费工多，得利少，过去港商都不愿经营这一行。但霍英东别具慧眼，他认为发展淘沙事业，既能填海造地、挖深海床，又可取得建筑需要的海沙，发展海港工程、修缮码头，真是一举多得。他决定改变人力淘沙的落后生产方式，派人去欧洲，订购了著名厂家的先进淘沙机船，亲自到泰国等地选购挖泥船，并经常到工地现场巡视。20世纪70年代，世界船运业一度不景气，许多经营船运的企业纷纷改行，另谋出路，香港也有两家船运集团宣告倒闭。然而霍英东却逆流而上，决然增资1.2亿美元到他的霍氏船运集团。由于霍英东及香港航运界其他人员的共同努力，促进了香港航运业的复苏。正是凭着勇敢和智慧，霍英东在经营管理上取得了巨大成功，一跃成为香港富甲一方的大企业家。

第四，分权与协作的家族管理制。霍英东去世后，霍英东的商业王国将由次子霍震寰接掌，长子霍震霆继承体育事业，成为霍氏的对外形象代言人，而凝聚了其晚年心血的南沙开发计划则由三子霍震宇接手。至于其他子女，霍英东早就安排好了他们的人生的规划——从事专业性强的工作，如律师和医生，不许他们进军商业。在霍氏家族二代分工思想上，可以发现通过分工协作完成家族产业的继承和发展成为霍英东的主要考虑，这既是避免家族产业之争的上乘之选，也是保持家族事业竞争力的考虑。

17.2　其他国家代表人物的管理思想

20世纪80年代以后，世界格局发生变化，和平与发展成为世界潮流，本土文化与西方文化交融，经济全球化迅速发展，世界各国为促进本国经济发展实施制度创新与管理创新。管理思想在泰国、印度尼西亚、印度与阿拉伯世界等国也得到发展，下面酌其要者进行简介。

17.2.1　泰国科明的管理思想

泰国，全称泰王国，东临老挝和柬埔寨，南面是暹罗湾和马来西亚，西接缅甸和安达曼海。全国共有30多个民族。泰族为主要民族，约占人口总数的40%；94%的居民信仰佛教；华人是泰国的一个重要族群，约占总人口的12%，主要信仰汉传佛教、道教、儒教。20世纪80年代中后期至90年代初期，泰国经济发展突飞猛进，被誉为亚洲“四小虎”之一和“东亚模式”的代表之一。1990年泰国经济增长速度为11.2%，人均GDP达到1 410美元，超过当时中等收入国家收入水平（人均GDP 869美元）。可惜的是，由于1997年亚洲金融风暴的打击，泰国经济遭到严重打击，虽然政府采取措施，但经济增长复苏慢，目前人均GDP为2 840美元（2008年），低于中等收入国家水平（人均GDP3 260美元）。^[30]近年来，泰国加强区域合作和政府实施改革措施后，泰国经济实现了正常发展。泰国由于其社会文化与区域上的独特条件，以及多年来经济与社会发展的路径，在经济管理方面呈现其自己的特点。

泰国的政治体制就是其独特的政治文化传统。泰国的专制制度持续了上千年。在这漫长的历史中，家长制原则很突出。在家庭中，父亲是一家之长，家长必须关心和爱护他的家庭成员，而家庭成员必须尊重家长的权威；国家是家庭的扩大，因此国王是全国人民的父亲，是人民的保护者、主宰者，他的地位和权威不能受到侵害。这种家长制观念在1932年政变以后遭到了来自西方的民族价值观念的冲击。1932年泰国确立为君主立宪制国家，泰国国民会议通过了第一部正式宪法，但由于政局不稳，遭到多次政变，多次修改宪法，并且泰国宪法频繁更迭。在过去的70多年里，泰国先后颁布了16部宪法。本世纪以来，泰国民主化程度得到提高，立宪主义意识得到加强。如2000年泰国根据1997年宪法成功举行了有史以来的首次参议院直选。同时，这种变化也为经济发展提供了良好的市场环境。能使得市场机制得到合理的、有效的运行，国民平等参与商业活动，为社会创造财富；人权也得到很好的保障，社会的贫困和贫富不均得到改善。

泰国的社会体制虽然深受西方文化的影响，但泰国却一直小心地保持着对传统的认同感，政治制度还带有专制和独裁的特征，社会等级制度观念还依然存在，人际依附关系即在地位不同的人之间形成的保护和被保护关系还比较突出。这种依附关系在官僚体制中、政党制度中和各族关系中表现得尤为明显。在泰国的社会体制下，由亲族、朋友、关系户等组成的关系网极为重要。找工作、提拔、解决同上司的矛盾等，都要依靠关系网。这对主要依靠客观准则进行管理的公司来讲，可能感到不习惯，但在泰国却是通行的做法。

在经济体制上，泰国自1932年以来，虽然政治上实行君主立宪制，但经济上奉行自由经济政策，政府对经济发展的指导作用比较强。具体表现在：

国家制定“五年计划”。泰国原是一个农业国。1960年农业收入占国民收入的80%左右，农业劳动力占总就业人数的83%，工业仅占5%，服务业占12%。由此可见，泰国工业基础非常薄弱，起点较低。为了尽快跻身于工业化国家的行列，泰国政府从1961年以来制定了一系列的方针政策，并且依照其国情特点及不同时期的经济发展状况制定经济和社会发展的五年计划，作为各阶段经济发展战略和指导原则。1963年起实施国家经济和社会发展五年计划。

实施发展战略导向。自20世纪60年代至今，泰国政府实施了经济发展的进口替代、出口导向和协调发展等战略导向。由于政策、措施得力，在亚洲金融风暴发生之前的30多年里，泰国经济一直保持了较高的增长率。在60年代超过8%，70年代达到6.9%，80年代达到7.9%，在亚洲金融风暴发生前的90年代（1991—1996年）平均经济增长速度高达8.2%。在此期间，泰国充分利用了油价、利率和汇率三低的有利国际经济条件，及时把握日本、韩国、中国台湾等国家和地区向海外大举投资的机遇，大力推进吸引外资战略，并实行了放宽管制和逐步走向自由化的经济政策，从而使泰国经济进入了连续多年的高速增长时期。

专家控制。泰国的经济发展完全是在专家的控制下进行的。尽管泰国的经济发展取得了瞩目的成绩，但对主导经济发展的官僚集团体制并没有形成根本性的威胁。相反由于泰国的经济成就，现代化的张力和挑战被纳入了传统的机制和程序中，在某种程度上反而加强了泰国官僚的地位和其传统的价值观念。

鼓励私人资本发展。自20世纪60年代以来，国内私人资本在泰国政府的鼓励下得到较快的发展，在泰国国民经济中占有主体地位。与其他国家相比，泰国民间资本的利用度是较高的。世界银行的一份报告指出，1960—1982年，泰国国内投资总额在GNP中的比重为16%～22%，明显高于美、日的15%以下的水平。^[31]1984年，泰国中小企业在制造业部门企业总数中占34.4%，而家庭企业则占64%，中小企业和家庭企业的就业人数在制造业部门占总就业数的58.8%，其增加值在制造业增加值中约占47.4%^[32]。

管理学家科明（S.Komin）对于泰国人的价值观及其对企业管理的影响进行过调查研究，他在《泰国企业组织中的文化和工作价值观》（1990）中阐明了泰国企业组织中同工作有关的价值观，在《泰国人的心理：价值观和行为模式》（1990）中依据对泰国价值观体系的调查，深刻地分析了泰国人价值观的特征，并根据价值观特点提出激励对策与建设。

科明认为，泰国人的价值观具有独特的特征，依其重要性及对行为影响的大小，依次分为9个方面：①极为自尊和要“面子”，不愿进行批评，泰国人把“面子”放在首要位置，甚至超过了对金钱的考虑。②相互感恩的人际关系。重视建立长期的人际关系，相互帮助和同情。③社会交往中重视和谐。在交往中不是咄咄逼人的态度，而是采取友好与和谐的态度。④待人处事灵活权变的方式，一般不强调意识形态和原则性，除非涉及“人”的因素。他们常常根据“情况”“人”和“小派系”的价值观灵活地采取各种“措施”。⑤信奉宗教和神灵，认为人与人之间在权力和财富上的差异是由前世命定的，持宿命论的观念。⑥注重通过教育和提高能力来获得更高的社会地位和物质占有。但相对“内容”更重视“形式”。⑦注重相互依存关系。同村人之间互相团结与帮助，和平共处，种族之间互相取长补短和同化。⑧拥有乐趣、幽默的社会交往态度。⑨注重工作上取得成就，但常常优先考虑维持良好的人际关系。

依据泰国人价值观的以上9个特征，科明得出在企业管理和激励方面的对策。①由于看重自尊和要“面子”，在管理中要避免直接的批评和冲突。必要时，可采取婉转和间接的方式指出对方的缺点；要以“照顾面子”为重要准则来处理与人有关的问题，以维持表面的和谐。②在泰国存在着较为严格的社会等级制度，社会不平等状况能为人们所接受，合理的权威和领导者的特权为人们所承认，并极为重视“关系”，因而职工能听命于他们所喜爱和尊重的领导者并努力工作。没有人情味的、公事公办的、制度化的管理方式，不如仁慈的家长主义领导方式有效。有才能而采取直率的、雄心勃勃和进攻性态度的人，尽管在西方可能取得成功，但在泰国却很难得到人们的欢迎。人情主义的、温和有礼的态度却常能得到人们的合作与支持。③由于泰国人不太重视意识形态和原则性，在推行管理方面的新制度、新措施时，必须首先同职工搞好关系，并注意到前面两点。

17.2.2　印度尼西亚R.I.曼等的管理思想

印度尼西亚共和国简称印度尼西亚或印尼，为东南亚国家之一，是一个多民族的人口大国，由上万个岛屿组成，是全世界最大的群岛国家，疆域横跨亚洲及大洋洲，别称“千岛之国”，居住着200多个语言和文化各不相同的种族，有约47%的人是爪哇族，印尼华人约占5%。各个种族之间的来往和社会交流，以及与外来文化的激荡与融合，形成既有差异，又统一的文化和价值观，从而在管理上也体现独有的特色，一些管理学家对此进行了专门研究。因为经济增长速度快，20世纪90年代初被誉为亚洲“四小虎”之一。1970—1980年经济增长速度平均达到7.7%，1980—1990年平均达到5.6%，1991—1997年平均达到7.4%。亚洲金融风暴对印尼的经济冲击严重，1998年的经济增长速度为－13.0%，此后经济慢慢复苏。2008年，国内GDP 为5 144亿美元，人均GNP为2 010美元。

印尼规定一定要信仰宗教，其中约87%的人口信奉伊斯兰教，是世界上穆斯林人口最多的国家。6.1%的人口信奉基督教新教，3.6%信奉天主教，其余信奉印度教、佛教和原始拜物教等，对其文化都有影响。由于它曾经是荷兰的殖民地，以后又曾被日本占领过，第二次世界大战以后西方的经济和文化大量进入，因而它的文化还受到荷兰、日本和西方的影响。近年来它在努力实现工业化的过程中，各个地区和全国的原有价值观正在同国际上的价值观逐渐结合起来。所以，印尼以前没有形成自己独特的管理风格。目前主要形成两种趋向，一种是注重实用，管理人员依据各自的条件和文化价值观去应用和发展；一种是从民族主义趋向，试图以民族文化为依据来发展出一种管理科学和管理风格。

1994年，R.I.曼（R.I.Mann）^[33]在《印度尼西亚企业的文化》中以自己的经验介绍了印度尼西亚的社会和历史背景、政府和企业的文化，并对外国人与印度尼西亚人打交道时提出了一些要注意的忠告。这些注意事项是：印度尼西亚人特别是爪哇人，不喜欢别人显示出无礼的姿态和高声叫嚷；要避免交叉双臂、叉开双腿站着，或做出弯手指的姿态；印度尼西亚人特别不喜欢别人发脾气；许多印度尼西亚人特别是爪哇人不喜欢带来坏消息的人；绝大多数印尼人不愿直截了当地做否定的问答，以担心使别人不高兴。

印度尼西亚管理人员的另一个特点是家长主义，为你做主，听你的申诉，保护你，了解你的需要并尽力帮助你。这些意味着是开明专制主义。

荷兰心理学家G.霍夫斯泰特（Geert Hofstede）以印尼为案本，在他的代表作《预算控制竞赛》（1967）、《男性与女性：民族文化的忌讳尺度》（1998）、《文化效应》（2001）等中，认为文化是一个群体的成员赖以区别于另一群体成员的共同思维方式，价值观则是文化的基石；民族文化对雇员与工作相关的价值观和态度有着重要的影响。为此，他构建了衡量国家或民族文化的4个维度：①个人主义与集体主义：个人主义程度与国家的富裕程度密切相关。②权力距离：权力距离大的社会，权力的作用极大。③不确定性规避：对风险泰然处之，容忍不同的行为和意见称为低不确定性规避；不容忍异己的行为，创立机构来提供安全和减少风险的社会为高不确定性规避。④男性主义与女性主义：女性主义者强调生活质量，重视人际关系，并对人的幸福表现出敏感和关心；男性主义者强调生活数量，这种文化是过分自信和物质主义。

通过对印度尼西亚管理人员的调查分析，他指出，印度尼西亚管理人员的特征是“避免冲突”和“纵向关系”。他们在“集体主义”“权力距离”和“女性主义”等方面得分高，而在“不确定性规避”方面得分低。因而他指出，印度尼西亚的管理人员有以下行为观念：①保护集体成员的利益，但要求这些成员对他永远忠诚（开明专制主义/集体主义）；②承认“强者”和“弱者”之间的不平等（纵向关系/权力距离）；③倾向于冷静思考，不采取进攻态度，不感情用事，比较能容忍（避免冲突）；④强调生活质量和弱者的福利——人不一定要有远大的抱负或强烈的竞争心（女性主义）。

印尼的另一个学者A.A.丹纳甲亚（A.A.Danajaya）在他1985年出版的《印度尼西亚管理人员的价值模式》中，介绍了他对成功的印度尼西亚中层管理人员的价值模式的研究结果。他发现，绝大多数管理人员的价值模式主要是实用主义的，只有少数管理人员的价值模式主要是道德取向的，并且成功的管理人员往往具有与取得成就有关的价值模式。

17.2.3　印度塔耶勃的管理思想

印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，是四大文明古国之一，也是世界三大宗教之一佛教的发源地。印度是一个发展中的大国，20世纪60年代以来经济呈现周期性发展，在每个经济周期中，经济发展也存在波动。如，1991—1995年经济增长速度从0.5%上升到8.0%，而在1996—2001年，则经济呈现下降趋势，从7.3%降到4.3%；2002—2007年则由4.4%增加到9.4%。印度经济发展这种周期性与同期世界经济发展周期基本相近，这种周期性，既有世界经济因素，又有自身独特的原因。2008年，印度GDP达到12 175亿美元，经济增长速度为7.4%，人均GNP 1 070美元，货物出口总额达到1 775亿美元，一、二产业发展基础较弱，三次产业的比重为17.6∶29.0∶53.4。^[34]

印度人口众多，目前有11.66亿（2009年美国CIA网站）；民族多，主要有十大民族，其中印度斯坦族人最多，约占全国的46.3%；语言众多，大约2 000种，其中55种有自己的文字和文学，英语和印地语同为官方语言；宗教文化浓厚，约有82%的居民信奉印度教，其他的信仰伊斯兰教（12%）、基督教（2.3%）、锡克教（1.9%）、佛教（0.8%）和耆那教（0.4%）等，城市里庙、堂建筑很有特色。

印度独立后，发展成一个以私有制为基础、多种经济成分并存的国家。中央政府、邦政府和私有经济部门共同承担全国的经济发展和管理工作，并表现出独特的管理风格。如，中央集权的决策方式、垂直的等级制度、冲突状态的劳资关系以及双重的纪律和控制战略。

N.H.塔耶勃（N.H.Tayeb）通过对英国和印度的文化、组织和管理方式进行了深入细致的研究以后，在《组织文化和民族文化的比较分析》（1988）中分析了印度文化的主要持点。研究结果显示，印度人具有一些共同文化特点：权力差距大、集体主义，坚持性和善于随机应变，自制，正直，传统主义和厌恶变化，公开表示感情，依附性，相信命运等。G.霍夫斯泰特对印度管理人员的调查也显示，他们在“权力距离”方面分数最高，承认权威。而在“个人主义”和“男性主义”等方面得分中偏高，在“不确定性规避”方面得分低。

17.2.4　阿拉伯世界的管理思想

阿拉伯世界地域广阔，成员众多。阿拉伯联盟成员国共22个，主要分布在西亚和北非地区。在宗教和种族方面具有共同点，但在资源、发展历史与政治体制方面存在差异。如有的国家有丰富的石油储藏，有的国家基本上没有石油储藏；有的国家受过外国的统治，有的国家则从来没有，而在受过外国统治的国家中，有的是法国殖民地，有的是英国殖民地；有的国家实行君主制，有的国家实行共和制，而君主制又有君主专制和君主立宪制之分，共和制也有集权的总统制、分权的总统制和联邦制。

尽管存在着差异，但宗教和种族特性，使阿拉伯世界具有共同的文化特性，因而在管理方面具有一些共同特点。1993年，D.T.H·韦尔在布雷德福大学管理中心召开的第一届阿拉伯国家管理会议上发表了题为《阿拉伯国家的管理》的论文。他在论文中提出，阿拉伯国家的管理方式有着自己的特点和重要的影响，是与英美式、欧洲式和日本式并列的第四种模式。

他分析说，在美国管理模式中，个人主义、效果、谈判和独裁主导着组织结构、生产关系、纪律、所有权及决策。日本模式不存在冲突问题，更不存在辞退工人和失业问题，而这些问题对以质量取胜的世界老牌工业大国的美国构成了巨大威胁。所以，他认为，“一些人认为是理想的甚至是独特的美国管理模式所面临的挑战还不止这些”。他对阿拉伯管理模式发展情况的多年观察表明，虽然许多管理理论者认为，只要资金充足一个条件就能使阿拉伯地区为迅速发展经济而采用与西方管理模式相同或相似的管理模式，但是实际情况恰恰相反，该地区有自己的管理模式，其功效并不低于美国、欧洲和日本的3种管理模式。还有一些因素能够支持第4种管理模式的说法，其中最重要的是，从大西洋到海湾，这一地区的文化相同。

同时，他还认为，除了一些基本的管理技巧有共同之处外，第4种模式与美国等模式还存在以下不同：①谈判方面，阿拉伯模式把了解对方看作是谈判的目的和成功的标准，并估计发展其他关系的可能性，而美国模式则将谈判结果、打败对手得分列于谈判目的和成功标准的首位；②决策方面，阿拉伯模式与日本模式一样，是由最高层通过协商而实现的，美国模式则是由最高层通过谈判作出决策；③解决问题方面，阿拉伯模式依赖人际交往，因此，谈判战略一般采取先兵后礼，而美国模式则依赖工作日程，谈判战略一般采取先礼后兵；④组织纪律方面，阿拉伯模式的基础是对他的责任、道德标准及技巧，而美国模式则以金钱和推销为主宰；⑤对财富和态度方面，阿拉伯模式看重对他人包括家庭和朋友的责任，但又不排斥财富，而美国模式则将财富作为竞争的主宰。

通过比较，发现阿拉伯模式和日本模式有更多的共同之处，尤其是它们都注重忠于公司和社团精神。它们均属于东方管理模式，渗透有东方传统文化的精神。

另一个阿拉伯学者达德法尔指出，阿拉伯世界管理思想的另一个最大特点是采取家族式管理，这种管理模式从本质上说，是传统酋长会议和家族会议的翻版。H.达德法尔在1993年的《关于阿拉伯国家管理的方向和特点》一文中进行了研究。该文以对叙利亚、沙特阿拉伯和海湾国家的158次深入的访谈材料和若干案例研究为依据，通过112项指标，包括宏观世界观念、微观世界观念、家庭主义、男女平等、实用性、决定论、时间范围、西方生活方式、西方工艺技术等社会文化的各个方面，提出了一个分析模式。把阿拉伯国家各种不同的管理行为，归纳为阿拉伯国家的8种管理方式，其中许多就含有部落式或家族式管理。

①部落式管理方式。在这种管理方式中，部落主义占统治地位。企业的最高领导者拥有最高权力，他的话就是企业的规则；企业中的所有成员必须服从并忠于他；企业中的重要职位由家族和部落的成员或亲密朋友所占有。这种领导者是泛阿拉伯主义者，野心大，活动力和进取心强。

②部落—神权混合式管理方式。这种管理方式也是由部落价值观所指导，但其权威的基础是伊斯兰教。

③部落—西方混合式管理方式。这种管理方式的领导者希望采用西方的生活方式和工艺技术，但不喜欢西方的民主制度和相应的管理方式。这种领导者主要存在于阿拉伯国家的垄断企业中。他们采用西方管理中的某些方面，但其企业不用面对竞争。

④神权—部落混合式管理方式。这种管理方式中的领导被认为有神授的超凡能力，并依靠宗族主义来管理，强调道德和神授权力。

⑤神权—西方混合式管理方式。这种管理方式中的领导者大都在西方受过教育并应用过西方的工艺技术。他们不采用西方的生活方式，但希望在伊斯兰教价值观指导下应用西方的管理技术。

⑥西方—部落混合式管理方式。这种管理方式中的领导者倾向于采用职能式的组织结构，通常有着熟练的管理技术。但当价值观方面发生冲突时，他们倾向于家族和部落成员。

⑦西方—神权混合式管理方式。这种管理方式中的领导者试图把西方的价值观和伊斯兰教的价值观融合在一起，使伊斯兰教适应于西方资本主义的基本行为模式。

⑧完全西方化的管理方式。这种管理方式中的领导者讲求实用，灵活性强，并重视参与管理，他们通常是在石油工业企业或其他西方合资企业中工作过的。

以上8种模式中有7个模式直接与阿拉伯国家宗教历史文化有关，因此，这种结果表示，阿拉伯国家的管理无法摆脱文化传统的影响和制约，阿拉伯传统力量是巨大的，商业现代化离开传统无异于没有基础的空中楼阁，群体力量无所不在，孤立的商人是无立足之地的。但同时，受西方现代化冲击，阿拉伯商人也开始引进一些西方的现代管理和营销理念，完全采用西方化式管理。

【注释】

[1]邓小平（1904—1997），伟大的马克思主义者，无产阶级革命家、政治家、军事家、外交家，中国共产党、中国人民解放军、中华人民共和国的主要领导人之一，中国社会主义改革开放和现代化建设的总设计师，邓小平理论的创立者。

[2]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：279.

[3]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：131.

[4]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：316.

[5]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：164.

[6]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：149.

[7]邓小平.邓小平文选：第1卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：176.

[8]邓小平.邓小平文选：第1卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：323⁃336.

[9]邓小平.邓小平文选：第1卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：130⁃136.

[10]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：351.

[11]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：203、240.

[12]邓小平.邓小平文选：第3卷［M］.2版.北京：人民出版社，1993：380.

[13]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：151.

[14]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：220⁃22

[15]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：152.

[16]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：153.

[17]路宁.邓小平管理思想探略［J］.广西社会科学，2001（5）：7⁃10.

[18]邓小平.邓小平文选：第2卷［M］.2版.北京：人民出版社，1994：282⁃303.

[19]邓小平.邓小平文选：第3卷［M］.北京：人民出版社，1993：113，268.

[20]朱镕基，1928年10月出生，湖南长沙人。1948年参加工作，1949年12月加入中国共产党，1947—1951年在清华大学电机制造专业学习，1998年3月至2003年3月任中国国务院总理。

[21]朱镕基.管理科学兴国之道［N］.人民日报，1996⁃7⁃25.

[22]骆茹敏.奋进的中国管理科学［C］.北京：科学出版社，2010：79.

[23]柳传志，1944年出生于江苏镇江，1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作。1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），1986年他任总经理，1989年升为总裁。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席；同年当选为全国工商联副主席。先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”，2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”，2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

[24]钟经武.柳传志经营管理思想探析［J］.中国市场，2006（3）：70⁃73.

[25]张瑞敏，山东省莱州市人，高级经济师。1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长；1985年带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂；1995年获中国科技大学工商管理硕士学位和“中国经营大师称号”；1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位；2004年8月，美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。

[26]李嘉诚，著名华人企业家，长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理。1928年出生于广东潮州，1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。1950年创办“长江塑胶厂”，1958年开始投资地产市场。1979年“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。1981年获选为“香港风云人物”，1981年获委任为太平绅士，1989年获英女皇颁发的CBE勋衔，1992年被聘为港事顾问，1995—1997年任特区筹备委员会委员，1999年评为亚洲首富，2010年居《福布斯》选出的“全球最具影响力富豪”的第8位，2010年3月《福布斯》财富排行榜上名列第14位。

[27]沈建华.李嘉诚的经营观［J］.公关世界，2008（1）：14⁃15.

[28]车秀文.李嘉诚的人才观［J］.民营科技，2008（2）：125⁃126.

[29]霍英东（1923—2006），原名官泰，祖籍广东番禺，生于香港。12岁进香港皇仁英文书院，因抗日战争爆发，读至中三辍学。当过渡轮加煤工、机场苦力、修车学徒、铆工等。1942年协助其母经营杂货店等。1945年转营驳运业务。1954年创办立信置业有限公司，经营房地产。1955年后，创办霍兴业堂置业有限公司、有荣有限公司等，经营地产、建筑、航运、旅馆、博彩、酒楼、百货、石油等业务。1961年创办澳门旅游娱乐有限公司，成为最大股东。1965年任香港地产建设商会会长。1979年被聘为中国国际信托投资公司董事。1994年被美国春田大学授予人文学名誉博士学位。1995年被香港大学授予社会科学名誉博士学位。

[30]数据来源：国家统计局相关年份的国际统计数据。

[31]编委会.世界经济年鉴（1995）［M］.北京：中国社会科学出版社，1996：76⁃77.

[32]马加力.东南亚国家市场经济［M］.北京：时事出版社，1995：100⁃126.

[33]孙耀君.管理思想发展史［M］.太原：山西经济出版社，1999：860⁃861.

[34]国家统计局国际统计数据，http://www.stats.gov.cn/tjsj/qtsj/gjsj/.