经理角色学派代表人物明茨伯格的管理思想

切斯特·巴纳德认为，梅奥等人的人际关系学说研究的重点只是组织中人与人的关系，强调的是行为个体之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间的协调问题。而如果将组织看成一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及组织中个人与组织间的协调问题。所以，他将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”^[8]这个定义适合于各种组织，并且任何组织均包含3个要素，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。为了使协作的意愿化为合理的行动，信息交流必须是有权威的，其管理必须是称职的。在这分析当中，他提出了组织理论、权威理论与领导职能等重要思想，由于他所分析的内容是基于把各类组织都作为协作的社会系统来研究，所以后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

13.2.1　组织理论

研究管理必须从研究组织开始，巴纳德认为组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或系统。组织是由个人组成的，组织要生存下去，就必须有两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动，个人对是否参加组织的活动就可以作出选择，这种选择是以个人的目标愿望为依据的，即受到个人动机的影响。组织的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为，从而促成组织目标的实现。

为了影响个人的动机和行为，管理人员应该意识到：第一，职工既是一个完整的个人，又是特定组织的组织成员；第二，管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受；第三，个人的行为既具有自由意志，又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响，因此，管理人员一方面要让下属对他们自己的行为负责，同时又要通过改变环境条件、提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。

对于组织存在，需要有3个条件：①能够互相进行信息交流的人们。②这些人们愿意作出贡献。③实现一个共同目标。这意味着构成一个组织有三大要素，即信息交流、协作意愿和共同目标。而组织的平衡，则是组织得以维持和发展的基本要求。实现组织的平衡，需要调整内部和外部的各种力量。他强调：“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看，组织内部平衡，就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织作出的牺牲保持平衡。在“诱因——牺牲”二者之间，一旦失衡就会影响到组织的发展。前者若占上风，会导致组织的无效率；后者若占上风，会影响组织的存续性。所以，这实质上是在要求组织内部各构成要素——信息交流、协作意愿和共同目标之间的相互作用力量要彼此持平，这样方能保证整个协作系统的健康发展。组织要使自己能够长期存在，必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因，以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴纳德认为，自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，组织要想存在并长期维持，必须满足个人的这些动机，除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素，诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。

巴纳德在分析正式组织与个人关系的协调时，还注意到了非正式组织的存在。巴纳德是第一位从理论上论述非正式组织特征的西方学者。他认为非正式组织是不属于正式组织的，不受正式组织管理的个人联系和相互作用以及有关集团的总和。非正式组织没有正式组织机构，通常也并不具有自觉的共同目标。它产生于同工作有关的联系，并由此形成一定的看法、习惯和准则，它同正式组织常常互相创造条件。

对于组织的构成，巴纳德打破了传统意义上组织构成概念。他认为，凡是对组织作出贡献的人，对于个人来说，就是为组织作出牺牲的人，都是组织的构成部分。因此，巴纳德所说的组织成员，既包括为组织付出了时间和劳动的雇员，又包括为组织付出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。这两类组织成员是不一样的。对前一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等。这种诱因与组织目标关系不大。对后一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要表现为对顾客的服务、给予投资者和供货者的盈利、实现吸引组织外界成员的社会目标（如“世界和平”“援助饥饿的穷人”）等。

对于组织构成的新的阐释，体现了巴纳德“社会系统理论”的内涵。显然，组织和管理是一个与社会、与组织环境息息相关的领域。从此开始，以环境研究为起点的战略问题进入了管理学的视野。战略和决策，逐渐压倒了以前只侧重于组织内部的计划职能、使命和责任，逐渐替换了以前只关注盈利的狭义的组织目标。

13.2.2　权威理论

雷恩说，巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。对于权威的定义，巴纳德认为，权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是对组织要做的事，什么是不该对组织做的事。按照这个定义，权威（关系）包括两个方面：主体方面，命令的发出者；客体方面，命令的接受者。如果一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了，这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按照这种定义，一个命令是否有权威，决定于接受命令的人，而不决定于权威者或命令发出者。正是从这个意义上，巴纳德的权威观点被称为权威接受理论。

巴纳德的权威理论具有里程碑式的意义，因为他首次提出了从管理客体的接受角度来定义权威，这种定义首次触及了权威概念的内核，也使权威概念从权力、命令等概念中独立出来。但是，巴纳德对于权威的“正式组织中信息交流（命令）的一种性质”的这种定义具有较大的模糊性，仍然停留在理念阶段。

13.2.3　领导的职能

巴纳德认为，经理人员作为企业组织中的领导，在一个正式组织中，他的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。

经理人员主要有3项职能：①建立和维持一个信息沟通系统。巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，即经理人员（或管理人员）组织。这项工作包括：确定和阐明经理人员的职务，以及找到适合的人担任这一职务。而事实上，“定职”与“选人”是相互联系的，因为经常有“因人设事”的情况发生。②从不同的组织成员那里获得必要的服务。包括：招募和选拔能够提供适合服务的工作人员，维持组织的士气、诱因及监督、控制、检查等因素，以保证协作系统的生命力。③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。也就是，把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现作出贡献。

社会系统学派以系统观念为依据的，把组织看成是一种开放式的系统，认为组织中的所有人员都是寻求内部平衡和外部适应的综合。各级组织都是社会这个大协作系统的各个部分与各个方面。每个组织都必须符合这些条件才能生存。社会系统学派是当代西方出现较早的一个管理理论学派，它的理论具有以下特点：①社会系统理论认为，经理人员有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程决定的。②社会系统理论是对组织的本质（组织中人的行为）进行描述性的分析，是一种描述性的管理理论。有的西方管理学者认为，除了描述性的管理理论外，还有技术性的管理理论（如泰勒的科学管理理论）和规范性的管理理论（如管理科学理论）。③社会系统理论不是把作业而是把决策作为主要研究对象。组织中人的行为可以看成是由决策和作业两个部分组成的，社会系统理论着重研究组织决策过程。这一特点，到社会系统理论的继承和发展者——西蒙等人那里表现得更为明显。

13.3　决策理论学派的管理思想

第二次世界大战后，科学技术突飞猛进，管理社会化程度大幅度提高，西方资本主义企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这种企业不仅经济规模庞大，而且管理十分复杂。同时，这些大企业的经营活动范围超越了国界，使企业的外部环境发生了很大的变化，面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会环境。在这种情况下，对企业整体的组织活动进行统一管理就显得格外重要，这就要求提出一种解决这类问题的管理理论与方法。决策理论学派就是在这样一种背景下形成的。它是以社会系统理论为基础，吸收了行为科学、系统论、运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起来的一种理论学派。其主要代表人物有美国管理学家赫伯特·西蒙^[9]和詹姆斯·马奇^[10]。

赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）和詹姆斯·马奇（James G.March）作为决策学派的代表人物，发展了巴纳德的社会系统学派，提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。西蒙提出了“令人满意的”而不是“最优的”决策模型，而詹姆斯·马奇则着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法，认为决策贯穿管理的全过程，是管理的核心。

13.3.1　决策准则

作出决策的准则是决策学派对管理学的重要贡献之一。在决策标准上，西蒙主张用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对理性”为指导、按“最优化准则”行动的经济人或理性人，而西蒙认为事实上这是做不到的。他认为，人们之所以不能用“绝对的理性”作为决策准则，是因为要实现“绝对的理性”必须要有3个前提：决策者对可供选择的方案及其未来的后果要无所不知；决策者要具有无限的估算能力；决策者头脑中对各种可能的后果要有一个完全而一贯的优先顺序。由于决策者在认识能力上和时间、经费、情报等方面的限制，不可能具备这些前提。所以，人们不可能作出“完全合理的”决策。人类实际的理性既不是完美无缺的绝对理性，也不是非理性。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意的”决策。因为人们没有求得最优化的才智和能力，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。

根据以上理由，西蒙用“管理人”来代替以最高准则行动的“经济人”。这种“管理人”要求：用“令人满意”准则代替“最优化”准则；不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的特定情况。如对工商企业来说，只考虑适当的市场份额、适度利润、公平价格等。

13.3.2　决策过程

西蒙认为，决策不只限于从几个被选方案中选定一个单一的行动，而是一个由一系列相互联系的阶段构成的完整过程。西蒙提出决策过程包括4个阶段：

①收集情报阶段。这一阶段的主要任务是收集和分析企业组织所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报以及组织内部的情况，提出需要决策的问题和目标，为拟订和选择计划提供依据。这一阶段是探寻环境、收集情报，所以称之为情报活动。

②拟订计划阶段。这一阶段的活动是针对企业所需解决的问题为目标，根据第一阶段所收集到的情报，拟订和分析出各种可能采用的方案。人们往往会设计出若干不同的备选方案，经过比较、分析后，择优选用。这一阶段的任务是设计、制订和分析可能采取的行动，所以称之为设计活动。

③选定计划阶段。根据对当时的情况分析和对未来发展的预测，从若干个备选方案中选定一个。由于主客观条件限制，很难找到最优方案，只要找到令人满意的方案就可以了。这一阶段的任务是从可供选择的各种方案中选择一个适用的方案，所以称之为抉择活动。

④对已定的计划进行评价。对已作出的抉择进行评价，所以称之为审查活动。

上述4个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。例如在第一阶段，需要从大量的情报中去粗取精、去伪存真，其中就有决策；第二阶段，设计和制订方案的活动中，更需要决策活动；第四阶段的审查和评价离不开决策。所以不可以认为只有第三阶段才有决策。同时，在这4个阶段中，经理及管理人员在各个阶段所占用的时间也是不同的，在各个企业和经理之间可能存在很大的变化，但这4个部分加在一起，构成了经理及管理人员所做的主要事情。这四个阶段是循序渐进地进行的，即先搜集情报，再拟订计划，然后选定计划，最后审查计划。但是，实际工作中，情况要复杂得多，各个阶段的活动往往可能交织在一起。例如，设计阶段，若发现情报不够，可能需要新的情报，重复第一个阶段活动。虽然决策过程的阶段可能循环、很复杂，有时还发生逆转，但从决策的总过程来看，还是可以分辨出这4个阶段的。

13.3.3　信息与决策

在决策过程中，西蒙等人特别强调信息联系的作用。他们把信息联系定为“决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程”。至于被传递的决定前提，则是以命令、情报或建议的形式出现的。信息联系是一种双向过程，它包括从决策中心向各个部分的传递，也包括从组织的各个部分向决策中心的传递。也就是说，在决策过程中信息传递是向上、向下并“水平地”贯彻于整个组织的。

信息传递途径可分为两种。正式渠道，包括等级线路（直线信息联系）和职能线路（水平或参谋信息联系），如通知、指示、会议传达布置和各种交流，以及情报组织搜集；非正式渠道，非正式的信息联系虽然是正式的信息联系的补充，但却有其特殊的机能。事实上，决策时利用的情报大部分是由非正式渠道传递的信息。

西蒙等人对非正式渠道更加重视，把权力机构的“正式网络”放到次要的地位，认为在信息联系的整个过程（包括信息的设计、传递和接收）中，存在着各种各样的障碍因素，如发送和接收信息的人在地位等方面的差异造成信息联系上的走漏或歪曲、地理位置上的距离带来的联系上的困难，对信息的偏向性产生的自我庇护，其他工作的压力造成的推延，等等。为了克服这些障碍因素，西蒙主张在组织中成立一个特别的“信息联系服务中心”和良好的信息系统，以收集、传递和储存各种情报。除了通过这个服务中心以外，还通过等级组织的渠道：各种通知、指示、会议、程序、大会、委员会等来传递各种信息。西蒙特别重视利用会议作为信息联系的手段，因为通过会议，可以造成“共同的组织语言和结构”，从而消除有效信息联系的某些主要障碍。

西蒙等人认为，当代是信息爆炸的时代，重要的不是获得信息，而是在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。

13.3.4　决策方法

西蒙根据人的行动与组织活动特征的分类提出不同的决策方法。他把人的符合目的的行动分为两种类型：踌躇⁃选择型和刺激⁃反应型。踌躇⁃选择型是指为了实现决策的合理性，对替换手段将会产生的后果，以及对这种结果进行选择等，都需要花费时间加以考虑，这就是踌躇，然后再进行选择；刺激⁃反应型的特点是，只注意情况的某些方面，而排除了其他方面，毫不犹豫地作出反应。

西蒙把组织的活动决策分为两类：一类是例行活动，就是些重复出现的例行公事，如订货、材料的出入等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。因此，这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现时予以应用，不必每次都做新的决策，这类决策叫做程序化决策。从心理学的角度考察，人们的一切行为都是由某种刺激引起的。当人们受到某种刺激时，马上就能提出行动方案，称作习惯性反应。而从组织的观点看，刺激并不是任意的自发行为，而是事先计划好，预计会产生一定反应的。所以刺激－反应行动方式同一般意义上的习惯性反应在性质上有很大的差异。不过，西蒙以后在《管理决策的新学科》中把刺激－反应型决策叫做程序化决策。

不论企业还是其他组织，应当努力提高组织决策的程序程度。因为决策的程序化既能加强组织的控制系统，又能加强组织的协调系统。一类是非例行活动，这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理，这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化，新工厂的扩建等。有关这类活动的决策是新出现的，不能程序化地处理，这类决策叫做非程序化决策。对这类活动进行决策，应当按照一般的决策过程，首先进行调查研究，并依次经过决策过程的各个阶段才能完成。而当这种类型的问题反复地出现，它的决策也会逐渐程序化、例行化。进行非程序化决策虽然没有先例可循，但是可以借用原有的知识、手段进行处理。西蒙说，程序化决策和非程序化决策并非截然分开的，而是一个像光谱一样的连续体。其一端为高度程序化的决策，另一端则为高度非程序化的决策，我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色程度的各种决策，所谓的程序化决策和非程序化决策只是用来作为光谱黑色和白色的标志，决策可以使非程序化呈现出重复和例行状态，能够制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当碰到这种情况就不需要重复处理它们。^[11]

对上述两种不同的决策类型，需要采取不同的技术加以处理。并且在两种决策的处理技术中，传统式的方法与现代式的方法也不同。西蒙将这两类决策的制定技术归纳如表13.1所示。

表13.1　传统式和现代式决策制定技术

西蒙根据需要作决策的活动来划分决策的类型，分为程序化决策和非程序化决策；根据决策的性质来划分，则分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。确定型决策是指条件确定，易于通过比较作出判断的决策，一般来说，确定性决策可以通过数学模型求解。风险型决策，又叫统计型决策或随机型决策，是指决策所面临的自然状态是一种随机事件，可以计算或估算出概率。它有以下5个条件：①有明确的决策目标；②有两个以上可供选择的行动方案；③存在着不以决策者的主观意志为转移的两种以上的自然状态；④可测算各可供选择方案的损益值；⑤未来出现何种自然状态不能确定，但各种自然状态的发生可以用概率来估计。对于这类决策，决策者可用决策树法作为分析和辅助决策的工具。

非确定性决策是指决策者在完全不确定的自然状态和不确定的结果下所作的决策，即上述风险型决策的第⑤点不具备时的决策问题。处理这类问题的决策技术很多，较常用的有最小收益最大值法（小中取大法）和最大后悔值最小法（大中取小法）。

除了以上方法外，西蒙还提出了关于以人类思维过程为依据的决策技术与方法，即“强”方法、“弱”方法、“撞试”法、“探索”法、“爬山”法等。

决策者的品质很重要，西蒙等人认为，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的成败影响很大。因此，决策者必须具备一定的品质和条件。这些品质包括：①不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威；②全局观念，组织这个系统是社会大系统的一个组成部分，所以组织的目标不能违反社会目标；③信赖和培养下级，社会发展主要不是靠设备而是靠人运用才能和取得知识的；④主动承担责任，敢于担当风险；⑤有广博的知识和丰富的经验，作一项决策，特别是重大的决策，涉及许多方面和领域，因此，决策者必须有广博的知识，才能触类旁通，权衡利弊，作出恰当的决策；⑥有敏锐的预测能力和机智的判断力。

13.4　经验主义学派的管理思想

经验主义学派又被称为经理主义学派，这一学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。在20世纪50至60年代，美国经济空前发展和繁荣，一大批大企业纷纷崛起并取得了良好的效益，像美国钢铁公司、通用汽车公司、福特汽车公司等。这些公司在成功之后，将自身成功的经验与当时兴起的研究管理的浪潮结合，将这些实践经验归纳总结，进而形成了经验学派。这一理论学派主张管理不应是理性的推理或分析，而必须从企业的管理实践出发，以企业的管理实践为主要研究对象，在企业管理成败的各种实例中概括出理论性的原理与方法。由于该学派所用的研究方法是以案例分析法为主的，故称经验主义学派。

经验主义学派是一个比较庞杂的学派理论，它的人员有管理学家，经济学家，社会学家，大企业的董事长、总经理及管理咨询人员等。他们在某些基本问题上的看法也不尽相同，但他们的研究对象都是以企业的管理经验为主。主要代表人物是彼得·德鲁克^[12]（Peter F.Drucker），其他代表人物还有欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）^[13]，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）^[14]、亨利·福特（Henry Ford）、威廉·纽曼（William Newman）等。

13.4.1　管理的性质与任务

经验主义学派的代表人物虽然对管理的理论和实践的一些看法有相当大的分歧，但都认为管理是对人进行管理的一种技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。德鲁克认为，管理只同生产商品和提供各种经济服务的企业有关：管理工商企业的理论和实际的原理、原则的集合。管理的能力、技巧、经验不能移植到其他机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。

经验主义学派认为，管理活动有其特殊的内容，对人进行管理的技能同它应用的具体条件无关，管理活动是所有各种领导方式的主要要素，这是一种同所有的其他活动（工程、技术活动等）在性质上都不同的活动，管理侧重于实际应用而不是纯粹的理论研究。

关于管理的任务，德鲁克认为主要有3项：一是取得经济效果，因为企业就是为了取得经济效果才存在的。经济效果在企业机构中是合理的，并且本身就是它的目的。企业的管理人员在他们作出决策的时候，都必须首先考虑经济效果。一个企业如果未能产生经济效果，如果不能按顾客支付价格的意愿提供商品和劳务，如果不能维持或改进社会支付给它的经济资源的生产能力，那么这个企业就算失败了。二是使企业具有生产性，并使工作人员有成就。工商企业的资源可以分为3类：资本、人力和时间，但真正的资源只有一项——人。这对其他的机构和组织来说，也是一样的。企业都是通过人力资源具有生产性来执行其工作，通过工作来取得成绩。凡是能直接有助于企业成长的工作都具有生产性。而要使工作人员有成就感，就必须了解到人具有特殊的生理与心理特质、能力与限制，并采取适当的管理方式，以满足工作人员对责任、诱导、参与、激励、报酬、领导、地位及职能等方面的要求，从而使得工作人员的工作具有成就感。三是妥善处理企业对社会的影响和企业对社会承担的责任。因为没有哪一个机构是为了自己而存在的，是以自身为目的的。每一个机构都是社会的机器，都是为社会而存在的，企业的好坏不是由企业自身来评定。企业对社会的主要责任就是它应该对社会产生积极的影响和效果。企业的存在，不是为了自身、工人和管理者，也不是为了股东能分得红利，而是为了给社会产生积极的影响，为了给顾客提供商品和劳务。

以上3项任务是在同一时间、同一管理行动中执行的，人们甚至不能说其中哪一项任务是最重要的或需要更大的技巧和更大的能力。

关于管理的职责，德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项职责是别人不能替代的。第一，经理必须创造一个“生产的统一体”。经理要克服企业中所有的弱点，使各种资源（特别是人力资源）得到充分的发挥，从而使生产统一体的生产力要比它的各个组成部分的生产力的总和更大。第二，经理在作出每一次决策或采取每一个行动时，要把当前的利益和长远的利益协调起来。根据德鲁克的分析，每个经理，不论他是否意识到，都在执行一些基本的、共同的职责。这些职责是：①树立目标并确定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员；②进行组织工作。对组织激动划分成一些较小的活动，以便进行管理，并建立组织机构、选拔人员等；③进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作；④对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业的所有人员的工作进行评价；⑤使职工得到成长和发展。经理执行其职能的情况如何，将使得职工更易于或更难于发展自己的能力。

德鲁克认为，经理的工作是复杂的，活动是多样的，而每一样活动都要求有不同的素质和能力。所以不能要求他们对所碰到的问题都有全面的知识，他们不是天才，但他们工作时可以依靠信息联系这个重要工具。经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作，而不是其他。不论经理所重视的是哪一种工作，他的效果取决于他的听和读的能力，取决于他的说和写的能力，他需要把他自己的思想转达给别人，并找出别人在想什么。

13.4.2　MBO——目标管理

目标管理（Management by Objectives，简称为MBO）也称为成果管理，是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。这种管理制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实行“自我控制”并努力完成工作目标。这一管理制度由德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中首先提出来，“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。”后经他人发展，成为一个系统的理论体系。

目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动实行自我控制从而达到目标的一种管理方法。这是一种先进的企业管理制度，它要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确责权；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适当地授权，让员工实行自我控制，努力完成工作目标；以目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运，同呼吸的共同体。

目标管理的内涵有以下要点：①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。②强调“自我控制”。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意发挥自己的聪明才智和创造性进行工作的，如果人们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应“控制”的是行为的动机，而不应当是行为本身，即必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，从而使管理人员能够控制他们自己的成绩。③促使下放权力。推行目标管理有助于协调集权和分权的矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，促进局面更有生气。④注重成果第一的方针。传统管理方法在评价员工表现时往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价，而实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价员工。

支撑目标管理的基本理论主要是由德鲁克奠定的。德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望，企业管理人员对下级进行考核和奖励时也就有依据；在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务，并按成果进行评价和奖励，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。德鲁克的上述主张奠定了目标管理的基本理论。

除此以外，支撑目标管理的还有动机激发理论、人性假设和授权理论等。动机激发理论认为，人的积极性是与需要相联系，由人的动机推进的，即动机产生于人的需要又支配着人的行动。一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断地向新的目标前进。目标管理按照这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。

传统管理把人性假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为金钱而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级实行信任型管理、参与管理，加强员工的责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”，发挥他们的工作潜力。

授权理论是目标管理的另一个理论支撑。在目标管理中，授权是提高目标管理效果的关键，要根据目标的需要，授予下级部门或个人以相应的权力，以达到“自我控制”“自主管理”的目的。授权以后，领导应放手让他们工作，不应多加干涉，但仍需进行检查帮助，加强总体协调和过程管理。下级人员在接受权力以后，应充分合理地使用上级赋予的权力，正确及时地处理目标管理中出现的问题，重大问题应及时主动地向上级报告。

企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务，分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制定。成功实施目标管理要有一些先决条件：一是高层管理人员的参加，总经理和其他高层领导人员必须积极参与制定和实现公司的战略目标和高级策略目标；二是下级人员必须积极参加目标的制定和实现，目标管理计划之所以能起激励作用并改善人际关系，就因为它能吸引各级经理人员和广大职工参与制订目标并为目标的实现承担责任；三是有充分而精确的情报资料，各级管理人员必须掌握有关成本、可用资源、同事及其他人的协作意愿、市场条件、自己的行为对企业内其他单位的影响等方面的情报资料；四是对实现目标的手段有控制权，否则目标制订了，但不能影响管理行为并取得成果；五是对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励；六是对职工要有信心，要以Y理论或以“社会人”来看待职工，相信职工能制订目标并承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自信、愿意上进和发展，这样，才有助于使目标管理获得成功。

目标管理的实施分为3个阶段：制订目标、实现目标、成果的检查和评价（见图13.1）。

图13.1　目标管理的实施阶段

第一阶段：制定目标。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务），这样形成了一个目标体系。这一阶段又分为5步，具体内容：①准备。对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理制度中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。②由企业的高层领导制定战略目标。这一步要注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地；战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如利润、生产率、补偿、挑战等方面。③在各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标（包括高层领导制定的高级策略目标）是试探性的，可予以改变。④各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改。⑤对各项目标和评价标准达成协议，形成目标和评价标准。通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成协议，形成一个完整的目标体系。

第二阶段：实现目标。这也是连结第一阶段的第6步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。因为每个职工都有自己制定的目标，他就能充分发挥自己的积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。

第三阶段：对成果进行检查和评价。也就是连结上两个阶段的第7步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业作出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。

13.4.3　管理的组织结构

经验主义学派的一些代表人物对组织结构问题都很重视，他们认为：法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的，“自发演变”的组织结构只能带来混乱、摩擦和不良后果，组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的；设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步，第一步是确定一个和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内并承担已建成大厦的结构负荷的业务活动；战略决定结构，组织不是机械的，不是装配件，不能预制，组织是有机的，并且每一个企业或机构各有特点，结构是实现一个机构各种目标的一种手段，有关结构的任何工作都应从目标和战略出发，战略决定着组织结构的宗旨，因而决定着某一企业或机构中那些最关键的活动。

有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动反过来成为一个能进行工作的组织结构的承受负荷的要素。组织设计所应关心的就是这些关键活动和关键工作。

经验主义学派还认为，设计组织结构应遵循一些规范：①明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。归谁领导，应该到哪里取得所需要的信息，同谁进行协作。②经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该能使人们自我控制、自我激励。③远景方向。组织结构应该把每个管理部门和每个人的远景指引向整个企业的成绩，而不是指引向作出努力。④理解本身的任务和其目的任务。一个组织中应该每个人和每个部门的任务适应整体的任务，因此在组织结构中不应该出现信息联系的障碍。⑤决策。组织结构必须能使组织作出正确的决策并能把这些决策转化为工作和成就。⑥稳定性和适应性。一个组织要有充分的稳定性和适应性，也就是说能在动荡的环境中进行工作，能对未来进行不断地规划；组织稳定而不僵化，组织结构要有高度的适应性。⑦永存性和自我更新。一个组织结构，必须能够从内部产生未来的领导者，能够在每一层次上培养和考察每一个人担任更高一级职位的能力，并能接受新的思想和做新的事情的能力。^[15]

德鲁克等人认为，目前组织结构基本上有5种类型，即职能制结构、联邦分权制结构（或叫事业部制）、矩阵结构、模拟分权制结构（或叫模拟事业部制）和系统结构。按组织设计所依据的准则来划分，则可分为三大类：职能制结构、矩阵结构是以工作和任务为中心的组织设计；联邦分权制结构和模拟分权制结构是以成果为中心的组织设计；而系统结构是以关系为中心的组织设计。

13.4.4　高层管理战略

经验主义学派认为，企业的高层管理是对整个企业进行指挥、确定视野、制定标准的。它担负着特殊的任务，而且在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。因此，这个学派对企业的高层管理问题给予了高度的重视。

高层管理的战略指的是同企业的基本结构有关的战略，比财务、产品发展、市场销售等战略都更为重要。它涉及以下几个方面：

①企业的规模。企业的规模同结构和战略是密切相关的，不同的规模要求不同的结构、政策、战略和行为。高层管理要适应于不同的规模来拟订不同战略：小企业要制订显示出特色的战略，确定实现本企业目标所必需的关键活动，分配给恰当的人去承担，并建立起有效的控制和信息系统；中等企业成功的秘诀在于集中其力量，自觉地以全部资源投入企业成功所必需的关键领域，而压缩其他领域；大企业必须恰当地组织正式的组织结构，明确地安排管理人员的工作，注意培养管理人员，但须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。

②企业的复杂性、多角经营、多国公司。多角化不一定是好事，但是人们由于企业内部和外部的各种压力，往往追求多角经营和复杂性。在企业内外压力中，有些可能是企业的机会，有些可能是威胁。也就是说，有的多角经营是正确的，有的是错误的，不能一概而论。但是，凡取得成就的多角化公司都有一个共同的统一的核心，这个核心或者是共同的市场或者是共同的技术。

③企业的成长。一个企业重要的是经济成就，它对经济和社会作出的贡献，是用各种资源的生产率和利润率来衡量。如果一个企业在经济成就上有所增长，就是成长了。成长是一个企业所必需的，但并不是愈高愈好，一般不应超过最适当的限度。所谓最适当的限度就是能在风险和各种资源的报酬之间取得最佳的平衡点，就是市场地位的提高能使每种主要资源的生产率同时提高的点。企业的成长是企业发展到一定阶段而出现的一场变革，企业的高层管理要为这场变革作好准备：一是确定各项关键活动；二是了解变革的需要会在基本政策、结构、行为等方面表现出来的征兆；三是自己在思想上作好变革的准备。

④企业的创新。在创新的时代中，创新对公司是非常重要的，对创新进行管理是高层管理所必须具备的能力。现在已经有了一些创新性组织，这些组织在结构、业务、特点甚至在组织和管理哲学方面都极为不同，但都有着以下的一些共同特点：第一，了解“创新”的真实意义；第二，了解创新的动态过程；第三，有一个创新的战略，就是有计划、有系统地淘汰旧的、正在死亡的陈旧东西，代之以新的东西，且要树立高目标；第四，有一套适合创新的动态过程的衡量方法、预算和预算控制；第五，高层管理积极支持创新，并把粗略而不成熟的想法转变为具体的实际创新；第六，有一个独立的从事创新工作的组织结构，并把创新工作当作一种“事业”而不是一项职能。

13.4.5　管理过程中的计划

德鲁克在研究“目标管理”的过程中，涉及了制定长期计划的问题。针对这一问题的具体内容，他认为，管理学家能够，并且应该，给出两方面的说明：其一是关于制定计划过程的特征；其二是关于制定计划的主要的和具体的新知识的内容。

制定计划过程的特征。制定计划的过程由8个方面组成。

①目标。无论有意还是无意，任何创新性决策都有目标，更不用说人们称之为“长期计划”的这种整体决策体系。

②假设。它是制定并实施决策的人们所相信的其企业内部和外部的“真实的情况”。

③期望。未来远景或可能达到的结果。上述3项内容定义了“决策”。

④备选行动方案。在真正不确定的情况下，绝不可能有所谓“唯一正确的决策”，甚至不可能有“最佳决策”，而“错误决策”则屡见不鲜。因此，人们根据自己并不充分的了解和并不完全的理解，在并不十全十美的备选方案中进行选择。

⑤决策过程中下一个要素便是决策本身。

⑥孤立的决策是不存在的。每项决策都必定是一个决策结构的一部分。

⑦一项决策如不付诸行动，就仅是一个良好的愿望。因此，每项决策都有一个影响阶段，这个影响有正作用力与反作用力，实施决策会得到什么，会对其他领域带来什么影响。

⑧结果。

制定计划的新内容。制定计划的新内容涉及：一是计划的时间跨度，企业性质和决策性质决定计划的时间跨度；二是决策结构与形式，管理者必须了解一项决策在整个决策中的位置从而确定决策形式；三是风险的特征，管理者要对各种程度的风险有足够的了解；四是关于成效的检验，对于计划成效的检验是必须的，管理者应负起责任使决策具有成功的可能。

关于计划，德鲁克认为：“管理计划仍在寻求一种步调一致，合作无间的工作构想，以达成管理上所期望的目标。若没有计划，则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”总之，健全的计划决定一个正确的方针，使各项工作都能有所依据，按部就班、有条不紊地循序渐进地进行。目标需要建立在一个健全的计划结构体系上。

13.4.6　现代管理理论的发展

德鲁克认为，现在以至将来的社会是一个以组织为核心的社会。而在这个社会中，最具代表性的组织就是企业。同时，他把人的本性看做是自由、负责任的选择。以此为出发点，他具体分析了在最具有代表性的组织体——企业中人的自由能否保证，才能能否得到发展，这一现代社会中最重要的课题。探讨了既能为实现企业目的有效地发挥作用，同时又能相应地保证个人的自由的企业管理论的可能性。

（1）什么是经营者

德鲁克认为，经营者具有两种特殊的使命，而且只有经营者才能完成这种使命，其他任何人都不可能完成。换句话说，能完成这种使命就是经营者，完成不了这种使命，无论他担任什么管理职务，都不能算做经营者。即：第一，是创造比各组成部分总和更大的整体，建立能创造出比投入资源更大总和的生产组织。第二，在他们的每个决策中，必须协调目前的直接的短期性的需求与将来的长期性的需求之间的平衡。

那么经营者为了完成以上两种使命，应该做些什么，或必须干些什么呢？经营者实际上也在做许多不属于管理行为的工作，但他们实现组织目标的行为不外乎以下5种：①确定目标；②建立组织；③加强在各个工作岗位上的人们之间的信息交流，把企业建成一个充满活力的集体，并能激励人们充分发挥自己的作用；④对成绩的评价；⑤对部下的培养。

（2）经营者的职能

德鲁克从明确管理即经营者的职责入手，创立了他的企业管理理论。他认为经营者的职能有三：第一，对企业的经营；第二，对管理者的管理；第三，对一般职工及其工作的管理。

对于第一种职能，德鲁克认为，企业有与政府、军队和学校等其他组织不同的目的，即实现经济成果的目的。虽然企业的经营能够带来职工的幸福、社会的福利以及对文化事业的贡献等非经济性的效果，但这是次要的，创造经济成果才是最主要的。如果没有这种经济成果，对于企业就是致命的问题。

取得经济的成果，是企业的存在前提。所以经营者的第二种职责是使人力、物力资源形成一个生产性的组织，即实行对管理者的管理。企业内部的管理者担负着按照技术要求配置人力、物力资源，并使其在生产过程中组合，形成新的产品的任务。

经营者的第三种职责是对一般工人及其工作的管理。有了企业但并不等于已经取得了经济效果。必须有从事具体工作的工人做出确实的努力，而对这些人的管理也是经营者的职责。

以上是经营者的3种主要职责。另外还要加上一点，即经营者必须具有时间概念，尤其是现在和将来的时间概念，因为如果不考虑现在和将来分别具有的风险和成果，就无法维持企业的存在。

（3）企业的管理

首先必须明确企业的目的，它并不是一般所谓的利润追求，而是顾客的创造。对于企业最重要的是顾客，因为即使消费了资源，生产出的产品或劳务，如果不能作为商品被顾客所接受，就毫无意义。最终决定企业经营成败的不是经营者的判断，而是顾客。所以，正是为了满足消费者的各种需求，社会才要求并实际委托企业对各种资源进行有效地利用。而企业主要靠两种功能去创造顾客，即市场活动和技术革新。通过市场活动了解顾客的希望与需求，并把产品推荐给顾客；而技术问题遍及企业的各个环节，例如，产品的质量、设计、包装、产品生产过程中的设计、生产、推销产品的方法和价格，以及企业的组织和经营方针，等等，可以说在企业的一切活动中，都存在技术革新的必要性。不过，实施市场活动和技术革新这两项基本的功能，还需要有充分利用人力、物力资源的生产活动的前提条件。

作为企业管理的功能，还应该包括提高生产率。要提高生产率必须考虑以下方面：列举影响生产率的一切因素加以分析，而不能只重视劳动一项；必须按各种生产要素确定提高生产率的目标；必须确定一个能测定各种要素对生产率的提高具体作出多大贡献的标准：通过设备的投资降低劳务成本、通过间接费用（并非寄生性的而是有积极意义的）的投资降低设备和劳务投资、合理利用时间、改良产品结构、改造生产工序、建立相应的组织、保持企业内部各种活动之间的平衡关系。

对于利润，可以认为它不是企业的原因而是结果，不是目的而是一种标准。即利润是企业提高生产，开展市场活动和技术革新的结果，是测定企业实现了多少经济成果的唯一的尺度。企业的任务，不是追求最大限度的利润，而是避免损失，维持企业的存在。利润是维持企业存在必不可少的东西。企业应有一个收益目标以及测定企业收益的标准。企业的目的是通过市场活动和技术革新来创造顾客。从这一观点出发企业的管理原则应该是：在企业管理中其政策的决定与监督决不能是官僚式的；企业管理不只是适应环境，而是对环境的变革行为；企业的管理还应该是一种目标管理的活动。

经营者的首要职责是实现企业的目标，即实现企业的经济目标。为此首先要明确所要实现的经济目标，再把它分为具体的目标，并且使管理围绕这些目标而展开，这就是目标管理。它的具体内容，首先是市场活动（用更具体的说法即在市场中所处的地位）和技术革新，再加上生产率的功能。其次是保证物力资源以及资金的供应及其收益性，另外再加上经营者的3项职能中的另外两项，即企业内部管理者的能力及其培养和工人的能力与态度。最后企业作为一种社会的存在为了表明自己的信念以及在社会的政治的环境中如何实现这些信念的决心，还应该把对社会的责任作为自己的目标。这些目标，只有分别确定适当的测定标准，用准确的语言加以表述，并且在内容上是一种健康向上的东西，才能更具有现实意义。

（4）对管理者的管理

经营者的第一职能是实现经济效果的目标，为了实现这一目的就必须按照生产的要求把人力、物力资源组织起来，展开持续的生产活动。在物力、人力资源中最主要的、最有价值的生产要素是企业内部管理者。目标能否实现，对工人的管理能否卓有成效都取决于管理者，这种对管理者的管理还包括组织、激励以及领导能力等问题。

（5）目标管理

企业必须实现目标，组织为此而存在，管理应为实现目标最大限度地发挥作用。然而，组织的组成要素是独立的个人，管理不能无视人的特点，而把人和物质资源等同起来。

企业有自己的目的和目标，在这种目的和目标下，组织成员的个人行为被统一起来形成一种集体行为，而每个人又分别有各自的目标，并为实现目标而进行自我调整。于是每个组织成员既有自己的不同的行为和目标，但又必须为同一个组织目标作出贡献。为此企业必须使每个成员的劳动朝着同一方向进行，相互补充，形成一个整体平衡的协作体。于是，目标管理即由个人自己确定目标，为实现目标进行自我调整，并使组织从整体上得到平衡的管理就成为最基本的管理形式。

既然目标管理是体现了人的本性的管理，那么这种管理就是一种十分合乎规律的管理。不过真正实行这种管理还存在很多妨碍其实行的因素，主要妨碍因素如下：多数人的协作行为必须有组织地进行，而组织行为又必然会产生专业化和等级制，这种专业化和等级制为实现组织目标而存在，是个人实现组织目标的具体行为，但它同时又会妨碍组织成员为实现组织目标作贡献，成为目标管理的阻碍因素。

专业化使担任专业职务者成为专家，但一般它只强调专业技术而忽视组织目标，以专业为中心而不是以目标为中心。所以，组织虽然需要专家，但应尽量减少特定领域的专业管理人员，培养综合性的管理人员。而这种以综合管理人员为中心的组织只能是分权制，尤其是联邦式的分权制组织；组织的等级制是基于实现共同组织目标，把组织成员划分的，但工作过程中，人们会变得处处按照上司的好恶行事，把精力全部集中到上司的命令和要求上来，从而影响组织目标的实现。可见，管理过程中的等级应该尽量减少。

目标管理不是受别人管理之下的管理，而是通过自我调整的管理。它不是靠别人的强制和监督的管理，而是一种为实现自己的既定目标，自发地进行自我调整的管理体制。所以，实行目标管理时，不需要外部的激励因素，而需要每个人的内部存在着的强烈的激励因素。在这样的体制下，每个人都愿意为工作付出最大的努力，直至自己认为满意为止，从而使目标的实现会更有把握，并能使人扩大视野，提高能力，自然也就会增强责任心。要进行自我调整，每个人都必须有自己的目标和实现目标的测定标准；组织应以完成任务为目的而不是报告本身。

（6）组织结构的分析

无论组织多么重要，只要它是一种手段，那么组织分析就应该在组织目的指导下进行。首先是组织活动分析，就是选择实现组织目的所必需的组织活动。其次是决策分析，确定实现组织目的需要哪些决策，这些决策属于什么性质、位于组织哪一层次、影响哪些活动、哪些管理人员参与决策等。最后还要进行纵向和横向的分析，上下级之间、各邻级组织之间的支持与影响关系分析。不过，无论哪一种分析都应该以简单明了为宜。有效的、适用的组织结构正是建立在这种分析的基础之上。

要建立组织，需要明确组织的条件、组织的特色以及组织的目的等问题。它有以下3个原则：一是必须有利于实现目标；二是传递命令的途径要短；三是组织应该具备培养未来的最高管理者并能检验其能力的结构。而体现这3项原则的最理想的组织形式是分权制。

相对于职能性组织存在的职能性弊病，分权制是最理想的组织形式。联邦式的分权制就是在一个企业中尽量多建立一些类似独立企业式的管理单位。这种分权制的单位，规模既可以大也可以小，其活动范围既可以宽也可以窄，但重要的是它们不是为公司的利益作出贡献，而且是要为公司贡献利益。各分权单位都是独立核算的单位。各分权单位利益的总和便是公司的利益，各分权单位分别按区域或按产品拥有自己的市场。联邦分权制是保证目标管理、自我管理的组织结构，是到目前为止最理想的企业组织。但是，由于市场的地区性和产品的单一性，不可能每一个企业都采取联邦式的分权制，有些企业只能采取职能组织的形式，但职能性的组织又不能避免官僚体制的各种弊病，于是采取了接近于联邦式分权制的形式，逐步朝着能够实行目标管理和自我调整的方向发展，即采取职能分权制。

（7）对企业员工及其工作的管理

企业员工根据其独特的作用和性质可分为如下3种人：第一种是管理者，第二种是一般员工，第三种是专业技术人员。对这3种人应该根据他们的特点分别进行不同的管理，但同时他们又具有人才资源的一些共同点。

同物质资源一样把人看作资源就意味着要采取符合人才资源特点的利用方法。人才资源具有独立性，人是发展的，人才资源可以能动地发展自己，并且工作本身也可以使人得到发展。

专业人员与管理者不同。首先，责任不同。责任是管理者与专业人员之间区别的第一标准。管理者要对他们负责的所有部门的成果负责，而专业人员则是无论个人独立工作还是作为小组的一员工作，他只对自己的工作负责。其次，目标与评价的标准不同。管理者最重要的工作是把与企业整体的目标直接有关的，并受其制约的目标作为自己管理单位的目标。所以，对管理者的评价通过他们对企业目标的实现作出贡献的程度来直接决定。而专业人员是在自己的专业范围内确定专业固有的目标，把它作为自己工作的目标。所以对他们的成绩的评价并不是通过对企业发展的贡献来直接确定，而是按照他们专业范围内的专业性标准加以评价。

专业人员与一般员工也不一样，一般员工与专业人员的共同点是都只对自己的工作负责，对别人的工作不负任何责任。但是，在工作目标、标准和知识方面，一般员工和专业人员是完全不同的。一般员工的工作目标由管理者确定，工作由管理者管理，成绩的评价也由管理者来确定。相反，专业人员在自己的专业范围内每个人都具有渊博的知识，靠这些知识，他们可以给自己确定目标，成绩也是靠他们各自的专业标准来测定。对他们只能实行自我管理，外界的干涉是没有好处的。

但是，在现实中，专业人员有时往往具有管理者的性质，有时更接近于一般员工，不过专业人员的范围应该是十分明确的。所以，推动管理朝着这个方向发展，并加以制度化是很重要的。如何管理这些不适于管理的专业人员，如何使他们的专业目标和企业目标相结合，以及如何对待他们的晋升和报酬，这些正是今后要解决的课题。^[16]

13.5　权变理论学派的管理思想

进入20世纪70年代后，权变理论在美国经验主义学派基础上兴起，当时的美国，社会不安、经济动荡、政治骚动达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。以往的管理理论（如泰罗的科学管理、法约尔的古典组织理论、过程管理理论、行为科学等）主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会一成不变、普遍适用、“最好的”理论和方法，而必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。该学派出现时，受到西方一些管理学者的高度评价，认为它比其他的管理理论有更大的前途，是在环境动荡不定情况下进行管理的一种好的方法，它能使管理走出管理理论的丛林。

13.5.1　权变理论的基础、思想结构与概念

权变理论的理论基础是所谓的超Y理论。超Y理论是1970年由美国管理心理学家杰伊·洛希^[17]（Jay W.Lorsch）和约翰·莫尔斯^[18]（J.J.Morse）根据实验结果和“复杂人”的假定提出的。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论是在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论的一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。动态团队的出现意味着企业必须打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。

“X理论—Y理论”的创立者麦格雷戈认为，Y理论能把组织目标和组织成员的个人目标最好地结合起来，提高生产效率，所以较X理论优越。但是杰伊·洛希和约翰·莫尔斯却根据实验提出不同的观点。他们应用X理论和Y理论分别在两个工厂和两个研究所进行试验的结果都证明了：X理论不见得一无是处，根本就不可取；Y理论也不见得一切都好，可以到处应用。

杰伊·洛希和约翰·莫尔斯根据这种实验结果和“复杂人”的人性假设，提出了超Y理论。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。其主要观点包括：人们是怀着不同的需要加入组织的，而且人们有共同的需要类型，其中有些人需要正规化的组织结构和制度的约束，而另一些人则需要发挥个人的主动性与创造性；不同的人对管理方式的要求是不同的，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；组织的目标、工作性质、职工素质等对组织结构和管理方式有直接的影响；当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标而努力。

权变管理的基本思想是，管理的方式和技术要随着企业的内外环境而改变。管理同环境之间存在着一定的函数关系，即Y＝f（x）。这种关系如图13.2所示，横轴（x）代表环境自变数，纵轴（Y）代表管理因变数。这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系，即“如果”某种环境或情况存在或发生，“就要”采用某种管理思想、管理方式来更好地达到组织目标。如经济处于衰退之中，企业在供过于求的市场中经营，那么采用集权的组织结构最为合适。但在某些情况下，也会产生相反的情况，即管理变数为自变数，而环境变数成为因变数。如企业领导采用职工参与式和开放性的领导方式，那么全体职工就会以“自我控制”和对社会准则负责任的态度来响应。但总的来说，权变管理关系是以管理为因变数，环境为自变数的。这是权变管理的特点。

关于权变管理中的环境变数和管理变数的具体内容，卢桑斯作了进一步的说明（见表13.2）。

图13.2　环境与管理之间的函数关系图

表13.2　环境变数与管理变数表

从表中可以看出，在环境变数中有外部环境与内部环境两种。外部环境通常作为自变数，分为一般外部环境和特定外部环境两种。一般外部环境包括社会的、技术的、经济的和政治法律的等因素所组成，它们一般对正式组织系统的影响不是直接的，但会产生间接影响。特定的外部环境，包括供应商、顾客、竞争者，这些因素会直接影响正式组织系统。一般外部环境与特定外部环境因素都存在于企业外部，因此在管理上企业难以直接控制。内部环境就是企业的正式组织系统，它包括组织结构、决策程序、联系与控制、科技状况等因素。这些因素之间是相互关联、相互依存的，同时和外部环境也是相互影响的。内部环境变数可能是因变数，但也可能是自变数。例如，科技状况一方面可以看作是外部环境变数，因为技术大都是从基础研究发展而来的；但另一方面，科技状况又被看作内部环境变数。因此，权变管理可以按照实际情况处理好这两项的关系。

管理变数主要包括管理程序变数、计量变数、行为变数和系统变数等，它们全部属于因变数，是影响权变管理的重要因素。

权变理论的基本设想是，在组织与其环境之间，以及在组织的各个系统之间都应有一致性。由于组织与其环境之间，以及内部组织设计之间的和谐将会提高工作的效率和组织成员的满足感，所以，管理的主要任务就是探寻不同类型的组织与其适当的关系模型。如，电冰箱装配线这种在较稳定环境中的大批量作业，适宜于采用一种既具有活动常规化、计划精确与控制严格的等级制组织；而广告公司这种在不稳定环境和动态技术条件下的作业，则适宜于采用灵活的机构、非常规的活动、适应性的计划与控制。

各种具有不同程度的特点的组织系统，形成了一个组织连续统一体：一个极端是“闭式的、固定性的、机械式的组织”，另一个极端是“开放式的、适应性的、有机式的组织”。在这两个极端之间，存在着无数程度不同的中间组织。

对于这两个极端组织的特点与适应性要求，有两个一般的结论：当出现环境相对稳定和确定、目标明确而持久、技术相对统一而稳定、按常规活动、生产率是主要目标、决策可以程序化、协调和控制过程倾向于采用严密结构的等级系统等情况时，以采用“闭式的、固定性的、机械式的组织为宜；当出现环境相对不稳定和不确定、目标多样性并不断变化、技术复杂而易变、有许多非常规活动且创造性活动和革新性活动是很重要的、使用探索式决策过程、协调和控制常需调整、系统的等级层次较少、具有较大的灵活性等情况时，以采用“开式的、适应性的、有机式的组织”为宜。

计划制订的权变论观点，主要表现在以下3个方面：一是计划的制订首先必须分析环境和组织的重要变量。权变理论认为，组织处于一个变动较多的动态世界，环境中往往有不少变化，加之组织规模大、单位复杂，就使得计划，特别是战略计划的制订十分困难。为了做好计划制订工作，肯尼思·安德鲁斯在《公司战略的概念》（1971）中指出，必须在拟订计划前分析4个方面的因素：环境中的机会——组织可能做些什么；组织拥有的能力与资源——组织实际能做些什么；经营管理上的兴趣和愿望——组织要做些什么；对社会的责任——组织应做些什么。制订计划的权变方法就是要对以上4个方面的因素及其相互关系进行分析，将这4个方面的因素协调并结合起来，是一项微妙而复杂的工作。

二是在不同情况下制订不同类型的计划。权变理论认为，计划的类型不能千篇一律，要根据不同的情况，制订不同类型的计划。权变理论代表迈克尔·麦凯西于1974年6月在《计划的权变观点：有目标的计划与无目标的计划》一文中提出，可依据不同的情况，分别制订出两种不同类型的计划中的一种。一种是有目标的计划，即已具有明确具体且可以计量的目标，采用合理的分析方法，对于新信息处理的要求不大，行动与计划阶段分开。这种计划类型，适合于机械式的组织、较封闭的系统、相对环境较为稳定等情况。另一种是指导性计划。是指相对于有目标的计划，较没有具体的目标，有时甚至也没有具体范围，采用直观而非计量的方法，不区分行动与计划阶段。这种类型适用于有机式组织与开放系统。

对于封闭式、机械式、程序化作业的组织来说，有一个明确目标的计划，是可行且合适的。但对于开放有机式的组织而言，过于明确的目标，反而会使组织僵化，并且扼杀、窒息组织内人员的想法与注意。因此，对于这种组织来说，在制订计划的同时，应当考虑保留一点计划中的模糊性以及灵活性。在某些情况下，把目标定得较笼统模糊，反而有利。那样组织成员有余力按照实际情况来对目标进一步明确化地适当予以修改补充。而过于精确的规定，会使得灵活性降低，难以使个人和组织适应变化着的情况。

有时组织会处于同时拥有多个目标的复杂状况，这时候常常无法同时兼顾到所有的目标，一般在一段时间只会把焦点集中于少数几个目标，这使得其他目标必然会处于一种不确定的模糊状态。从另一方面来说，相对于短期目标通常会较明确而言，长期目标通常会显得较笼统、模糊。要明确制定长期目标，实在是不太可能的，也是不现实的。

权变理论学派的组织结构理论认为，把企业看成一个“开放式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。每一种有着类似目的和类似工艺技术复杂程度的生产系统都有其独特的组织模型和管理原则。企业目的指的是它的产品和市场。这些目的决定着它会有什么样的生产技术和组织的复杂性。

按照生产系统的工艺技术复杂性和连续性的程度，可以把这种组织复杂性的结构因素分为5种：①工作的专业化程度；②程序标准化程度；③规划或信息正规化（以书面形式记录）程度；④集权化程度（由具有正式决策权力的等级层次数目来判断）；⑤权力结构的形式（由管理幅度和等级层次数目来判断）。权变理论学派研究发现，组织面貌同企业的规模大小和企业对其他单位的依赖程度是密切相关的。同时，他们认为组织外部环境对组织设计的影响表现在两个方面：一方面是环境的稳定性。外部环境较稳定的组织，分化程度低，可采取以工作为中心的整体化方法。另一方面，是环境的差异性。各个子环境差异较大时，可以在组织内各部门采取不同的组织结构。

对于领导方式，权变理论认为并不存在着一种普遍适用的，“最好的”或“不好的”领导方式。一切以企业的任务、个人和团体的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。权变理论的控制模型研究是在研究动态领导过程中，领导者个性与领导情境之间的相互关系；目标—途径理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的，领导者可以影响下属的行为和目标间的“途径”，也就是领导者努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程中出现的重大障碍，表明领导对职工进行激励的关键作用；领导效率三因素模型从对工作的关心程度、对人的关心程度和效率的高低这3个因素出发，对领导效率进行了研究，根据对工作的关心程度、对人的关心程度及效率高低把领导方式分为8种类型，认为领导方式的类型与一般的环境条件有关。因此，权变理论认为，领导是一种动态的过程，领导的有效性则随着领导者、被领导者，以及环境的变化而变化。因为领导是在一个特定的环境与条件之下，通过与被领导者的交互作用来完成某一特定的行为。所以，领导的成效就有赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这3个因素相互交替而成。

13.5.2　弗雷德·菲德勒^[19]的权变思想

弗雷德·菲德勒（Fred.E.Fidler）从1951年起就从管理心理学和实证环境分析两个层面研究了组织领导问题，提出了“权变领导理论”，使组织领导学从以往的形态学转向动态学。他认为任何领导形式都可能是有效的，关键在于领导者与环境情境相适应。因此，菲德勒开创性地提出这样一个观点：一种领导行为模式是否有效取决于一些重要的情景要素。菲德勒情景理论的思想核心就是：改变环境以改变领导的思想。

一个组织的成功和失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。如何寻找最佳的领导者是一个十分重要的问题，但是更重要的是如何改变环境以更好地发挥管理人员的才能。要求企业进行权变管理的因素有很多。首先，企业的环境进行着不断地变化，随着时间的推移，企业的规模会变大或者变小，企业或者会进入到一个新的行业，或者也会退回到一个旧的行业，人们的生活水平不断提高，员工的知识文化素养也在不断提高，竞争对手可能采取了一项新的举措，企业就要作出相应的调整等，这些都要求企业要根据具体的不同的环境来进行管理。没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而改变。

菲德勒通过使用LPC（最不喜欢的同事）量表来区分领导风格。LPC值高的人很注意人际关系，注重获得同事的认可，比较自己和他人时认为没有太大的差别；而LPC值低的人相对独立于其他人，不敏感，不愿意与那些不能完成预期工作任务的人共事。所以，菲德勒通过研究，得出LPC值高的领导者是“关怀导向”的，而LPC值低的领导者则是“任务导向”的。高LPC值的关怀导向的领导者在相互关系适度的情景下表现最好，而低LPC值“任务导向”的领导者，往往在对该领导者非常有利或非常不利的群体情景下表现最好。

菲德勒在上述研究的基础上，指出了情景或者说权变管理应该遵循的基本原则，包括相对稳定原则、考虑重点、兼顾一般原则和试验性原则。

13.5.3　其他管理学家的权变思想

菲德勒之后，又出现了一些其他权变观点，如豪斯和德斯勒（House and Dessler）的路径——目标理论，弗鲁姆和耶顿（Vroom and Yetton）的决策过程理论，这些情景理论尝试用更精确的术语，来描述在不同的情景下适当的领导风格应该是什么。但是这些情景理论大多大同小异，而且只有非常有限的经验证据支持。

特伦斯·米切尔^[20]（Terence R.Mitchell）对激励理论、领导理论以及决策理论卓有研究，提出的领导权变理论：途径－目标理论影响深远，认为有效的领导必须关注下属的需要，帮助下属明确他们的目标以及达到目标的途径。

著名的企业史学家钱德勒^[21]（Alfred Chandler），以他丰富的知识，令人信服地描述了大公司的发展历程。他在《战略与结构》中提出的分部制企业结构，被欧美学者称为“钱氏模型”。有人评价，钱德勒关于企业组织与管理的经济学分析，可以使经济学中的一般均衡理论轰然坍塌，他的成就是任何经济学家都绕不过去的高山。他对“杜邦”“通用汽车”“新泽西标准石油公司”等近70个大型企业的组织结构的变化机理研究后指出，组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的、金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。对管理学而言，多数管理学家往往着眼于管理之“器”，而程度不同地忽视了管理之“道”，钱德勒则立足于对管理之“道”的探求，给人们揭开了管理现象背后的形成机理。可以说，钱德勒通过对企业史的研究，对管理进行了本质性地探索，揭示了企业管理背后的机制和逻辑。

美国管理心理学家莫尔斯（John Morse）、杰伊·洛希（J.W.Lorscn）提出的超Y理论为权变学派奠定了理论基础。权变理论认为没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等，权宜应变，将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。以后很多学者从不同的角度，对权变理论进行了完善和发展。

美国管理学家卡斯特（Fremont E.Kast）和罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）在权变的组织结构上提出了独特的看法，认为未来的组织将面临变化，它们必须进行不断地改变和调整，部门将划分更细，专业化程度更高，独立性和自主权也将会较高，将会作为一个独立的单位对外开放，层次将会有所减少，各类成员的比例将会发生重大的改变，管理人员和业务专家的比例将会大大提高，他们对组织的影响力也必将增强。

斯托克（C.Stalker）和伯恩斯（T.Burns）是最早运用权变思想来研究管理问题的人。在1961年他们发表的《机械式和有机式的系统》中论述了权变的组织结构观点。他们认为企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型”两种基本类型。“稳定型”的企业适宜于采用“机械式”的组织形式。“变化型”的企业采用“有机式”的组织模式较为适宜。这两种组织模式可以同时存在，甚至在同一个企业内部的不同部门中也可并存，它们在不同的条件下都有效率。他们反对把“机械式”看作是陈旧的模式，把“有机式”看作是进步的和现代的模式。当前采用“有机式”的组织结构的企业增多，这是由于外部环境不稳定性增加和它们渴望适应新的需要的反映，而不能说“机械式”的组织结构已经过时。

英国管理学家琼·伍德沃德^[22]（Joan Woodward）在20世纪50年代时，就和助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查，1965年发表了《工业组织：理论与实践》，证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。她将技术复杂度分为10种，然后又合并成三大基本技术群：第一类，小批量与单位生产方式：由进行定制产品（如定制服装或特定设备等）生产的单位或小批生产者组成；第二类，大批量生产方式：包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品；第三类，连续生产方式：如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。利用这种分类技术，她得出研究结论：在连续生产方式中，技术复杂度增加，管理阶层数有明显增加，管理人员与总公司人数也有增加，这表示愈复杂的技术，就愈需要管理。另一方面，随着技术复杂度的增加，直接/间接的劳工比却会降低，因为直接劳动的工作减少，而间接支持维修的劳工却增加了。这就是：①技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性，即“结构因技术而变化”；②组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。琼·伍德沃德是英国第一个关注管理中技术的实践和理论的重要学者。

英国管理学家德里克·皮尤^[23]（Derek S.Pugh），在20世纪60年代和70年代，和希克森（David J.Hickson）、希宁斯（C.R.Hinings）等人对英国企业的组织结构做了大量的调查研究后，认为组织结构的发展同企业规模的大小、工艺技术的整体化以及与其他单位的依赖程度有关；企业不能采用单一的行政组织类型，而必须以可衡量并能够得到资料的一些结构上的变数来对企业进行分类。他按结构变数将企业划分为7种类型，即工作流程—行政组织型、人员—行政组织型、含蓄结构型、完全行政组织型、前工作流程—行政组织型、萌芽状态的工作流程—行政组织型和萌芽状态的完全行政组织型。

美国管理学家保罗·劳伦斯^[24]（Paul R.Lawrence）认为没有一个普遍适用的组织结构，有效的组织结构应与组织的外部环境相适应。一套行之有效的经营原理应该符合4个要求：环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；环境、使命和核心竞争力3方面的设想必须相互契合；经营原理必须为组织中的所有成员所理解；经营原理必须得到不断的检验。劳伦斯对组织结构分类强调外界环境的影响，用“分化”这个词来表示一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位的程度；用“整体化”这个词来表示企业中各个小单位的协作或工作的统一。他们选了在稳定和变化情况上各不相同的3类环境进行分析比较：第一类环境是高度稳定和变化较少的。第二类环境的稳定程度是中等的。第三类环境是很不稳定而变化极快的。他们对这3类工业中大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外界环境因素的企业。总之，没有一成不变的“最好的”组织设计。不但不同的工业部门和不同的企业，即使同一企业的不同发展阶段，也都要因时、因地制宜，设计出不同的组织结构，采取不同的管理方法，才能取得成功。

赫里格尔（Don Hellriegel）和斯洛坎姆（John W.Slocum）1973年在《组织设计：权变研究方法》中提出了不同的外部环境和工艺技术条件下的组织结构类型。第一种，市场条件等外部环境变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，其组织结构应采取事业部形式；第二种，外部环境的因素变化较快，内部产品品种较多，但工艺技术上差别不大的企业，其组织结构应采取矩阵组织形式；第三种，市场条件等外部环境较为稳定，产品品种较简单，工艺技术较稳定的企业，其组织结构应采取直接——职能组织形式；第四种，外部环境因素十分稳定而产品非常单一的企业，其组织结构应采用高度集权式的组织形式。赫里格尔和斯洛坎姆认为，上述4种组织结构本身没有优劣之分，只要适当地应用于相应的4种不同环境，就能收到效果。对于企业的组织结构，一方面要有稳定性，另一方面也要随内外环境而变化，两者缺一不可。

美国管理学家雷定（William J.Reddin）在1970年出版的《管理的效率》中提出了一种有关领导效率的三因素模型。他认为，除了对工作关心和对职工关心两个因素外，还要加上效率高低因素，并将权变理论的领导类型从4种基本类型（只考虑对工作关心和对职工关心两因素）扩展为8种类型，提出领导方式的类型同一般的环境条件有关，如“仁慈的独裁者”常常出现在生产现场，“开发者”出现在人事部门，“官僚者”出现在大组织的中层，“经理者”则出现在管理高层。雷定认为，一种领导方式有效或无效，取决于当时所处的环境；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。

唐纳利（James H.Donnelly）和吉布森（James L.Gibson）、伊凡赛维奇（John M.Ivancevich）等人在1978年提出一种所谓完整的领导模型，如图13.3所示。

他们认为，领导者个人的经历和经验会对领导者的品质和领导者的理解产生影响。所谓领导者的品质，是指对领导者影响其他人的能力有较大作用的个人品质，如自我认知、对自己能力的信心、信息联系的能力以及对任务的了解等。所谓领导者的理解，是指领导者对下属、境况和自己的理解。领导者的品质和领导者的理解二者又互相影响，然后共同决定领导者施加影响的能力，从而决定着下属是否能取得较高的生产率和满足感、下属团体是否有较高的士气、旷工率和离职率是否能降低、下属是否能得到发展等。唐纳利等人认为，这种领导模型特别适用于情况变化的因时因地制宜的权变模型。

图13.3　唐纳利等人的领导模型

权变学派反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。该理论把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求。权变理论的出现，对于管理理论有了一些新的发展和补充，比其他一些学派在与管理实践的联系方面更具体一些，与客观的现实更接近一些。但是，权变理论在方法论上也存在着严重的缺陷，它虽然强调变化，但却否定管理的一般原理、原则，而仅限于考察各种具体的条件和情况，没有用科学研究的一般方法来进行概括，未能形成普遍的管理模式与职能。这样研究，不可避免地又滑到经验主义的立场上去。

13.6　经理角色学派代表人物明茨伯格的管理思想

经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派，该学派由美国行为科学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）^[25]等人创立。它之所以被叫作经理角色学派，是由于它是以从经理所担任的角色来分析和研究经理的职务和工作，以求提高管理效率。所谓的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。从而把权力与行为高度结合就形成了管理的主要特征，并对此进行分析和归纳，得出对实践有指导意义的理论。该学派通过采用日记法对经理工作活动的系统观察与记载，在观察过程中或观察之后对经理的工作内容进行分类。在此基础上，对经理工作的特点及工作内容进行描述，并深入了解经理工作的实质，从而建立经理角色学派理论体系。

13.6.1　经理工作特征

经理角色学派认为，其他一些管理学派未能全面地理论结合实际地对经理的工作进行深入地研究，不能反映出经理工作的真正面貌和实质，因而对提高经理的工作效率少有帮助。他们通过采用日记法对经理的工作活动进行系统地观察记载，及在观察的过程之中和观察结束以后对经理的工作内容的分类后，研究发现各种经理类型的经理职务之间存在着一些区别，也存在着一些基本的共同之点。但不论哪种类型的经理，其工作有以下6个特点。

一是工作量大，步调紧张。经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作并要同外界联系，所以总有大量工作要做，必须毫不松懈，保持较快的工作节奏，且很少有休息时间。二是活动短暂、多样而琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，但经理工作却不同，他的活动短暂、多样而琐碎。他们的调查表明，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事务，而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作。所以，必然造成经理工作的肤浅性，这是必须努力加以克服的。三是把现实的活动放在优先地位。经理倾向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规范的活动上，他们对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题的信息作出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。四是爱用口头交谈方式。经理使用的工作联系方式主要有5种：邮件（书面通讯）、电话、未经安排会晤（非正式面谈）、经安排的会晤（正式面谈）和视察。这几种联系方式有很大差别，一般他们都爱用口头交谈的方式。根据他们的调查，口头交谈的方式占他们的时间比例是为78%，按活动次数计算则占67%。五是重视同外部和下属的信息联系。经理同3个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，他用各种方法把他们联系起来，并且同外界维持着一个复杂关系网。六是权力和责任的结合。经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力，至少有两个方面的控制权：主动地选择承担或不承担某项责任；在承担某项责任中为自己的目的服务。

明茨伯格对经理活动特点的概括，有助于进一步认识经理的工作性质和他所承担的角色，为以后研究经理这一角色提供了很有价值的基础。

13.6.2　经理角色

明茨伯格关于经理所担任的角色的论述是经理角色理论所关注的中心，该学派也因此得名。明茨伯格认为，经理一般都担任10种角色：①挂名首脑；②领导者；③联络者；④信息接受者；⑤信息传递者；⑥发言人；⑦企业家；⑧故障排除者；⑨资源分配者；⑩谈判者。这10种角色又可以归纳为三大类（如图13.4所示）：人际关系方面的角色、信息联系方面的角色和决策方面的角色。

图13.4　经理担任的角色图

这些角色不是相互孤立的而是相互联系、不可分割的一个整体。经理实际上是一个投入——产出系统，因其权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意地取消一种角色而使其余角色完整无缺。如一个经理如果不担任联络者角色，就得不到外界信息，也就不能很好地传播信息或作出有效的战略决策。

明茨伯格还对经理的基本目标有一个清晰的界定。他认为，每一个组织都需要有一个正式的权威来履行某些基本的、经常性的职责，把这些经常性的职责同那些组织中的变革和不完善性有关的职责相结合。经理的10种角色表明，经理有以下6项基本的目标：

第一，经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务。第二，经理必须设计和维持他的组织业务的稳定性。经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。第三，经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。第四，经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。第五，经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。第六，作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度的运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。

13.6.3　经理工作的变化

明茨伯格认为，各种类型经理的职务，既有共同性，又有差异性，但共同性超过差异性，前面分析的经理10种角色就是其共同表现。但由于一些因素的影响，经理工作也有些变化。他认为，一个经理在某一时刻的工作是由4个“同类的”因素对基本的角色要求和工作基本特点的影响所决定的（如图13.5所示），任何一个经理在任何一个时刻的工作都可以描绘成这4个因素的一个函数。

图13.5　经理工作变化理论

明茨伯格认为，影响经理工作变化的因素有：

第一，环境因素，包括周围环境的文化、产业部门的性质、竞争、变动率、工艺类型等各种动态因素，以及包括组织的年龄和大小在内的组织本身的各种特点。但是，对这些因素对经理职务的影响研究还较少，明茨伯格主要从组织规模和产业部门性质来进行分析。他认为，组织规模对经理工作有相当大的影响，小规模组织的总经理较少从事于正式的活动而更多地从事于他们组织的业务工作，因为他们的管理层次不多而且工作人员较少，他们必须密切注视业务的进行并在需要时准备亲自投入。通过调查，明茨伯格认为，小规模组织中的总经理更为注意业务性的问题，倾向于做一些参谋性工作并在需要时做一些不属于经理的工作，他们更多地把自己看成是企业家，较少参加正规性的活动，特别是较少参加同挂名首脑角色有关的集体讨论和职责。

对于产业部门性质的影响，明茨伯格认为，在公共组织中的经理被要求以不同于工商企业中的经理的方式来工作。公共组织中的经理在政治上更敏感，在正式的活动上、在会见外部的集团、顾客和董事上花费的时间多，因而，联络者、发言人和谈判者角色对公共组织中的经理更重要。此外，在服务业公司和制造业公司之间的经理可能有差别，而在竞争性环境中经营组织的经理同在较为稳定的环境中经营的组织经理之间也是有差别的。竞争性环境中经营的组织的经理需要有更新、更完备的信息来对付竞争者的突然动向，因而在非正式的信息交流上需要更多的时间。

第二，职务因素。虽然各个等级的经理都担任着一些共同的角色，但其侧重点不同。在等级制度中愈是往下的经理则职务愈是结构化，实时的角色愈是重要，某些特点就愈是突出。而在职能方面有差别的经理，其角色也存在变化。调查表明，生产、销售、参谋等部门的经理在不同的角色上所花费的时间也是有变化的。生产经理类，决策方面的角色是重要的；销售经理类，人际关系方面的角色是重要的；参谋专家经理，信息方面的角色是重要的。

第三，个人因素。明茨伯格通过对担任职务的人进行考察表明，担任职务者的价值观、个性、风格对他所做的工作有影响。有的经理侧重于承担联络者、挂名首脑和发言人等外部联系的角色，而把领导者、故障排除者等角色的许多活动交给下属去执行。另有些经理则相反，自已主要承担组织内部的事务，而由助手去从事对外联系。

第四，情境因素。明茨伯格认为，许多与时间有关的因素对经理工作产生影响。①周期性的模型。经理的工作往往发生周期性的变化，但这个周期一般是以月或年来算的，很少采取每周或每日周期性模型。②变动稳定周期。经理对他的组织中变动和稳定进行平衡的一种方法是使剧烈变动的时期同稳定巩固的时期相交替。在剧烈变动时期，经理的企业家角色和谈判者角色处于主导地位；在稳定巩固时期，经理的领导者角色和故障排除者角色处于主导地位。③威胁时期。在危机时期，经理必须担当领导者和故障排除者角色。④新职务模式。经验是对经理的工作具有有趣影响的一个因素。一般地，新担任职务的经理者缺乏联系和信息使他们能有效地担当发言人角色和传播者角色，需要通过时间去建立这种联系和搜集信息。⑤社会方面的转变。社会中价值观的转变以一种缓慢而持久的方式影响所有各种经理的工作。但有两种趋向是明显的：一是组织内部愈来愈民主；二是控制组织的权力系统的规模和复杂性愈来愈增大。

表13.3　经理角色的8种类型

经理角色的每种类型，都具体承担相应的职能。①联系人。有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供订单和有利信息的人打交道。此外，还通过演说或自己提供优惠而努力为自己及其组织树立信誉。他们所担任的主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。②政治经理。把大部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人经理。他必须花费很多时间在正式的活动上，经常会见董事或上司，同各种施加压力的集团进行谈判，并对特别的利益集团解释他的组织的行动。这类经理关键性的角色是发言人和谈判者，绝大部分政府机构和公共机构的高层经理属于这种类型。③企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和实行组织变革，他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间。处于成长期的小企业，生存是关键问题，所以上述角色成为其主要特征。④内当家。有些经理主要关心维持内部的业务平衡，他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业上，他们主要是通过分配资源来进行工作，同时，也承担一些领导者的角色。典型的中层和高层生产或业务经理可能就是内当家；双人管理中的第二把手是内当家，因为第一把手可能是一个联系人。⑤实施经理。这类经理同内当家类似，主要是关心组织内部的业务，但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理也叫解决问题的能手，他主要重视组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作的持续不断。这种经理总是显得特别忙，他“什么事都要插一手”，他准备替代任何一个员工，并准备亲自做任何必需的工作。⑥协调经理。这类经理也面向组织的内部，其主要关心的是创造出一个团结一致的整体，能有效地进行作业。协调经理主要关心的是领导者角色。⑦专家经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务外还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心，他在专业问题上提供对其他经理的咨询。⑧新经理。这种类型的经理在担任经理职务开始时缺乏联系和信息经验，集中精力于信息的收集者和联系者角色，试图建立起联系网络和信息基地，在他拥有更多的信息以前，决策角色不能充分发挥作用。当他拥有较多信息以后，会有一段时间强调企业家的角色，以便使他的组织打上他自己的印记，然后他可能会安下心来成为某种类型的经理——联系人、内当家或其他类型。

对如何提高经理的工作效果，明茨伯格也有很好的见解。他认为，经理工作烦琐与复杂，需面对许多工作中的困难。因此，为了提高管理效果，可以将经理的注意力集中在以下10个方面：①与下属同享信息。经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量的信息。同时，他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。由于经理这些信息大多是口头进行的，难于传递给下属。这种现象像是经理故意扣压信息。而信息是下属有效工作所必须的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，从而对整个组织的长远工作十分不利。②自觉地克服工作中的表面性。经理的工作由于量大、紧张、多样、琐碎、简短，很容易陷于日常事条中，经理必须自觉地对待驱使他工作的压力。有一些问题必须使他集中精力，深刻理解，另一些问题他只需粗略地过问一下就可以了。经理必须就这两类问题进行权衡，这样他就可以把工作分为3类：一般性的工作，只要交给下属处理就可以了；有些工作，需要过问，但不必花太多的时间，可由下属拟订方案，自己最后审批即可；最为重要、最复杂和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。③在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，形成二位一体、三位一体、管理小组和总经理办公室等领导体制，以减轻压在一个人身上的工作负担。但要使这办法有效的话，必须注意：领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素；领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。④尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时间，其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成功与失败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会，是有着密切关系的。⑤摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。他有责任来保证组织既能有效地生产今天的商品并提供服务，又能适应未来，得到发展。因此，经理必须摆脱非必须的工作，用较大的精力和时间对未来进行谋划。⑥以适应于当时具体情况的角色为重点。经理要承担不同的角色，在不同的时候要有不同的重点，在不同的场合充当不同的角色，而这些角色是不能混乱的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。⑦既要掌握具体的情节，又要有全局的观点。经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能只见树木，不见森林。⑧充分认识自己在组织中的影响。下属对经理平时的言行是十分敏感的，所以经理要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点对任何形式的组织都是适用的。⑨处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是处理好这些对组织能施加影响的人和机构的关系，使它们协调起来，共同促进组织的发展。⑩利用管理科学家的知识和才能。经理所要处理的问题日益众多和复杂，所以必须在编制工作日程、作出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能。而要有效地管理科学家的知识和才能，经理必须处理好和各类科学家的关系，加强合作与共享，使自己的组织顺利地发展。

13.6.4　科学与经理的职务

明茨伯格认为，经理们并不按照科学分析所规定的步骤进行工作。今日的经理与从前的经理看上去似乎没有任何区别，除去使用电话、飞机以及口述录音机外。而尽管管理科学家在生产和数据处理方面有所成就，但并未能给予经理工作很大的帮助，因为人们对于经理的工作了解得不多，所以分析程序无法应用于未被充分理解的工作过程。因此，管理科学家把力量集中于工作程序方面，即对管理工作的精确描述及其系统的改进。

第一，为经理的工作编制程序。明茨伯格认为，20世纪管理科学的挺进方向在于把机构中的越来越复杂的工作项目加以描述，并重新编制程序。泰罗在20世纪初开始的著名的改进劳动者工作的努力，如搬动铸铁、铲煤劳动等基本上是管理科学向前挺进所达到的水平。所以，有充分的理由可以相信，管理学科学议事日程上的下一个项目就是高级管理部门的复杂任务重编程序。事实上，世界上不存在未编程序的决策的这种事情，大脑必然要使用某种步骤、某种更高级的程序，来对任何刺激作出反应。因此，有充分的理由相信，至少在理论上，把经理的决策行为编为程序是有可能的。

第二，经理工作程序的内容。明茨伯格从两个方面来观察经理工作的程序。一是经理观察程序的外部。他们从周围环境中以一种形式取得信息，然后以另一种形式把信息传递回环境里去；他们观察哪种工作已经积压起来，下一步应该干什么，等等。二是经理观察程序的内部。经理要对程序的附属程序保持控制；工作进度要安排好；要将闲置区域打扫干净以供新信息使用；不要把已经确定的障碍重新排列；应当用短时操作工作来作为空间的填充物。明茨伯格认为，经理有一整套的总程序，可以在特定情况下结合起来排好顺序以供使用，以及一种特殊目的的程序（高度程序）。前者可以在特定情况下结合起来，排好顺序，以供使用。后者可以选择并排列他的任务。此外，经理还可以为特定目的使用几个特殊目的的程序，例如，雇用一个下属。

第三，管理科学家在决定政策方面的职责。明茨伯格考察了经理工作的各种特点后，发现经理被时间约束得很厉害，而管理科学家是可以为高级经理提供分析性支持的。管理科学家可从实质上结束对经理口头信息的垄断状态，把经理工作程序的步骤加以分析并修改。

第四，管理科学家为经理安排日程，重编程序。经理的时间承担着巨大的机会成本。由于缺乏时间，他有可能把下级要求批准的请求推迟，延缓改进计划，把他所传播的信息数量予以减少，从而可能抑制机构的发展。因此，管理科学家可以研究经理活动时间的安排表。通过把经理的日程表改动得更有连贯性，把他从大量的为自己安排工作的需要中解脱出来，以及用系统分析的方法，根据他本人和机构的要求，重新设计他的时间表等。

第五，为信息系统重编程序。经理的信息处理体系中存在着3个基本成分：监视、储存及传播。管理科学家可以根据经理与机构的需要为信息系统重编程序。

经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。由于经理工作极为重要，权力又非常之大，其行为的影响又非常深远，因此如何利用科学管理工具发挥经理职能，增强其积极性、创造性，提高管理效率是现代企业管理研究的重要课题。

【注释】

[1]詹姆斯·穆尼（James D.Mooney，1884—1957），1908年毕业于凯斯学院，获采矿工程学位。历任美国通用汽车公司副经理，通用汽车出口公司总经理，美国海军航空局局长，威利斯陆上汽车公司董事长兼总经理。其代表作是《组织原理》。

[2]哈罗德·孔茨（Harold Koontz，1908—1984），1935年在美国耶鲁大学获博士学位。毕业后长期从事管理教育和咨询工作，并担任过美国管理学会会长。其代表作有《管理学原理》（1955年）、《管理理论丛林》（1961年）、《再论管理理论丛林》（1980年）、《走向统一的管理学》（1964年）等。

[3]利昂·普拉·奥福德特（Leon Part Alford，1877—1942），大学毕业后在麻省温切斯特的麦凯金属紧固件联合公司工作。开始做机械车间的助理工程师，后到各个分公司的机械工程部门做负责人。1907年转行做《美国机械师》杂志的编辑并很快荣升主编，后来又到《工业管理》杂志做编辑。1921年到罗纳德出版公司工作，任《管理工程》《管理和经营》等管理杂志的编辑。1925—1942年期间任该公司董事，1922—1934年期间任该公司副总经理。1935年他承担了政府部门两项有关管理的研究，担任咨询工程师。1937年，到纽约大学任管理教授。1942年1月2日，65岁的奥福德在纽约去世。他一生有过许多荣誉：1927年被美国机械工程师学会授予第一枚梅尔维尔奖章，1931年获得甘特奖，1932年被伍斯特综合工艺学院授予名誉博士学位。代表作有《管理手册》（1922年，编写）、《应用于制造业中的管理法则》（1928年）、《工程师的工业管理原理》（1940年）等。

[4]拉尔夫·柯里尔·戴维斯（Ralph Currier Davis），1894年出生，曾就读于美国康奈尔大学，1916年取得机械工程师学位。1927年受通用汽车公司的要求，在密西根州的弗林特为通用汽车公司研究所建立了一个管理部。代表作有《管理哲学》《工厂组织和管理的原则》（1928年），《企业组织和作业的原则》（1935年），《工业组织和管理》（1940年），《高层管理基础》（1951年）等。

[5]亚历山大·丘奇（Alexander H.Church，1866—1936），管理过程学派的主要代表人物之一，美国最先构想出管理职能和过程的管理学家之一。代表作有《管理的科学与实务》（1914年）、《管理的原则》（1912年，与奥德福合著）、《一个经理人员的发展过程》（1923年）等。

[6]威廉·纽曼（William H.Newman），美国哥伦比亚大学管理学教授，管理过程学派的代表人物之一，著名的战略管理研究大师，美国管理学会前主席。其代表作有《经营管理原理》（1950年）、《创建公司的特点和基本目标》（1953年）、《管理的过程：思想、行为和实务》（1961年，与萨默合著）等。

[7]切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard，1886—1961），系统组织理论创始人，现代管理理论之父，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。出生于美国一个贫穷家庭。1904年，进入蒙特赫蒙学校学习。1906—1909年期间在哈佛大学修完经济学课程，但因缺少自然科学学分没有拿到学位，后进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。1909年，进入美国电话电报公司（AT＆T）统计部工作。1915年，被晋升为AT＆T商业工程师。1922年，担任AT＆T所属宾西法尼亚贝尔电话公司副总裁助理。1926年，担任宾西法尼亚贝尔电话公司总裁。1927年，担任新泽西贝尔电话公司总裁，这时他41岁。巴纳德担任这个职位长达20年，直到退休。1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁。1948—1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。1952—1954年，担任美国的国家科学基金会主席。1961年去世。代表作有《经理人员的职能》。

[8]雷恩.管理思想的演变［M］.北京：中国社会科学出版社，2000：349.

[9]赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1916—2001），生于美国威斯康星州密尔沃基市，1933—1936年就读于芝加哥大学政治系并获得文学学士学位，掌握了经济学和政治学的基础知识，并相当熟练地掌握了高等数学、符号逻辑和数理统计等重要技能。1939—1942年担任加利福里亚大学一个研究小组主任，从事地方政府研究工作，并完成了关于管理决策制定的博士论文。1942年任伊利诺斯理工学院政治系教师，并于1943年获得芝加哥大学的哲学博士学位。1946—1950年期间曾任多个政府部门或协会顾问。1949年应邀到卡内基—梅隆大学，先任行政学与心理学教授（1949—1955），后任计算机科学与心理学教授终生。西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个博士头衔，1978年获诺贝尔经济学奖。

[10]詹姆斯·马奇（James G.March，1916—），1953年获耶鲁大学博士学位，以后在卡耐基工艺学院任教。1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。代表作有《决策是如何产生的》、《组织》（与西蒙合著）、《厂商行为理论》等。

[11]西蒙.管理决策新科学［M］.北京：中国社会科学出版社，1982：38⁃39.

[12]彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909—2005），原奥地利籍的美国管理学家。现代管理之父，“大师中的大师”。1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。代表作有《经济人的末日》（1939年）、《工业人的未来》（1942年）、《管理实践》（1954年）、《有效的管理者》（1966年）、《管理——任务、责任、实践》（1973年）、《后资本主义的管理》（1993年）等。

[13]欧内斯特·戴尔（Ernest Dale，1917—1996），经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。德裔美国人，1917年出生于德国北部的海港城市汉堡，在英国剑桥大学攻读经济学，先后获得工商管理学士学位、硕士学位，后到耶鲁大学继续攻读经济学硕士。1950年获得耶鲁大学的哲学博士学位。获得博士学位前后，戴尔做了大量的来自美国管理协会的研究课题。1950年到1964年间，先后去康奈尔大学、哥伦比亚大学任教，讲授工商管理课程，并曾担任杜邦公司、国际商业机器公司（IBM）、雷诺公司和联合利华公司的顾问，普强药厂和托尔斯泰基金会的董事会成员。1962年，戴尔受邀参加了在加州大学洛杉矶分校召开的学术讨论会，并与孔茨发生学术上的争论。1964年，戴尔跳槽到享有现代MBA发源地之誉的宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，担任管理学教授，讲授工商管理。沃顿商学院成为戴尔的最后归宿，直至退休。1968年，戴尔担任了管理学会第23届主席。1996年8月16日，79岁的戴尔因脑动脉瘤在曼哈顿去世。其代表作《伟大的组织者》充分体现了经验学派的宗旨。

[14]艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875—1966），美国企业家，一位传奇式领袖，第一位成功的职业经理人，20世纪最伟大的CEO，通用汽车公司第八任总裁，事业部制组织结构首创人。他生于美国康涅狄格州纽海文市，父亲是布鲁克林的茶叶咖啡进口商，10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院（后资助该学院成立了闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。一生几乎都在汽车行业中度过。1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司，1923年继杜邦先生之后，成为通用汽车公司总裁，担任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。代表作有被称为管理学里程碑的《我在通用汽车的岁月》。

[15]Drucker.Management：Tasks，Responsibilities，Practices［M］.London：Heinemann，1974.

[16]Drucker.People and Performance［M］.London：Heinemann，1973.

[17]杰伊·洛希（Jay W.Lorsch），美国哈佛大学商学院教授，国际公认的公司董事会及董事领域的研究专家，影响世界进程的100位管理大师之一，权变理论的代表人物之一。杰伊·洛希的主要贡献是提出人性假设的超Y理论。代表作有《组织及其他成员：权变法》。

[18]约翰·莫尔斯（J.J.Morse），美国管理心理学家。1970年发表《超Y理论》一文和1974年出版《组织及其他成员：权变法》一书，认为没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变数和管理思想及管理技术等因变数之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。

[19]弗雷德·菲德勒（Fred.E.Fidler，1912—），当代美国著名的心理学家和管理学家，伊利诺伊大学心理学家教授和群体效能实验室主任，华盛顿大学心理学和管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汶大学客座教授。在芝加哥大学获得博士学位，毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，1969年到华盛顿大学担任心理学与管理学教授。代表作有《让工作适合管理者》（1965年）、《领导方式与有效的管理》（1974年，与人合著）、《权变模型——领导效用的新方向》（1974年）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976年）、《有效领导的新方法：认识资源与人力绩效》（1987年，与人合著）等。

[20]特伦斯·米切尔（Terence R.Mitchell），美国管理学家、心理学家。曾在杜克大学获学士学位，1969年在伊利诺伊大学获理学博士学位，后到华盛顿大学任教。发表过数十篇论文和多部著作，并广泛服务于公共部门和私营企业，从事咨询活动。代表作有《途径—目标领导理论》（1974年，与豪斯合著）。

[21]小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒（Alfred Dupont Chandler，1918—2007），美国管理学家、企业史学家。1940年毕业于美国哈佛大学，先后在美国麻省理工学院、约翰·霍普斯金大学、哈佛大学任教。2007年5月9日，他在整理妻子的祖父威廉·拉姆塞（William Ramsay）的传记时，不幸仙逝，享年90岁。其代表作《战略与结构》（1962年）、《看得见的手》（1977年）、《规模与范围》（1990年）被学界誉为经典。

[22]琼·伍德沃德（Joan Woodward，1916—1971），英国女管理学家，权变理论学派代表人物，公司生产过程类型的技术型模式开创者。1936年在牛津大学获得哲学学士学位后，曾在政府部门与大学工作，是许多大公司和一些政府组织的咨询顾问。代表作有《经营管理和工艺技术》《工业组织：理论和实践》《工业组织：行为和控制》等。

[23]德里克·皮尤（Derek S.Pugh），英国开放大学管理学院国际管理方面的荣退教授，组织结构理论的代表人物之一。代表作有《组织结构的各个方面》（1968年）、《组织结构的有关关系》（1969年）、《工作组织结构的一种经验分类法》（1969年）等。

[24]保罗·劳伦斯（Paul R.Lawrence），美国组织理论管理学家。在哈佛大学获得MBA和博士学位，曾获1967年管理学会最佳管理著作奖。代表作有《组织与环境》（1967年，与人合著）、《组织开发：诊断与行动》（1969年，与人合著）、《组织结构与设计》（1970年，与人合著）、《复兴美国工业》（1983年）等。

[25]亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），全球管理界享有盛誉的管理学大师，当今杰出的管理思想家之一，美国战略管理协会的创始人和前任主席，经理角色学派的主要代表人物。1939年出生于加拿大多伦多市，获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者，他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1988年至1989年间，他曾经担任战略管理协会主席。代表作有《管理工作的本质》（1973年）、《组织的结构》（1979年）、《组织内外的权力斗争》（1983年）、《明茨伯格谈管理：人们的奇妙组织世界》（1989年）、《战略过程》（1991年）、《战略规划兴亡录》（1994年）、《战略历险》（1998年）、《管理者不是MBA》（2004年）等。