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美的电器创始人

时间:2021-03-24 百科知识 版权反馈
【摘要】:同年成立“顺德县美的家用电器公司”,何享健任总经理。同年5月,美的考察日本家电业。何享健下放权利,由事业部负责生产制造及销售。在美的电器之后,何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行。何享健这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏终于圆满收场。
美的电器创始人_何享健_佛山企业家文化研究

何享健,1942年出生于广东顺德。高小毕业后,干过农活,当过学徒、工人、出纳。他先后获得“首届空调大王”“全国优秀乡镇企业家”“全国劳模”“广东省‘五一’劳动奖章”“广东省优秀企业家”“广东省优秀共产党员”等一系列荣誉称号。他热心慈善事业,在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上,广东美的集团排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企业。荣登2008年胡润百富榜第12名,2012年8月26日,何享健卸任美的集团董事长。美的在2001年中国家电企业综合排名中名列第二,2002年实现销售收入150亿元,出口创汇3.3亿美元。在“2007年中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元,位居全国最有价值品牌第七位。

1968年5月,他和23位居民集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机的小配件等,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,培养了他异常灵敏的市场嗅觉。

1980年开始制造风扇,进入家电行业。同年11月,第一台40厘米台扇问世,当时叫“明珠”牌。可能是何享健对这个牌子不很满意,于是征集商标,“美的”“彩虹”“雪莲”,最终定为“美的”。1981年8月注册商标,同年11月工厂更名为“顺德县美的风扇厂”,何享健任厂长。根据相关资料,这一年共生产风扇13167台,产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。1984年,工厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇为自豪,转页扇通常称为“鸿运扇”,其风力柔和,摆放灵活,并设有跌到安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。同年成立“顺德县美的家用电器公司”,何享健任总经理。1986年,美的转页扇开始出口香港

1985年,进入空调业。同年5月,美的考察日本家电业。此后,美的引进日本的生产技术和管理方法,同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年,4月8日,美的成立了空调设备厂,开始了窗式空调机的组装生产。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元,成为顺德县十家超亿元企业之一,其中出口创汇达810万美元。美的从一开始就采取出口和内销两条腿走路,这给它经营上很大的灵活性。

1992年,广东省进行股份制改革试验,何享健对此颇为热心,最终争取到了顺德唯一的股份制试点名额,成立了美的集团,并进行内部股份制改造。2006年12月何享健在接受《经济日报》采访时回顾:“当时美的规模很小,资产只有五六亿元,但我认定了办好企业,首先要引进好的机制”。[7]

1993年美的上市获批,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。股票简称“粤美的A”,股票代码为“0527”,后来更名为美的电器(000527.SZ),首次公开发行股票2277万股,发行价格为每股8.45元。1993年11月12日在深圳证券交易所挂牌交易。上市后,第一大股东是顺德市北窖镇经济发展总公司,拥有44.26%的股份。

1997年开始,空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立,推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础。何享健下放权利,由事业部负责生产制造及销售。实际上何享健贯彻得非常彻底,之后事业部不但可以针对市场进行研发,甚至于数千万规模的投资都可以自行决定。这在一段时间,让习惯请示的经理人很不适应。也从这个阶段开始,何享健逐渐喜欢上了高尔夫球。事业部制不仅仅是企业组织架构的重组,也使得企业用人机制发生了相应的变化,今天的美的电器董事局副主席、总裁方洪波就在这个阶段脱颖而出。1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”;

2001年,何享健和管理层完成了公司高层经理人股权收购(MBO),进一步完善现代企业制度,美的由乡镇企业变为民营企业。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。2002年实现销售收入150亿元,出口创汇3.3亿美元。2003年开始进军汽车制造业。2005年,美的集团整体实现销售收入达456亿元,同比增长40%,其中出口额超过17.6亿美元,同比增长65%。

2004年,美的并购合肥荣事达和广州华凌,继续扩大在家电业的份额。同时,它也在尝试多元化。在喧嚣的外界环境影响下,无论何享健本人还是整个集团,已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时,美的集团正在洽谈的项目不下10个,包括电力高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。2004年下半年,随着宏观调控的到来,何享健意识到风险迫近,他马上提出“要控制速度,确保有效增长”。除了客车以外,所有的投资项目的洽谈全部停止,而且是在未来的两年内都不要再谈,也不要接触。

2006年初,美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案。尽管最终方案迄今仍未出炉,但何享健的想法已经明确,即美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域,同时也不排除进入非电器领域的可能。2006年以后,资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后,何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。

2007年6月,美的电器收到了国家商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件,原则同意公司向美国高盛集团(Goldman,Sachs&Co.)全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发75595183股人民币普通股(A股);要求定向发行价格不低于董事会决议公告前二十个交易日内公司股票收盘价均价的90%。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行。何享健这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏终于圆满收场。2007年,美的集团整体实现销售收入达750亿元(其中海外营收31.2亿美元)。

2009年8月26日,美的公司召开董事会通过了重大的人事调整议案:何享健在美的公司董事会上辞去美的电器董事局主席及董事职务,交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席,并兼任总裁。2010年,美的集团销售收入超过1000亿元,集团提出了“再造一个美的”的宏大目标,预计2015年收入将超过2000亿元。[8]

2012年8月25日下午,美的集团在深交所发布公告称,何享健将卸任美的集团董事长,现任美的电器董事长方洪波接任集团董事长一职。何享健仍旧继续担任美的集团控股股东。那么何享健成功的经验是什么?

其一:改革政策,市场意识。美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正发展起步,还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年,给美的创造了蓬勃发展的空间,让美的的事业不断壮大。从美的的历史看,1978年前,美的的销售规模不到几十万;1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元;接下来的10年,美的从1个亿,做到1993年的9.3个亿,并且顺利实现股份制改造。到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。美的能走到今天,最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前,有市场经济意识,不改革肯定是死路一条!如果不是改革开放,美的难以完成产权改革,也难以调动有价值的人才的积极性。

其二:战略清晰,经营稳健。企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握,并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健。美的全面开始国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路,可以说美的走国际化是顺势而为,水到渠成。这有三方面原因。首先是内因,美的的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入。光指望着中国市场肯定不够,公司必须在全球寻找新的增长点。其次,美的发展到今天的规模除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了。也不会影响整个集团的运营。在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健,却是愈战愈勇,以其独到的国际视野和战略智慧,再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。

其三:治理规范,善于反思。早在1998年,美的集团制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针,把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。分权制度有效激活企业各方活力,13年来,美的集团年产值从30多亿元迅速成长为佛山首家千亿企业。目前,何享健持股财富为118.94亿元。2004年,美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业,先吞下云南、湖南省等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时,美的集团正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年,随着宏观调控的到来,敏感的何享健意识到风险迫近,他马上提出“要控制速度,确保有效增长”。对于那段时期,何享健回忆说:“头脑热起来是因为那个阶段经营很好,环境也热衷于并购、走多元化。一个企业,一个人,在好的环境下容易出事,容易乱来,容易忘乎所以。但是很快,别人的失败让我意识到,公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

其四:重视人才,心胸开阔。何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家。“不任人唯亲,不搞家族式管理。”从创办美的电器开始,何享健就把“家族企业”的模式拒之门外,美的“去家族化”的过程也愈演愈烈,从高薪聘请职业经理人采用分权管理,到2011年进行股权多元化,美的集团已经越来越有“国际范”了。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理。为了给方洪波这样的人才提供发展空间,何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人:“他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”一位熟悉何享健风格的业内人士曾说:“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如,在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。[9]

美的集团管理层比较稳定的民营企业也是成功之道。美的集团拥有总资产90亿元,累计纳税30亿元,美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。如今一个新的美的正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。

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