个人客户经理风险排查

交通银行股份有限公司甘肃省分行

副行长　陈双城

【综述】　2008年，交通银行股份有限公司甘肃省分行经受住了外部环境变化带来的考验与挑战，保持了较快的发展速度和较好的发展质量，各项工作取得了较好成绩。

截至年末，人民币各项存款余额为177.85亿元，较年初增加26.85亿元，增长17.78%，完成计划任务的134.25%。其中，人民币储蓄存款余额为59.08亿元，较年初增加11.27亿元，增长23.57%；人民币对公存款余额为118.77亿元，较年初增加15.58亿元，增长15.10%。人民币各项贷款余额为102.87亿元，较年初增加12.82亿元，增长14.24%。本外币不良贷款占比为1.85%，较年初下降0.03个百分点。全行利润水平继续保持了良好的增长态势，实现考核利润3.33亿元，完成总行下达的计划指标。

一、传统业务发展取得新进步

（一）公司业务突出重点，继续保持了较快发展。一是对优质客户的挖潜营销取得积极成果；二是拓展了一批综合实力较强的优质客户，为公司负债业务发展夯实了基础，增强了发展后劲；三是加强了客户关系管理；四是加强了营销的过程管理。

（二）个人金融（以下简称个金）业务发展稳步提升。一是加大揽储争存和产品销售力度，实现了产品销售和储蓄互相促进，共同增长；二是提升了差异化服务水平；三是营造了良好的销售氛围；四是建立充实了个金条线四支队伍。

二、战略性业务发展迈上新台阶

（一）中间业务发展步伐加快。进一步提高重点客户和重点业务对中间业务发展的贡献度。其中公司条线积极拓展投资理财、信息咨询和融资顾问等新兴中间业务，成为中间业务收入的主要增长点。

（二）战略性指标表现良好。一是蕴通供应链营销取得可喜进展；二是企业年金业务实现了零突破；三是代理保险实现重大突破；四是电银业务发展步伐快、形势好。

三、机制改革取得新进展

一是进一步完善了薪酬和激励约束机制。以“绩效优先、兼顾和谐、倾斜一线、正面激励”作为薪酬激励原则，形成了一套比较完整的薪酬及激励管理体系，调动了绝大多数员工的工作积极性；二是进一步细化了网点管理机制。对网点副职的配备和定位，体现了因人而异的特色；在任务下达和考核中，突出了支行的地域特色和经营特色，尽可能使支行能够将自身能量充分发挥；三是加强对支行业务发展的督导。分行领导积极介入支行项目的营销，跟踪工作过程，落实目标任务，帮助一批支行打开了工作局面。

四、风险控制取得新进步

（一）前移风险管理关口，加强源头管理。坚持在客户拓展阶段就严把质量关。加强业务指导，及时发布风险预警信息，引导营销人员有针对性地拓展市场，有效控制客户选择风险。在中后台操作环节，不断强化放款管理、账户管理、银企对账和账户资料核实工作。

（二）加强信贷管理，严防资产风险。一是强化政策指导，做好贷前风险防范。新增贷款主要投向了煤炭、电力和石化等能源性行业。对减退类客户管理则突出了主动性和强制性原则，列出客户清单，逐一进行情况排查减退；二是加强贷时和贷后管理。注重发挥各类风险管理工具对潜在风险的揭示、预警和化解作用，加强关注类贷款、逾期贷款的管理，有效防止了资产质量向下迁徙；三是加大清收力度，保障资产权益。

五、服务质量有了新提高

一是通过宣讲和讨论，提高了全行干部员工对服务重要性的认识；二是成立了专职部门，从职能上加强对服务质量的管理；三是严格推行多个层面的服务规范，加强业务培训和服务培训，开展经常性的检查和暗访活动，及时组织整改，严格执行奖惩。在总行2008年服务质量暗访评价中，整体名次比较靠前，获得了良好的社会反响。

【公司业务】　2008年面对严峻的经济形势，交通银行甘肃省分行顶住压力，迎难而上，公司条线各项业务取得良好成绩。

一、全行营销积极性获得有效调动，对公负债业务实现快速发展。在业务发展上分行实行了“一行一策”。年初在考核指标下达时，充分考虑支行特点，指标下达更趋合理，突出了各支行及客户经理的业务特色，明确了客户经理营销方向，打造了一批特色支行。

二、加快授信投放，注重风险排查。2008年在融资成本高位运行的情况下，分行本着“早放款、早受益”的原则，认真分析形势，年初即对重点客户进行走访，进一步调整客户结构，贷款向一批大型优质项目集中，全年贷款规模大幅增长，为完成利润指标奠定了坚实的基础。

为有效防范并控制风险，分行组织专人对全行现有客户风险进行了“拉网式”排查，对具有潜在风险的客户坚决退出。通过排查，拓展了一批资质优越、前景较好的中小客户，分行对其给予授信支持。

三、营销资源利用效率大幅提升。2008年，分行全面推动整体营销。一方面，通过建章立制和强化条线管理，更新管理理念，统一管理制度，统一考核办法和激励方案，以考核引导管理，以制度规范操作；另一方面，分行领导直接介入重点项目营销，统一规划和部署，确定营销重点，跨部门抽调人员，组建营销小组，制定营销方案，明确责任目标，集中突破，全面开花，充分利用了有限的资源。

四、加强公司业务营销队伍建设。为建立一支高素质的营销人才队伍，2008年初，分行制定了详细周密的培训计划，全年共组织培训20余次，培训收效良好；并通过座谈会的形式，加强与客户经理的沟通，广泛听取意见和建议，充分调动了客户经理的拓展积极性，提高了团队协作和风险防范意识；还在全行范围内通过考试、面试等形式选拔并培训了新客户经理，壮大了营销队伍。

（李　涛）

【个人金融】　在做好储蓄等传统业务的同时，积极开展各项代理业务和增值服务，进一步丰富个金业务产品，推进差异化营销，提升服务品质，呈现出良好的发展势头。

一、以奖促销，推进各项业务全面发展。年初，分行制定个金业务全年推广计划和专项奖励方案。先后推出了揽储竞赛、保险争霸赛、基金定投、双币卡交叉销售竞赛、重点基金的销售奖励以及个金条线每项产品的专项奖励方案。以奖促销，充分调动全行员工的积极性，挖掘员工的业务拓展潜力。各项指标稳步增长，储蓄存款增势强劲，提前完成了全年任务。

二、建立系统的个金培训体系，加强专业资格的培训。制定了《兰州分行个金条线培训计划》，以业务为导向，以质量为目标，突出产品知识和销售技能培训。通过持续、扎实、高效的培训，提高销售队伍的整体素质。

三、提升对中高端客户的服务水平，增强品牌优势。为对高端客户提供更好的增值服务，通过开展投资论坛、节日祝福和专场座谈等多形式客户活动，增进了与客户之间的关系，增强了品牌优势，市场反响较好。在总行开展的“沃德客户服务满意度调查”中，反馈信息表明沃德客户对分行的满意度较高，客户对分行销售人员的服务态度、服务方式以及服务效率都表示了较高的认可。

四、及时把握市场动向，实现储蓄和产品销售双增长。上半年，在基金产品收益下滑的不利形势下，分行重点推荐收益稳、风险低和期限短的得利宝产品和保险产品，吸引了大批新客户，带动储蓄存款迅速增长，促进了全行中间业务收入持续增长。

下半年，全球金融市场大幅震荡，资本市场持续低迷，宏观经济面临较大压力，降息的预期逐渐增强，分行抓住市场契机，大力推荐债券基金和货币市场基金，并持续营销贷款信托和票据贴现类“得利宝”，不但使客户的资产免受损失，而且还获得了稳定的正收益，产品销售和储蓄互相促进，实现双增长。

（王玉娟）

【中间业务】　中间业务发展步伐进一步加快，有效提高了重点条线、重点客户和重点业务对中间业务发展的贡献度。全行实现本外币中间业务收入6 205万元（含总行集中记账收入1 248万元），较上年同期增加728万元，增幅为13.29%。一是公司条线积极拓展投资理财、信息咨询和融资顾问等新兴中间业务，完成年度计划的140.91%，成为中间业务收入的主要增长点。二是蕴通供应链营销取得可喜进展，先后与两户企业签署了蕴通供应链核心账户，与12户企业签署了蕴通供应链链属账户，超额完成总行任务指标。三是企业年金业务实现了零的突破，并为业务发展做了一定的客户储备。四是支付结算类、国际结算类和银行卡类等传统中间业务品种保持了比较平稳的增长。五是电银业务发展步伐快、形势好，企业网银和个人网银开户数、网银直接收入均大幅超额完成任务。

（李　涛）

【国际业务】　在加快发展，积极推进战略转型的总体要求下，分行继续按照总行战略，夯实国际业务基础，扩大业务规模，国际结算量比上年增长9.84%，并在优化营销组织架构、加强内控管理等方面进行了积极探索。

一、因势利导，优化营销架构，突出差异化营销策略。一是加强条线营销组织管理，国际部与支行紧密配合，落实双线营销策略。二是调整业务结构，突出重点，实行差异化的客户营销策略，对重点目标客户实施攻坚突破。

二、不断推出新产品，提高产品的综合运用水平，以优质高效的服务带动发展。随着进出口企业对于国际业务新产品的需求日趋强烈，分行继续加强现有产品组合和新产品的推广力度，根据客户的需要设计产品组合。经过积极筹划，成功为某企业办理大额结构性付汇，并通过此笔业务极大地提高了国际结算业务的综合效益水平。充分利用交行海外分行的资金，在同业中率先推出第三方承付业务，适时满足了客户的需要。在密切跟踪客户业务需求的基础上，及时在省内同业中首家开办了国内信用证业务，丰富了国际业务产品。

三、扎实推进以风险控制为中心的基础管理工作。继续做好整章建制工作，做到风险防范关口前移。始终以“制度先行、管理先行、操作后行”为指导原则，抓好规章制度的建设工作。2008年，制定了《交通银行兰州分行外汇账户信息制度管理办法》、《交通银行兰州分行CSP系统管理制度及操作规程》和《交通银行兰州分行直接投资外汇业务信息系统数据管理和信息反馈》等制度性文件。

四、继续加大外汇业务的培训力度。一是加强“满金宝”业务及非贸个人外汇业务的培训，组织相关人员，利用班后业余时间，到各家支行进行培训，增强了柜员对产品的感性认识，为该项业务的发展奠定了良好的基础。根据总行有关迎奥运主题个人外汇营销活动的相关要求及分行非贸易业务发展的需要，大力完善支行外汇业务结算功能，加大产品培训力度，专门制定了详细的培训方案，编写适用的培训讲义，并制作幻灯片辅助教学。二是继续加强国际业务部内部员工的学习，通过每周的定期学习及其他手段提升员工观念及知识结构，使国际部每位员工都能做到一专多能，适应不断变化的工作要求。

（邓　超）

【内控及风险管理】　进一步加强各业务条线的内部控制和风险管理，严密防范各类操作风险和授信风险，确保各项业务健康稳健发展。

一、优化信贷投向，提高授信业务质量。一是积极响应国家的宏观调控政策，加大对保增长保民生项目的信贷支持力度。对受惠于国家实施投资拉动、扩大内需政策的交通、电力、能源、消费等行业，加大贷款投放力度；结合地方政府发展规划和促进经济增长的政策措施，把握地区经济特色产业和经济增长点，重点支持省内钢铁、石化、有色、机械等支柱行业和特色产业；积极支持企业开展生产自救，做好灾后重建的信贷支持，截至2008年末，共申报并审批通过了4.90亿元的贷款，发放抗震救灾贷款3.35亿元；在加大重点客户、重点项目投放的同时，将一定信贷资源投向中小企业，2008年末的小企业授信余额13.80亿元，较年初增加2.50亿元。二是切实推进“绿色信贷”工程建设，实施“绿色信贷”工程常态化管理。高度重视企业和项目对环境与社会的影响，以国家产业政策和环保政策为基础，严格市场准入，建立环保政策“一票否决制”。

二、加强过程管理，严密防范授信业务风险。一是前移风险监控管理关口，强化风险意识。对关注类贷款中存在潜在风险的贷款，加大减持、退出力度。调整和优化客户结构，有效提高信贷资产质量。持续、动态开展风险排查工作，有效掌握全行信贷资产风险状态。对全行集团客户进行了整体风险排查，掌握风险点；针对下半年以来国际金融危机不断蔓延的形势，及时开展了全行授信客户的风险排查，通过排查对存在风险点的20户企业，纳入重点客户名单，进行分类管理。二是加强风险监控管理机制建设，提高全行风险管理水平。制定了《进一步加强公司业务贷后管理的实施意见》、《交通银行兰州分行贷后管理考核实施细则》等，强化贷后管理制度建设，按季对客户经理授后管理进行检查和考核，对经营部门贷后管理进行综合考核。三是扎实有效开展风险监控管理工作，提升风险监控管理水平。充分运用信贷和非信贷风险监控系统工具，做好信贷资产迁徙分析和预报工作。监控部门通过系统及时掌握资产质量的变动，对发现的有关问题进行咨询，及时了解和发现风险管理中存在的薄弱环节。

三、严格内控制度，有效防范操作风险。一是进一步加强会计队伍建设。在落实总行会计主管委派制的基础上，建立会计管理人员准入、退出机制，调动会计管理人员的积极性，在有效防控、化解会计业务风险的同时促进业务发展。对全行会计人员分层次进行业务管理能力、业务知识及业务技能培训，通过达标考核、竞赛等方式，进一步促进员工业务能力的提高，提升服务能力。二是针对重点业务、重点风险环节和重要人员，开展风险排查，规范业务操作；定期召开风险分析例会，及时分析问题，总结经验，提高会计管理人员的管理能力、风险防控能力和制度执行力。三是创新风险管理工具，提高风险防控能力。充分运用风险管理系统、实时风险监控系统、远程录像和事后监督系统，对重点风险进行实时监控，着力解决异常业务预警与日常违规操作。加强对账管理，开发电子对账系统，利用多渠道对账提高银企对账率，有效保证内外账务的一致。四是优化业务流程。对已经不适宜的流程、办法和规定进行梳理，在确保风险有效防控的基础上优化业务流程，减少审批环节，提高工作效率，促进业务发展。五是加大现场、非现场会计检查辅导力度。对内、外审中发现的问题，逐一进行梳理，查找原因，落实整改。同时分析问题背后的问题，进行针对性的解决，以检查发现问题、整改解决问题、辅导提高业务处理能力和风险防控意识。六是完成全国支票影像交换系统的直联切换工作，使分行全国支票影像交换系统的处理能力大大提高，缩短了业务处理时间。配合财政、国库和税务系统完成财税库行横向联网系统的上线，所有开户单位、个人的税款缴纳均能通过分行财税库行系统实现自动缴税，减少客户缴税处理环节和时间，方便了客户，加快了税款入库速度。

四、加强预算管理，提高经营效益。一是完善预算管理机制。为完善分行预算管理机制，有力推动事前预算有计划、事中预算有控制、事后预算有评价的全面预算管理。突出预算指标执行，及时下达各条线、各支行年度任务指标；积极贯彻总行战略转型要求，紧紧围绕“以促进业务持续健康发展”为中心，通过合理配置财务资源，建立积极支持业务转型目标长效机制；每月通过内网公示考核数据，力求达到考核工作的公开、公正、透明，保证分行绩效考核工作的顺利完成。二是加强财务管理。财务管理主要围绕合规管理、综合分析开展工作。抓好内控管理，严格按照财务手册要求，落实集体决策、分级授权和重大财务事项管理制度，规范财务行为；合理安排装修费用，完成6个网点、1个自助服务区和分行培训中心装修，深入开展财务分析和专题分析，围绕利润、息差率这条主线，多维度、多层次地深入分析全行业务经营情况、任务指标完成情况和创利能力等，总结经验，分析问题，提出建议，服务决策。

（徐旭东）