客户信用风险管理

第四节　客户信用风险管理

一、信用风险及其来源

（一）什么是信用风险

信用是指在商品交易过程中，某一方以将来还款的方案获得另一方的财务和服务的能力。信用管理也称为应收账款管理或客户信用管理。

信用风险是指企业的客户不能按期归还欠款的危险。过多的坏账损失会给企业的财务带来危机。

信用风险管理，既有利于企业的销售，又尽可能地减少坏账损失。

（二）信用风险的来源

债务人信用缺失不能按期偿还到期债务是主要原因，其中既有债务人诚信度因素，也有客户企业经营管理以及外部的政治、信息、商务等风险因素。

1．政治风险

政府的作用是非常广泛的。政治风险一般称国家风险，是指国家有关政策的不稳定性或者企业从事经销活动所在东道国政治制度的总体不稳定而对市场销售造成的不确定性。企业信用管理部门对其进行定量预测不太容易。政治风险又可分为四种不同类别：总体政策/政局不稳定性风险、所有权风险、经营风险、转移风险。详细见表2-13。

2．信息风险

企业信用管理有关信息的环境和来源。信息风险就是由于企业信用管理部门使用有缺陷信息而产生的风险。信息缺陷分为外部缺陷和内部缺陷。外部缺陷指的是从信息来源的原始性信息渠道不畅通造成的信息不完整、有偏见、有误导、不及时等。内部缺陷是指企业信息管理部门对信息技术处理深度不够、解读不正确、信息输入不及时、在企业内部沟通传递不好等。

表2-13　企业信用管理应该注意规避的政治风险

表2-14　由外部缺陷造成的信息风险可能性（某知名征信公司1998年抽样统计）

3．商务风险

企业从事商业活动来自市场的风险称为商务风险，它是来自企业外部商业、行业、市场环境的风险。它另外可能由于销售渠道选择而产生，包括代理商、客户和供应商的选择。商训说：80%的销售产生于20%的代理商。商务风险主要有：违约风险、延期付款风险、坏账风险、欺诈风险等。

4．客户企业风险

由于企业决策、管理、控制失误、失效可能造成的风险。客户企业风险分为经营风险和纯粹财务风险（借贷风险）。对客户企业风险认识和管理的另一条商训是：只有好的、有信用的客户，没有绝对安全的付款方法。

二、信用风险分析

（一）信用风险管理方式

企业信用风险的管理多由公司分管财务的副总经理负责，也有企业将其置于分管市场营销的副总经理领导之下。企业信用管理主要由财务、销售、采购、信息等部门负责，与生产技术无关。

图2-13　财务与销售之间的矛盾关系

客户信用风险管理可以通过风险规避、风险接受、风险转移、风险控制与抑制、风险利用等方式进行。风险规避是对经审核确定信用等级在企业标准级别以下的客户不予信用销售的处理方式；风险接受是指经审核确定信用等级处于较高级别的客户予以信用销售，将未来可能坏账的风险接受下来；风险转移是指经审核确定信用等级在企业标准级别上下盘横的客户，为保留营销关系，又不使企业资产遭受损失，以要求适当抵押、担保等方式实施信用销售；风险控制与抑制是指对经审核确定信用等级在企业标准级别及以上的客户，给以信用销售，但是以销售合同、信用额度、付款方式、信用期限、折扣与折让等方式实施销售；风险利用是指利用销售合同条款和信用条件对购货方实施抵押兑现、法律制裁、购并等强制要求。这些信用风险的管理方式都要依据下面的信用评价指标测算。

（二）建立客户档案

从客户的重要性和客户档案管理费用角度进行分类，企业信用管理部门可将客户分成普通客户和核心客户。根据商训教导：80%的销售来自20%的客户，企业确实有必要特殊管理“实现80%销售的20%的重要客户”。这样的客户就是企业的核心客户。还有一类客户，从销售额看他不算是企业的核心客户，但一旦得罪了他，将给企业造成巨大社会影响或经济损失，甚至灭顶之灾。对于这种客户，企业信用管理部门应该向高层经理汇报，按照核心客户特殊对待。若企业EDP处理系统处理不便，可以由企业其他部门或人员特殊管理，信用部门就不必插手。国际上有客户档案库建设工作基本程序，相应的软硬件程序也有许多。

（三）综合打分、评级

为防止客户信用风险，根据风险评价考核指标对客户进行打分、评级。将18个因素根据重要程度取权数，可按40、30、30分配权数，然后按每个因素以1～5分的分值打分，高分5分为好，1分为差，最后合计。然后可以对选定的客户进行具体的信用评级。

表2-15　客户信用级别的界定

（四）确定信用额度

表2-16　企业信用额度的配置

企业具体运用这些信用评价指标时应该注意风险环境的变化，适度采用弹性原则；另外，要注意特殊客户的处理。客户数据库档案是企业的资产，一般被称作商业秘密。合格的客户档案应该是动态的和通过客户资信评级系统评价的，应该具有准确提示、及时传递、显示简单易懂。当然，具体应从软硬件、人员素质、时效成本几个方面考虑。

收紧还是放宽信用政策，除了客户信用评价外，需要对应收账款水平和成本进行研究。

持有应收账款的成本主要包括5个方面：短缺成本、管理成本、机会成本、收账成本、坏账成本。短缺成本是指没有赢得最大销售产生的损失，与其他成本成反比。可对应收账款进行动态管理，包括4个方面的测算：总额比较法、平均收账期法、账龄分析法、比率分析法。

（五）拟定收账政策

收账政策是企业针对应收账款的控制和逾期应收账款催收而制定的政策。它一般由公司经理办公室会议制定，交由信用管理部门执行。企业内部审计部门负责测试其健全性和执行的有效性，并对上述方面提出改进意见。对逾期应收账款诊断的控制政策的意义在于：①不盲目行动，避免不必要的费用发生；②将诊断结论作为工作记录，随时总结工作或向上级汇报；③如果科学的诊断结论判处了一笔逾期应收账款的死刑，该报告可以作为核销应收账款的依据。

三、信用风险评估

信用风险主要来自应收账款风险。现对应收账款风险分析如下：

（一）应收账款风险评估指标体系

应收账款风险大小，主要表现应收账款占用额及应收账款回收速度。占用额越少、货款收回越快，其发生损失的可能性越小。应收账款风险评估，通常用以下几项指标：

1．赊销总额比率

赊销总额比率=赊销额/销售收入净额

该指标反映了企业采用赊销方式的销售额占企业全部产品销售的比率，比率越低说明现金销售所占比率越高，发生坏账损失和清账费用越少，但过低会影响企业的销售量。应确定一个适当比率及容忍度，作为评价风险依据。

2．应收账款周转率

应收账款周转率=收回全部应收账款额/应收账款平均占用额该指标说明应收账款回收速度及效率，周转率越高，收款效率越高，效果越好。相反则效果差，发生坏账损失可能性就高。也应确定一个标准及容忍度，作为评估考核依据。

3．应收账款收现率

应收账款收现率=应收账款平均收现额/赊销金额平均净额

该指标说明企业应收账款收款管理水平的高低。如果比率等于1，说明当期赊销货款已全部收回；如果小于1，说明当期赊销货款尚有部分未收回；如果大于1，说明收回款大于赊销货款。所以指标越高越好。

4．账龄比率

1年以上应收账款比率=1年以上应收账款金额/全部应收账款金额

该指标说明在现有应收账款金额中有多大比率的账龄是超过1年的。账龄也可用0.5年、1.5年、2年或3年以上等，分别反映应收账款的账龄结构。平均账龄越短越好。也可采用平均账龄来评估分析应收账款损失风险。

5．坏账损失率

坏账损失率=坏账损失额/应收账款余额

该指标说明，在应收账款中发生了多少损失，当然发生越少，效果越好。

6．应收账款占用额

是指每月或每年期末应收账款实际占用资金额。该指标是个绝对数指标，应结合其他指标及企业以往具体情况确定该指标计划占用额、风险容忍度，以便评定风险大小。

（二）应收账款评价指标体系

东方国际保理咨询中心采用特征分析法，把影响企业资信状况的具体因素分成18个，归为三类：客户自身特征、优先性特征、财务信用特征，进行综合评级，见表2-17。

表2-17　企业资信审核的18个因素

（三）应收账款风险状况评估

计算出上述指标值以后，填下表分析风险状况。

表2-18　应收账款风险状况评估

风险等级应参照第一章提供的等级确定方法，可分为5级，1级最好，5级风险最大，或用“双绿、绿、黄、红、双红”表示。

【案例】

富尔图成功挽救威望迪

——财务危机处理与财务风险利用的神奇个案^[1]

在中国，变卖祖上的家业会被斥责为败家子，但在法国，正紧锣密鼓地变卖公司产业的威望迪集团CEO富尔图，却得到了外界的认同，更被美国《福布斯》杂志评为2003年欧洲商界年度人物。富尔图，这位商界的拯救明星，在世人面前再一次展示了他的“重振魔法”，把威望迪从破产边缘拉回了盈利的轨道。

披挂上阵

2002年7月3日，对法国媒体大佬威望迪来说，是一个转折的开始；对于威望迪前任CEO梅西埃（Missier）来说，是代表着耻辱的一天，因为威望迪在他手上由平庸走向辉煌，再由辉煌走到破产边缘，7月3日是他正式下台的日子；这一天对富尔图（Jean-Rene Fourtou）来说，却意味着他从此又要面对一个新的挑战——使威望迪起死回生。

法国威望迪公司本是一家水务公司，在前任CEO梅西埃的大肆扩张并购后，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的“巨无霸”企业，曾排行世界传媒业第二，旗下6000多家的分公司遍布全球，有近9万名员工，其扩张速度之快令人骇然。然而，从2002年年中开始，威望迪迅速“失血”，入不敷出，欠债190亿欧元，跌到破产边缘，股价一路下滑，宛然就是一艘千疮百孔的航空母舰。威望迪财务危机的根本原因，是它高速并购时不计成本、不计效益。美国时代华纳等大公司趁火打劫，纷纷提出购买威望迪的计划，伺机以低价吞并威望迪。

奇迹出现

富尔图相貌平平，处事低调，也没什么雄辩口才，给予他如此重任行吗？有人对这个CEO抱怀疑态度。然而，就是这个看似一副与世无争平和笑脸的人，运筹帷幄，使许多几近破产的公司都从破产的边缘起死回生。

富尔图原本计划花3个月时间弄清公司有失真实的财务报表，为公司债务重新融资。但他没有想到威望迪沉积下来的问题是如此之多，使他对公司进行了一年多时间的重组。

经过一番调查，富尔图发现威望迪的各个业务部门并没有呈现出明显的协同效应。换句话说，尽管威望迪规模庞大，但在威望迪各不相同的业务中没有形成未来发展的业务模式——梅西埃所集聚的资产只不过是大杂烩。于是，富尔图作出了出售公司部分业务以筹集资金渡过难关的果断决定。2002年8月30日，富尔图将亏本的互联网门户网站和法国新闻杂志出版集团成功抛售，从而迈出了重组的第一步。为了稳定公司内部的人心，富尔图一直对集团的核心部分，即威望迪影视业的重组前景讳莫如深，这不仅受到各方猜测，更吊起了买家的胃口。威望迪影视业务包括环球电影公司、USA Network和Sci-Fi等有限电视频道、电视节目制作室和主题公园。

2002年9月初，富尔图上任后的第3个月，他起程赴美，这是他第一次踏足美国纽约及好莱坞的旅程，也是关乎威望迪生死命运的重要旅程，因为他要在9月25日公司召开董事大会前对美国的环球娱乐业务进行考察，并决定是否将其出售以填补公司高达190亿欧元的亏损。除此之外，富尔图对外都三缄其口，以免买方趁火打劫压低价钱。

直到2003年初，威望迪发出了要为其在美国的娱乐业资产寻求新的投资合作方的信息。富尔图决定抛售娱乐产业的原因主要有两点：首先，此前的“减肥行动”取得了良好的市场反应，使公司股价得以回升；其次，富尔图对集团的未来发展进行了重新定位，并将目标转向电信业务。业界人士认为，富尔图的改革并非简单地出售现有业务，而是在新的集团发展框架下作出的战略调整。

最终，通用电气以其长期稳定的信誉和实力赢得了富尔图的青睐，两家公司于2003年10月5日正式签署合并协议，NBC以140亿美元的价格收购环球电影制片公司、美国网络（USA Network）公司以及主题公园业务。新公司被称为NBC-环球公司，成为总资产高达400亿美元的传媒公司，将有实力与迪斯尼、维亚康母、新闻集团等全球娱乐巨头一较高下。虽然威望迪出售了环球业务，但仍掌握着20%的股份，今后不管公司是增值还是变卖，都可以令威望迪的财务状况更为健康。而与通用电气拉上关系，凭借通用电气多年积累起来的财富和声威，威望迪资产质量将得到全面的改善。

经过富尔图的战略大调整，以及系列财务风险管理手段的运用，公司的财务危机得到减轻，出售公司资产获得的现金使公司债务缩减到了130亿美元，到2004年年底，债务进一步缩减到50亿美元。经营出现了有效的成果，截至2003年的第三财季，威望迪的净利润达到了1.31亿美元，这是威望迪继长期亏损以来的首次盈利，而在2002年同期，威望迪亏损了2亿美元。而且，威望迪还坐抵纳税亏损（税损结转）94亿美元现金，这笔资金在未来10年可为威望迪提供大约40亿美元的现金周转。

财务风险利用使威望迪由被动转为主动——争取主动的出奇艺术

1．反购英国电信沃达丰的SFR股份——角斗士的胜利

在威望迪处于财务状况恶劣的情况下，一些大公司信誓旦旦要以低价吃掉它。英国电信巨头沃达丰希望买下威望迪在法国的第二大移动电话运营商SFR中35%的股份，另外还包括英国电信和SBC通讯公司在SFR中持有的少量股份。为此，沃达丰前总裁Gent叫价68亿美元收购威望迪所持的SFR股份。考虑到SFR拥有的现金流是该数额的13倍，这个开价明显过低，但精明的Gent知道富尔图急需大量现金来维持威望迪的正常运转。Gent更指出，如果富尔图拒绝接受这个开价，那么给威望迪放贷的银行以及威望迪董事会都会陷入困境。

被逼入绝境的富尔图并没有就此屈服，反而作出了令每个人，甚至威望迪集团董事会都震惊的举动。在沃达丰如众人预料一样，拒绝接受富尔图提出的90亿美元要价之后，富尔图马上宣布威望迪运用优先购买权，以40亿美元的价格收购了英国电信持有的SFR股份。许多人称此举是疯狂之举。富尔图则认为：“你看过电影《角斗士》吗？我就是站在角斗场中间的那个勇士。”现在，SFR成为威望迪利润的主要贡献者。

2．待价而沽——稳健求胜

出售环球娱乐业务不失为富尔图精明的一个例子。富尔图深知威望迪美国娱乐业务是个香饽饽，尤其是近几年影视业一片叫好的情况下，环球制片公司、美国有线网等更成为众家争夺的焦点，于是，在长达半年多的时间里，他都对拍卖事宜表现得不紧不慢，连环球娱乐公司的总裁都按捺不住催促他快做决定。

威望迪的娱乐资产市值大约为115亿美元，但富尔图一直要价140亿美元才肯出售，因此，富尔图还被其他人嘲笑为狂妄的乡下佬。

在竞投的买家只剩下通用电气与小埃德加·布朗夫曼时，游戏的局面就改变了。为了打败小埃德加·布朗夫曼，通用电气终于让步了。最终，通用电气以140亿美元把环球揽入怀中，威望迪仍在新的合资公司中占有20%的股份。此时，没有人再说富尔图是狂妄的乡下佬。威望迪的首席财务总监Espinasse说：“如果没有竞标者小埃德加·布朗夫曼的出现，我们不可能和通用电气签订合同。”

重整旗鼓

目前，威望迪的股票比高峰期每股22欧元到25欧元的水平仍然下降了15%。富尔图说：“我不会对股票的跌值感到不安。在某种程度上，这是正常的。毕竟我们目前涉及的业务，将来发展的空间仍然非常大。”

作为挽救威望迪的救星，富尔图希望自己会作为董事会主席而不是首席执行官继续留在公司。“我们必须不停地往前追赶，不能停下来。”

思考与讨论：

1．什么是财务风险，导致财务风险的主要原因有哪些？

2．为什么说财务风险管理是极其重要的管理？

3．什么是流动性风险，怎样控制流动性风险管理？

4．怎样控制现金的流动性？

5．什么是信用风险，怎样评价客户的信用风险？

【注释】

[1]该案例根据《周末画报——全球新闻财经生活资讯》B.6，2004年1月31日整理。