关键客户管理

关键客户管理

米尔曼和威尔逊（Millman和Wilson，1995）把关键客户定义为：“被推销公司确认为在战略上占有重要地位的顾客。”他们提出这个定义的理论依据是“关键客户”这个术语与国内客户和主要客户在使用中经常可以互换。如果要求给关键客户下定义的话，许多人可能会将它描述成大顾客，而米尔曼和威尔逊指出：

须知

对组织机构来说，确定谁为关键客户十分重要。无论怎样决定，关键客户都是那些对组织机构十分重要的顾客，需要同时考虑对他们的特殊管理和来自他们的潜在收益。

关键客户与推销公司相比可大可小；业务活动可以在本地、全国或全球；表示愿意促进与推销者的长期密切的关系，或者在交易中保持一定距离并持乐观态度。在把顾客归类为关键客户时，主要是推销者认为客户在战略上占有重要地位。

对于推销公司具有战略意义的顾客，应该给予关照。失去这样的顾客会对现金流和盈利能力造成严重的负面影响，因为他们可能占销售收入的很大一部分。在确定哪些客户为关键客户时，做一个“帕雷托分析”⁽⁴⁾（Pareto analysis）是一个十分有用的做法。帕雷托提出，大约80％的收入来自20％的顾客，而且令人吃惊的是这种情况经常出现，那么公司可以据此来确定其最重要的客户。不要只因为是大客户，推销方就很自然地像对待关键客户那样给予特殊关照，并不是所有顾客都能带来盈利。在给予顾客以关键客户的身份时，任何决定都必须具有合理的商业意义。实际上，米尔曼和威尔逊（1995）建议，推销方的强势与顾客能成为关键客户的吸引力要保持一致（见图31.6）。这些作者也讨论了Shapiro等人（1987）按盈利能力（包括发展关系的能力）来划分客户的方法，同时承认在准确衡量这种关系时，操作上是有难度的。

图31.6　确定/选择关键客户

资料来源：Millman and Wilson（1995）.

米尔曼和威尔逊（1995）设计了一个六阶段关键客户管理和发展关系模型（见图31.7），他们认为这个模型为检验竞争优势来源和描述管理行为特征提供了有效工具。

●关键客户管理前期——客户管理方需要确定哪些客户和潜在客户可以成为关键客户的候选人。如果一个客户既对建立关系不感兴趣也不可能带来收益的话，那么发展他成为关键客户毫无意义。

●关键客户管理初期——确认发展业务的潜在机会。米尔曼和威尔逊（1995）指出：

在这个阶段，对卖方的报盘做试探性的调整以便符合买方的要求并且通过始终如一的表现和坦诚的沟通建立信任，这是销售管理的努力方向。

图31.7　关键客户管理和发展关系模型

资料来源：Millman and Wilson（1995）.

重要接触是推销公司的关键客户经理与买方关键客户经理之间的接触。

●关键客户管理中期——买方与卖方之间开始建立信任。随着双方不同职能部门的不断接触，推销员扮演的角色可能越来越不重要了。有些关系可能只发展到它是我们最好的供应商这一层面上（McDonald等人，1996）。

●关键客户管理的合作阶段——这是关键客户管理的成熟阶段。每个组织里相应部门之间的密切沟通开始活跃起来。米尔曼和威尔逊描述其原因是：

供应商常被看做是顾客的外部资源；共享敏感的商业信息早已成为普遍的做法；双方的主要活动越来越针对共同关心的问题的解决。

●关键客户管理的协同作用期——关键客户管理超出了伙伴关系，因为双方几乎是作为一个组织在运作。

●关键客户管理的分离阶段——很少有什么关系会永远维系下去。合作伙伴关系会自然终结，即分裂。

随着在传统领域销售人员影响力的下降，关键客户管理变得更加重要，各种营销传播方式被越来越多地用于关键客户管理。例如，Starkey（1997a）提出的报告说，“对于关键客户，越来越多地采用的是电话营销”。实际上，有人认为面对面营销很重要，但是有例外，有些顾客更喜欢无辅助性推销（见视点31.4）。

视点31.4

互联网在企业间销售的使用

关于互联网的使用，Hewson小组在报告中指出：未来自动化、透明的销售机构正是许多顾客开始要求的。如果一直由客户经理和接线员来解释计算机上显示的有关产品可销售性、价格和送货条款方面的数据，那么顾客还要继续为此支付费用到多久呢？客户经理将自己倾向性的解释加到数据分析中（几乎就是他们自己的看法），而客户还要为此支付费用。对客户进行评估时，如果根据数据得出的分析结果不好，给客户的评分就低一些；相反，则增加给他们的评分。