新《企业财务通则》实施的内部环境和财务战略

第三节　新《企业财务通则》实施的内部环境和财务战略

一、公司治理结构

公司治理结构，又称为法人治理结构或公司管治，是财务管理的内部环境，对企业财务管理效果的好坏起着十分关键的作用，是实现企业财务管理目标的重要制度之一。

（一）公司治理问题的产生

公司治理问题的产生源于企业所有权与经营权的分离以及由此产生的代理关系问题。在企业发展历程中，当企业规模和经营范围不断扩大以致所有者自己管理企业不再具有效率时，所有权与经营权的分离，即“两权分离”就是一种必然的选择。也就是说，股东和债权人都为企业提供了财务资源，但是他们处在企业之外，只有经营者即管理当局直接管理企业。

这种现代公司制度下的委托代理经营，即委托人（投资者）将企业交给有专业能力的代理人（经营者）去经营，从委托代理的初衷看，能提高企业运营效率，降低总的社会交易成本，促进经济发展，社会财富的增加。但是，由于投资者和经营者的目标可能不一致，投资者的目标是股东财富最大化，而经营者的目标则可能掺杂了各种自利因素，如追求个人物质利益和精神利益。就很有可能产生以下代理问题：（1）代理人逆向选择。即经营者为了自己的目标而背离股东的利益。例如，为了个人利益高价收购企业；蓄意压低股票价格，以自己的名义借款买回导致股东财富受损，自己从中渔利；因股票期权行权期将至，虚报公司财务业绩，蓄意拉升股价，取得高额资本利得；用股东的钱装修豪华办公室，购买高档汽车，等等。（2）代理人道德风险。经营者为了自己的目标，不是尽最大努力去实现企业财务管理的目标。他们没有必要为提高股价而冒险，股价上涨的好处将归于股东，如若失败，他们的“身价”将下跌。他们不做什么错事，只是不十分卖力，以增加自己的闲暇时间。这样做，不构成法律和行政责任问题，只是道德问题，股东很难追究他们的责任。上述两个问题的结果就形成内部人控制。

内部人控制的根源又在于委托人和代理人的信息不对称。随着企业规模扩大、管理层级的增加、信息沟通网络的复杂、信息的复杂多样，使信息在传递的过程中往往会由于传递环节过长、噪音干扰、接收障碍而发生减速、衰减、失真、反馈缓慢等一系列问题。如果代理人为了自身的利益故意扭曲信息，信息不对称现象就会更严重。这种信息不对称不仅会造成投资者和经理人对公司价值的不同判断，也会影响股东对公司经理人员业绩的评价，因为仅凭报表业绩决定经营者的实际工作业绩和报酬很可能是不恰当的，同时还会影响投资者进行正确的决策。最坏的结果就是公司被收购、兼并或破产。

如何使所有者和经营者的目标尽可能一致，如何使所有者和经营者共同合理负担经营不善的成本，就成为了公司治理所要解决的难题。公司治理结构就是想要设计一套良好的权责对等的组织架构，建立健全规章制度，构建高效率的运作体系，在采取有效的监管约束自律措施的基础上，公平合理地在企业各利益集团之间分配利益，同时管理控制利益背后随之而来的风险，内耗影响企业经营，协同困难。

公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织结构。分为公司内部治理结构和公司外部治理结构。公司内部治理主要是指股东大会、董事会、监事会和经理层之间进行的权利与责任的配置机制，目标是通过对这些利益相关者的制衡使企业做出科学的决策，这一结构如图1-1所示。公司外部治理结构是指公司其他利益相关者如政府、员工、客户、供应商、债权人和社会公众等外部力量对企业管理行为的间接监督，以及有关法律、法规和上市规则等。

图1-1　公司制下的法人治理结构框架

（二）公司治理的主要模式

1.英美模式

英美模式最大特点就是所有权较为分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制。在这一模式下由于所有权和经营权的分离，使用权分散的股东不能有效地监控管理层的行为，即所谓“弱股东，强管理层”现象，由此产生代理问题。而解决这一问题的办法：一是发展机构投资者，使分散的股权得以相对集中；二是依靠活跃、有效的公司控制权市场，通过收购兼并对管理层进行外部约束；三是依靠外部非执行董事对董事会和管理层进行监督；四是依靠健全的监管体制和完善的法律体系，如公司法、破产法、投资者保障法等法律对公司管理层进行约束和监管；五是对管理层实行期权期股等激励制度，使经营者的利益和公司的长远利益紧密联系在一起。

2.德国模式

德国公司治理结构的一个重要特点是“两会制”，即监事会和董事会。德国模式是“内部控制”型模式。两会中包括股东、银行及员工的代表，对管理层实行监控。其中，职工代表在两会中扮演重要角色。在德国，最大的股东是公司。创业家族、银行等，所有权集中程度比较高。德国的银行是全能银行（Universal Bank），可以持有工商企业的股票，另外，公司相互持股比较普遍。银行对公司的控制方式是通过控制股票投票权和向董事会派驻代表，有些还是监事会主席，银行代表就占股东代表的22.5％。德国公司治理模式的另一特色就是强调职工参与，在监事会中，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可以占到1/3到1/2的职位。

3.日本模式

日本的公司治理是“一会制”，但是强调“内部控制”。董事会主要是由管理层构成。和德国的模式类似，对公司监控主要是通过交叉持股和主办银行制度来实现的。在日本，由于不允许控股集团的出现，企业间交叉持股是很普遍的，非金融性的公司拥有日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供应商和销售商也通过合同的形式对企业的管理层起到一定的监督作用。日本的金融机构在公司治理结构中扮演重要的角色。多数公司都有一家主要的银行——主办行作为股东和业务伙伴。

4.东亚模式

在大部分东亚国家（地区），公司股权集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。控制性家族一般普遍地参与公司的经营管理和投资决策。这一问题是这一地区公司治理的核心问题。东亚地区除日本家族控制企业所占比重较少之外，在韩国，家族操控了企业总数的48.2％，中国台湾地区是61.6％，马来西亚则是67.2％。在菲律宾和印尼，最大家族控制了上市公司总市值的1/6。形象地说，东亚企业集团普遍地选择金字塔结构，一间家族控股公司位于金字塔的顶端，第二层是拥有贵重资产的公司，第三层包括了集团的上市公司……金字塔的最低层是现金收入及利益高的上市公司，集团向公众发售这些公司的股票，并通过多种内部交易，把低层公司的收益传到金字塔上层的母公司，另一方面，集团又把一些利润较少、品质较差的资产从上层利用高价传到下层。

（三）公司治理的全球化浪潮

自20世纪90年代以来，由于经济的日益全球化，公司的治理越来越受到世界各国的重视，形成了一个公司治理运动的浪潮。英国首先掀起了这一浪潮。英国20世纪80年代由于不少著名公司相继倒闭，引发了英国对公司治理问题的讨论，由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则，如Cadbury委员会及其发表的《公司治理的财务方面》的报告、关于董事会薪酬的Greenbury报告、关于公司治理原则的Hampel报告、《萨班斯-奥克斯利法案》等等。

全球公司治理运动最具有代表性的就是经济合作与发展组织（OECD）于1999年推出的“OECD公司治理原则”。针对近几年公司治理领域的新情况、新发展，特别是针对接连出现的一些骇人听闻的大公司丑闻事件，如安然、世界通信、施乐、南方保健、美国在线时代华纳等财务舞弊案例。OECD根据其成员国政府的要求，结合公司治理领域的最新发展情况，宣扬公司治理的理念，于2004年1月公布了最新的《公司治理原则》修订版的征求意见稿。我国对公司治理的规范在很大程度上参考了上述公司治理原则。

【案例1-1】澳柯玛危机解析——公司治理失效的后果^[3]

2006年青岛澳柯玛集团总公司被曝光占用上市公司青岛澳柯玛股份有限公司19.4亿元。其老总鲁群生被免去集团公司和上市公司的所有职务，澳柯玛集团也被青岛企业发展投资公司托管。

澳柯玛股份为了实现战略转型，将自己的产业范围扩展到19大类，但这些新介入的领域不仅拖累了公司的主要盈利行业，而且造成企业优势产业的利润下滑，生产经营资金供应紧张。众多的多元化投资项目亏损累累，没有形成新的经济增长点。多元化发展需要大量的资金投入，弥补集团层面因多元化战略而导致的巨额资金缺口也需要资金投入，澳柯玛股份和集团下属的子公司之间形成关联方的关系，为此提供了非常便利的条件。

澳柯玛股份的董事会和监事会绝大多数人员来自澳柯玛集团或受集团控制，澳柯玛集团的高层管理人员不仅享有集团的实际控制权，而且能够通过集团对澳柯玛股份实施有效的控制。这使得澳柯玛集团走向了不相关多元化经营，同时也为后续资金缺乏条件下大量占用上市公司资源提供了便利条件。最近三个年度的关联方交易占据了澳柯玛股份近一半左右的购销业务，澳柯玛股份的经营业绩在相当程度上依赖于集团公司和它的下属企业。其经营活动受到集团强势控制。

从根本上讲，应该引入市场机制解决国有股一股独大问题，用市场代替政府来监督约束上市公司的行为。

二、财务战略管理

目前，人们已普遍认为战略管理是企业各项管理中最为重要的管理工作。公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施，它是为了公司的长期生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。可以说，战略管理工作的好坏已直接决定了一个企业的前途和命运。而财务战略已成为企业战略管理中非常重要的内容。

（一）财务战略的含义

“战略”一词最早来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。美国管理学家钱德勒于1962年最先将战略一词用于管理领域，并形成了公司战略管理的思想。公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。战略管理有以下几个特点：（1）在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；（2）在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；（3）在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；（4）在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；（5）战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。

公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是为了公司的长期生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，形成公司战略，从而确定相应的关键成功因素（CSF）和关键业绩指标（KPI）、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。

财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的长期策略。财务战略具有以下四个特点：

（1）支持性。经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动独立存在。公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。财务战略支持性表现在它是经营战略的执行战略。经营战略是全局性的决策战略，财务战略必须目标明确，行动上具备可操作性。

（2）互逆性。尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。例如，资本结构战略决策要求公司在经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险。这种互逆性是财务战略作为一极与经营战略作为另一极的相互匹配。

（3）动态性。财务战略必须保持动态的调整。尽管战略立足于长期规划，具有一定的前瞻性，但是战略又是环境分析的结果。环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须做出调整，财务战略也随之调整。

（4）全员性。任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间、总部与事业部之间、事业部总经理和三级财务管理人员之间，进行交流后选择决策的。原因主要是财务战略不仅涉及总部，而且更重要的是涉及财务资源在不同产品、产业、事业部、控股企业、工厂间的配置与整合，牵动各方利益。

（二）财务战略分类

根据企业环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险的偏好不同，企业通过合理的规划投资融资战略，形成企业财务战略。根据风险承受态度、内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。

1.根据财务风险承受态度进行分类，分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略

（1）快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资。更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

（2）稳健发展型财务战略。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

2.根据财务战略的具体内容进行分类，分为投资战略和筹资战略

财务战略从具体内容上进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容，如图1-2所示。在这里，我们将利润分配战略和外部融资战略结合起来考虑，作为总体筹资战略。一般而言，投资战略是整体战略核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者之间相辅相成。

图1-2　财务战略分类

资料来源：汤谷良，《高级财务管理》，中信出版社2006年版，第45页。

（三）财务战略管理三阶段

公司进行财务战略管理，可分为如图1-3所示的三个阶段。

1.财务战略分析决策

在公司最高决策层建立长期经营目标，并选择特定实施战略之后，财务战略制定的过程所要解决的问题包括：结合对环境的考察和对企业所处的生命周期阶段的认识，企业应该选择稳健、扩张，还是收缩的财务战略，在企业进入产业和放弃产业时应采用哪些财务安排，选用哪些融资方式、融资渠道最有效地降低资本成本，企业在进行重大资本性支出时应考虑哪些因素，企业应如何调整资本结构和股利政策使其更接近合理状态，由于没有任何企业拥有无限的财务资源，更重要的是财务资源的占用必然带来机会成本，财务战略制定者必须确定哪一种财务资源配置方式最有效率，并能够给企业带来最大收益。

图1-3　财务战略管理三阶段

资料来源：汤谷良，《高级财务管理》，中信出版社2006年版，第46页。

2.财务战略执行

财务战略执行实际上就是将财务战略转化为行动，并且采取一些措施或者手段保证既定的财务战略目标得以实现。主要涉及以下一些问题：采用何种管理手段来落实财务战略；如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的财务战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业财务战略的成功实施，等等。

3.财务战略评价

本阶段是财务战略管理的最后阶段。财务战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视财务战略的科学性和有效性。在阶段性地推进财务战略实施之后，管理者需要了解该财务战略是否在企业得到了有效实施，以及该财务战略本身是否需要调整。