企业内部重组的财务整合策略

第三节　企业内部重组的财务整合策略

我们在上一章讨论了企业外部重组活动中的财务运作，这主要包括重组战略的制定、目标公司的搜寻、重组价格的确定、融资方式和支付方式的选择等内容。在这一节，我们主要讨论企业内部重组的财务整合策略，与外部重组相比，集团内部企业重组的特殊性决定了其重组过程与外部企业重组有所不同，如重组各方均为集团内部企业，参与方是由集团公司考虑各成员企业的经营性质和产业定位、集团战略决策及重组目标等确定的，不存在目标公司搜寻问题。本节我们重点研究内部企业重组与外部企业重组不同的一些财务策略，力求对我国企业内部重组的实践起到某些指导作用，具体包括重组决策、定价方法的选择和支付方式的选择等。

一、企业内部重组基本问题

集团内部企业重组虽然不存在向外搜寻目标公司的问题，却存在如何确定重组各方，各个棋子该往何处走的问题。因此，集团公司同样要深思熟虑，慎重决策。

(一)重组前的财务清查

就像外部企业重组需要了解对方情况一样，集团公司在进行内部企业重组决策之前也必须先“摸清家底” ，从各个方面对成员企业进行清查。当然，也可以有目的地选择某些相关成员企业进行重点清查，为重组决策提供依据。

1.必要性说明。

在详细说明财务清查内容之前，有必要强调一下集团内部企业重组之前财务清查的必要性。也许有人会提出这样的疑问:既然是集团内部的企业重组，集团公司对内部的成员企业早已熟悉，一切情况尽在掌握之中，还需要进行重组前的财务清查吗?事实上，财务清查并不是多余的，相反，却是非常必要的，也是非常重要的。因为第一，在我国绝大部分企业集团组建和发展过程中，几乎都有政府干预的痕迹;第二，由于盲目多元化带来的一盘散沙导致许多企业集团至今无法确定自己到底有多少成员企业，因此，在进行内部企业重组决策之前，下大力气对所属成员企业进行全面的财务清查，不仅可以使决策者的目光覆盖所有的成员企业内，做到真正的“知己” ，而且有利于集团公司全面考虑集团内部已有的资源状况，正确辨析自身的优势和劣势，为进行全面而科学的重组决策提供可靠的依据。

2.财务清查的主要内容。

为制定出切实、合理的重组决策，集团内部企业重组前的财务清查先要从财务管理角度进行，清查的对象为集团各成员企业，清查的内容主要有:基准日的财务状况、基准日前的经营成果和现金流量状况、资产规模、资产结构与质量、短期和长期偿债能力、资金运作状况等。这些是财务清查最基本的内容，但清查范围绝不仅限于此。

为使重组活动符合既定的集团发展战略和产业定位，重组前的财务清查还应侧重于以下几个方面:

( 1)成员企业目前从事的产业或所处的行业。主要分析其产业定位是否属于集团整体发展战略中的核心产业，该产业所处的发展阶段和市场环境如何，发展前景是否良好，有没有升级的可能。

( 2)成员企业最近几年的盈亏情况。主要分析导致盈亏的原因以及企业的发展前景，了解企业是否有被兼并、撤销的必要性，或是否具有兼并、收购其他成员企业的条件。

( 3)成员企业的销售规模及增长态势。主要分析其在本行业内拥有市场份额的大小和竞争力的强弱，以及在集团全部销售额中所占的比重;产品在质量和价格方面是否具有相应的竞争力等。

( 4)成员企业的研究开发和科技创新能力。主要分析是否具有产业升级所必需的研究开发基础，是否具有科技创新能力。

( 5)成员企业管理者素质的高低和现有的管理水平。主要分析是否拥有整合其他企业的能力，是否能够胜任产业升级后所必需的管理水平和能力。

(二)重组的可行性分析

在财务清查后，集团公司一方面要对内部不同条件的成员企业做到心里有数，以便区别对待;另一方面要眼光向外，仔细观察和分析目前宏观经济条件下产业布局调整的方向，分清夕阳产业和朝阳产业，为集团内部企业重组把好“舵” 。这时集团公司通常会先拟定出一套重组方案，将初步的设想勾画出来，并在正式决策前就重组的可行性进行分析。可行性分析的内容包括重组涉及的成员企业是否具备重组条件、重组后各成员企业的发展前景以及经济效益预测等内容。集团内部企业重组决策前的可行性分析应侧重于从以下几个方面对重组方案进行战略性的调查和综合性的论证，为集团公司的重组决策提供技术、经济、财务依据。

1.内部企业重组在集团整体发展战略中的作用。主要分析此次重组活动实施后能否切实推进集团整体发展战略的实现，使企业集团向既定奋斗目标前进。

2.重组后企业集团整体产业结构情况。主要从整体角度分析集团内部的产业结构是否更加合理，核心产业是否突出，产业升级的效果如何。

3.重组后企业集团的发展前景。主要分析重组活动实施后集团整体的竞争实力是否能够得到增强，经济效益是否能够得到提高，经营和管理上协同效应是否能够得到实现。

(三)具体企业重组决策方法

在综合企业内外部情况并进行可行性分析的基础上，集团公司会针对不同的企业、不同的产业作出不同的重组决策。但这里首先强调的是，集团公司绝不能急于求成。受管理能力、时间和精力等诸多因素的影响，集团公司的多项重组活动不宜同时开展，而应该分清轻重缓急，有步骤、有规划地进行。这不仅有利于集团公司集中精力抓好每一项企业重组工作，使其不偏离既定的重组目标，而且也有利于集团公司对重组过程中出现的问题和重组各方的摩擦及时予以解决和协调，使重组活动顺利完成。同时，也可以避免大规模的内部企业重组给集团内部带来不必要的动荡和麻烦。

至于具体的重组决策，集团公司要根据集团整体发展战略，针对不同的成员企业作出不同的重组决策。例如:

1.对于处于核心或主导的产业，且资产质量比较好，市场竞争力比较强的成员企业，视其发现需要，主要应考虑将相关企业划拨或重组至其名下，以促进该企业实现产业升级，壮大其竞争实力。如有可能，还可以剥离出企业中的部分优质资产，包装上市，以便为集团发展带来新的活力。

2.对于处于非核心或非主导的产业，经营状况比较差，产业发展前景不容乐观的成员企业，可以考虑将其逐步撤销或与其他成员企业进行合并。

3.对处于同一行业或相关行业且在集团内部构成竞争的众多成员企业，一般应以某个或某几个优势比较突出的企业作为核心，以此为基础来兼并其他企业，以便把该行业做大，提高整个集团的竞争态势;同时也可避免集团内部自相残杀，“窝里斗”的现象。

4.对经营状况比较好，管理水平比较高，但所处产业已经达到市场饱和状态，急需进行产业调整的成员企业，一般应想办法在资本市场上获得足够的资金，同时，也可以通过一定方式，将集团内部其他企业的资金转入这些企业，以实现其产业转移的目标，从而为企业寻找到新的利润增长点。

二、集团内部企业重组中的财务整合

企业内部重组的实务表明，企业重组是一把“双刃剑” ，如果整合得好，它可以给企业注入活力，使其起死回生;相反，如果整合得不好，它也将会给重组企业带来沉重的包袱。事实上，企业完成重组工作，只是实现真正意义上重组的第一步，在此之后，还要对被重组企业进行全方位的整合，而且整合效果的好坏将更直接影响到企业重组的效益和重组后企业的整体经营状况，甚至重组后企业整体的生存状况。

对于一个完整的企业重组过程来说，重组的目的就是要最大限度地实现重组的效能，具体来说，就是通过对内部各种资源和外部各种关系进行整合，实现各种资源的合理有效配置，确保公司最佳的经营效率和经营业绩，最终增强竞争优势，实现预期的重组目标。因此，企业整合应当是一个全方位的系统性工程，它几乎覆盖从战略到制度，再到组织和行为的每一个方面。在内容上，包括战略整合、产业共同定位、组织结构整合、管理整合等整合类型。其中，财务整合是整个整合过程中的核心，是贯穿重组整合的逻辑主线。财务整合通常包括财务战略整合、财务制度整合、财务组织整合、资产整合和财务内外关系整合等。其中，财务战略整合是为适应企业发展战略整合的需要，对整合前各企业的财务战略实施的重构行为是企业重组整合的出发点。财务制度整合是按照现代企业制度和法人治理结构的要求，重新建立规范化的财务制度的过程;财务组织整合是通过对原有的投资中心、利润中心、成本中心等进行重新划分，以便谋求授权清晰、幅度适度、信息流畅和相互制衡的财务组织结构的过程;资产整合主要是指对参与重组的企业的资产进行重新配置，并对重组后形成的低效率的资产或子公司进行处置的过程;财务内外关系整合主要用于解决对内财务理念的共识、对外财务关系的一致性问题，使其与理财环境相协调。

上面已经提到，财务整合要适应重组后企业的发展战略和规划，目的是从战略上对重组后的企业进行整合，使大家朝着同一个方向努力。对我国企业集团内部企业重组后的成员企业而言，战略上的整合具有非常重要的意义。因为它关系着重组效能能否得到充分的发挥，更关系着集团整体发展战略能否通过内部企业重组得到强化、产业升级的重组目标能否得到实现。所以重组后的财务整合不能离开集团整体发展的战略要求，而是要根据重组决策中对重组后企业战略上的部署进行全面的财务整合。

集团内部企业重组后财务整合的重点应放在资产整合上，因为无论是企业战略的实施，还是协同效应的增强，或是竞争力的提高，都是以资产创造出更多的收益为基本前提的。重组后整合的最终落脚点必须放在重组后企业的资产上面，否则一切都是空谈。同时，由于企业其他方面的整合相对比较容易，这也便于重组企业把主要的精力放在资产整合问题上。在这个过程中，企业尤其要切实提高资源的聚合效应和使用效率，对重组进来的不良资产或效率较低的资产及时予以处置，避免对重组效益产生影响。