财务战略矩阵与财务策略选择

(二)财务战略矩阵与财务策略选择

1.财务战略矩阵

图3-1综合了企业价值创造和良性增长的关键因素，并用一个简单的结构揭示它们的管理含义，我们将其定义为财务战略矩阵。

图3-1的纵轴衡量企业的价值创造能力，该能力用企业预期(或实际)的回报率差来表示。当回报率差为正时，则为价值创造，即EVA_new为正;当回报率差为负时，则为价值毁损，也即EVA_new为负。

图3-1的横轴测量企业为销售增长提供资金的能力，该能力用企业预期(或实际)的销售增长率和可持续增长率之差来测量。若销售增长率与可持续增长率之差为正，意味着企业的销售增长大于企业为支持该增长筹集所需资金的能力，企业将产生现金短缺;若销售增长率与可持续增长率之差为负，意味着企业的销售增长小于企业为支持该增长筹集资金的能力，企业将产生冗余现金。

图3-1　财务战略矩阵

财务战略矩阵(图3-1)揭示了一家企业(或其内部的一个业务单元)可能面临的四种财务业绩状况:①有能力创造价值，但现金短缺(第Ⅰ象限) ;②有能力创造价值，并产生冗余现金(第Ⅱ象限) ;③毁损价值，但产生冗余现金(第Ⅲ象限) ;④毁损价值且现金短缺(第Ⅳ象限) 。企业可能处于四个象限中的某一个，在对此进行的诊断完成后，企业可以根据自身在财务战略矩阵中的位置来选择相应的财务策略以改善企业未来的财务业绩。

2.财务策略选择

(1)创造价值但现金短缺。在这种情况下企业有三个选择:一是企业可以减少或取消任何红利分配以留存更多现金缓解资金短缺;二是选择是企业寻求新的权益资本;三是若增加的资本不能有效地经营，即企业的资金不能投资于价值创造的业务，在这种情况下，可以通过取消低边际利润率、低资产周转率的产品和服务来缩小经营的规模，降低企业的预期增长率到可持续水平。

(2)创造价值但现金过剩。在这种情况下公司可以从两方面着手:一是用过剩现金促进业务的增长，可以通过增加内部投资和收购相似和相关业务来完成^[8];二是若过剩现金不能投资于预期回报率超过加权平均资本成本的项目中，它应该返还给已在企业投入相关资源的利益相关者，这可以通过红利支付和股票回购计划来完成。

(3)损害价值且现金过剩。这种状况应在现金过剩结束前尽快稳固。多余现金的一部分可以返还给投资者，其余应尽可能快地用于业务的重构，目标是提高投资资本的回报率并使之超过资本成本。投资资本回报率可以通过以下方法来提高，譬如扩大规模、提高价格、控制经营费用拟增加经营的边际利润;或者更有效地管理资产，特别是营运资本需求，也就是加快应收账款的回收和存货的周转率。另一方面，若企业当前的资本结构并不处于一个合适的区间，则可以调整资本结构以降低加权平均资本成本。企业在这种状态下面临的最大风险是，一旦企业的冗余现金没有找到合适的价值创造项目，则会使退出该业务的机会很少或没有机会，鉴于此，一个值得考虑的策略是将相关业务出售给可以把它管理得更好的人。

(4)损害价值且现金短缺。在这种情况下，若企业的业务不能快速和彻底重构，就应该尽可能迅速地出售它。对于彻底重构而言，企业应该尽快出售某些资产以换取现金的及时增加，同时降低保留业务的规模到短期生存状态，其最终的目标是使保留业务成为价值创造的业务。若没有希望进行快速和成功的转换，企业应该立即出售给能够重新带给它们活力的买家。

企业的价值创造和良性增长水平可用于企业财务业绩的衡量。这里可持续的价值创造概念(MVA)考虑了所有利益相关者的投入资本的费用，因此具有更广泛的理论价值，虽然对其进行量化计算还有相当困难，但即使能够定性的认识它也是有意义的。与此同时，正是对于这样一个难以量化的结果性指标无法一步企及，程序理性的价值就凸现出来了。正是从这个观点出发，我们认为，一个结构化的程序流程是达致一个不确定性结果的有力保障。