供应链管理与企业组织结构变革

第四节　供应链管理与企业组织结构变革

一、传统企业组织结构在供应链管理环境下的不适应性

在传统组织结构下，企业无论是采用直线职能制、事业部制，还是矩阵制、控股公司制，职能管理都是其基本特色。这种职能管理强调的是按照管理活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的管理人员集中在一起，组成计划、采购、生产、销售、物流、人事、行政等若干个职能部门。由于每个职能部门内的成员集中精力管理某个领域的事务，因此，可以获得专业化分工的效率，同时由于部门内成员有着相同或相似的专业背景及价值取向，便于彼此之间的沟通。

面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在：

（一）业务流程被人为割裂

尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。

业务流程被人为割裂，容易造成以下不良后果：第一，为了使业务流程各环节衔接起来，需要许多管理人员作为企业管理的信息储存器、协调器与监控器，使得业务流程的大部分时间耗费在部门之间的衔接工作上；第二，业务流程在各部门之间的顺序流动，使得必须完成上一环节的工作才能进入下一环节的工作，一旦某个环节出现延误，很可能造成延误的累积，延误程度进一步加剧；第三，缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的问题，部门之间容易扯皮，责任不清；第四，各部门之间可能增加很多重复性劳动。企业内部部门林立所导致的业务流程被肢解，必然影响到整条供应链的管理效率，使供应链的响应速度大大降低，而成本则不断提高。

（二）局部优化的结果并非导致全局优化

系统观念是企业实施供应链管理所必须具备的基本观念，供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各成员企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业组织结构下，由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。

比如，生产部门为追求单位产品生产的低成本，倾向于扩大生产规模，但生产规模的扩大却造成产成品的大量积压，给物流部门造成巨大的仓储压力；物流部门为降低运输费用，对不同区域市场的供货必须凑足整车才发运，打乱了销售部门的促销计划；销售部门为了提高销售业绩而采取各种促销手段的结果是产品在一年内的某一时期销售数量迅速增长，造成这一时期生产部门的超负荷运转，但由于市场容量的限制，其他时期的销售数量又大为减少，造成生产部门能力利用不足等。

（三）机构臃肿导致企业缺乏效率

层次繁多、等级森严的金字塔型组织体系，必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官僚主义严重等现象，使企业管理缺乏效率。这种低效率的官僚机构，一方面，使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气；另一方面，即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终。

（四）授权不足及分工过细影响顾客满意度

顾客满意是供应链管理的出发点。一方面，传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层次，必然影响到顾客服务水平。在企业具体的运作过程中，以下问题经常出现：企业员工由于缺乏高层管理者的充分授权，受制于严格的规章制度及死板的办事程序，无法切实做到令顾客满意。面对有利的市场机会，企业员工必须逐级汇报，取得高层管理者的认可，致使企业反应迟缓，市场机会白白损失。另一方面，过细的分工使得员工得不到有效的锻炼，业务技能只能侧重于某个领域，影响综合的顾客服务水平。

二、供应链管理环境下的企业组织结构变革

为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出来的种种不适应性。这种新型的组织结构的基本构架（见图15-4）如下：

图15-4　供应链管理环境下的企业组织结构

（一）以流程为中心

企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门，而是不同的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都有专门的流程负责人进行领导，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而是处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。

（二）实施团队工作法

以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有多项技能的员工队伍做保证。而团队工作法的运用，是有效确保员工责任心，合理集成员工技能的重要方法。所谓团队工作法，是指与以往每位员工分别负责承担一个完整业务流程的一部分不同，而是由若干员工组成一个小组，共同负责完成一个完整的业务流程。团队工作法强调基于成员之间的信任与成员的一专多能，打破传统职能部门的界限，针对不同的业务流程建立不同的工作团队。

流程管理团队成员必须搭配合理，考虑成员之间的优势互补。团队一般应由具有各种技能、背景、专长及不同视野的人组成，这种多样性可以使团队从各种角度去研究与分析问题。当各种人才都齐备时，创新与平衡的观点就会出现。参加流程管理团队的人员，必须具有较强的协作意愿。在自己的技能范围内当好主角，在其他人的技能范围内甘愿当好配角，并善于吸取别人的长处，来充实、完善自己。良好的沟通是高效的流程管理团队必不可少的条件。沟通要讲究方式、方法，常见的沟通途径有团队会议、午餐讨论、电子邮件、BBS、私下会谈等。有效的沟通需要团队成员表达自己的真实感受，若成员不能表述自己的真实感受，就难以保证工作计划的实施进度，即使实施了也难以达到较好的效果。团队工作方式要求将决策的权力和责任下放到每一位团队成员，优秀的流程管理团队负责人不一定非得指示或控制，他们往往担任教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。对于企业最高管理层而言，则应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

（三）职能部门成为流程管理团队的人力资源库

尽管企业仍旧存在着计划、采购、生产、销售、物流、财务、行政等职能部门，但这些职能部门的重要性已退居流程之后，且已不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团队可资利用的人力资源库，它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。职能部门的负责人在特定的职能范围内，承担起雇用、培训专门人才的职责。由于流程管理团队对人员素质的要求更高，人力资源部门的重要性日益突出，它负责统筹规划、统一管理各职能部门员工的招聘、培训、激励等工作，以使流程管理拥有源源不断的合格的专业化人才供应来源。

（四）充分利用信息技术

信息技术是企业组织结构变革的坚强后盾。内部网（Intranet）的建设构筑了组织结构变革的网络基础，企业通过电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）或互联网在与供应链合作伙伴有效进行信息沟通的基础上，通过建立和完善Intranet，将涉及企业安全性的信息相对封闭在企业内部，实现了各流程内部、各流程之间、各部门内部、各部门之间以及各流程与部门之间、企业高层管理者与各流程、各部门之间有效的信息沟通。

需要注意的是，充分利用信息技术并不是简单地实现原有业务流程处理的自动化，而应将信息技术作为业务流程再造的推动器。对于原有符合信息技术要求的业务流程，信息技术运用的目的在于通过自动化提高处理效率；对于通过信息技术的运用能进行简化的业务流程，应致力于删除原有的不增值的环节；对于与信息技术的要求相差甚远的业务流程，应将原有流程推倒重来；随着现代信息技术的运用，企业应新建一些对增加顾客价值有益的业务流程，如网络订单查询服务。

（五）组织层次向扁平化方向发展

一方面，信息技术的应用使企业信息传递更为方便、直接，传统组织结构中主要用于沟通上、下管理层次之间信息的中间管理层次可以大为减少乃至删除；另一方面，团队工作法的运用以及对团队成员的充分授权，使得流程管理团队的管理幅度由传统金字塔型的7～8人发展到20～30人。企业组织结构从层次高耸向层次扁平的方向发展。组织层次扁平化的结果是决策与行动之间的延迟减少，企业变得更为灵敏，企业的反应能力增强。

本章案例

沃尔玛的供应链管理

2001年，在《财富》“全球500强”排名中，沃尔玛以2198.1亿美元的销售收入跃居首位。此后，它又连续荣登2002年、2003年“全球500强”之首。到2004年10月，沃尔玛在全球开设了5161家连锁店，其中，美国有3627家，其他国家有1534家，在全球雇用的员工超过150万名，每周光临沃尔玛的顾客接近1.4亿人次。1962年才在美国阿肯色州本特维尔镇开设第一家店的沃尔玛之所以能够迅速崛起，一个重要原因就在于它牢牢地建立起了自己的核心竞争力——快速、高效的供应链管理。

早在创业之初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）就从大众阶层的市场定位出发，确立了薄利多销的独特经营法则，提出了“天天平价，满意服务”的经营宗旨。作为节省开支的重要手段，供应链管理在沃尔玛受到了高度重视。通过利用最先进的技术和设备与供应商建立紧密的合作关系，对信息流、物流、资金流进行有效的调控，沃尔玛大大提高了效率，节约了成本。在美国，就进货费用占商品总成本的比例而言，行业平均水平为4.5%～5%，而沃尔玛只有3%；就门店从开出订单到得到补货的平均时间间隔而言，行业平均水平为5天，而沃尔玛只有2天；就商品耗损率而言，行业平均水平为3%～5%，而沃尔玛为1.2%。

20世纪80年代，沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了变革，绕开中间环节，直接从生产商进货，使得采购价降低了2%～6%。目前，沃尔玛大约90%的商品都是从生产商直接进货的，并拥有了35%以上的自有品牌。沃尔玛的这一举动一度造成它与生产商关系的紧张，但到80年代末，技术革新为生产商提供了更多降低成本、削减价格的手段，生产商开始全面改善与沃尔玛的关系，与沃尔玛建立了战略伙伴关系。

沃尔玛现任CEO李·斯格特（Lee Scott）始终将生产商看成是“家庭成员”。沃尔玛会及时地将消费者的意见反馈给生产商，帮助它们对产品进行改进和完善，甚至参与生产商的新产品研发和质量控制过程。沃尔玛不会由于自己的规模而肆意损害生产商的利益，反而给它们提供很多便利，如沃尔玛会为大型生产商安排恰如其分的展示产品的专用空间，甚至让它们自行布置展区。由于沃尔玛与生产商建立了紧密的合作关系，生产商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

为了进一步降低采购成本，沃尔玛在进货方式上也做了改进。对于在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛采用中央采购制，尽量实行统一进货，一般一次性签订一年的采购合同，价格优惠自然远远高于同行。同时，沃尔玛避免采用一般经销商所采用的代销方式，而实施买断进货的方法，在固定时间与供货商结算货款，绝不拖延。这种做法虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本。

为提高物流效率，早在1970年，沃尔玛就建立了第一个配送中心，由配送中心负责向门店配送商品，而每一个门店只是一个纯粹的卖场，只有少数生鲜食品，由当地生产商向门店直接送货。沃尔玛一旦与供应商达成采购合同，总部便会通知供应商将货物直接发送到其配送中心。沃尔玛在全球建立了110家配送中心。在美国，配送中心的数量达到62个，都设在离门店不到一天路程的地方。其配送中心的平均面积大约为10万平方米，相当于23个足球场，全部实现了作业自动化。在美国，沃尔玛配备了5500多辆大型货运卡车、近3万个大型集装箱挂车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。

为了提高配送效率，沃尔玛的配送中心普遍采用交叉作业方式，货物在配送中心不作停留，在配送中心的一侧装卸完毕之后，被运送到另一侧，直接打包装车送到各个门店。

在沃尔玛的供应链管理中，以卫星通信和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。1969年，沃尔玛开始使用计算机跟踪存货。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。1983年，当其他零售商还在讨论是否应该进行信息化的时候，沃尔玛花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，作为沃尔玛总部、配送中心、门店之间信息沟通的高速公路。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换（EDI）与供应商建立自动订货系统。90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能，沃尔玛总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有门店、配送中心以及供应商的有关信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛在信息技术方面的投资可谓不遗余力，目前，公司专门负责软件设计与维护的工程师就有2000多名。

借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球所有门店内的每一种商品的库存、上架以及销售量全部盘点一遍。管理人员可以通过计算机系统与任何一个门店和配送中心联系，在1～2分钟之内就可以得到一天的商品销售、库存、订货、配送、财务和员工等方面的准确情况。沃尔玛信息系统的建设不但为沃尔玛带来了巨大的利益，也提高了对供应商的结算效率，为供应商带来了巨大的便利和效益。

资料来源：刘刚主编：《现代企业管理精要全书：人力资源·组织结构卷》，南方出版社，2004。

本章要点

1.供应链管理的概念建立在效率能够通过上下游企业之间的信息共享和协同运作得以提高的理念之上，通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划和控制，最大限度地减少供应链中各成员的内耗和浪费，通过整体最优来提高全体成员的竞争力，实现全体成员的共赢。供应链管理的概念强调：第一，开展整体最优的集成化管理；第二，实施鲜明的顾客导向；第三，围绕核心企业展开管理；第四，节点企业之间不涉及产权关系。供应链管理的实施有助于提高企业之间的专业化协作程度。供应链管理将带来革命性的变化：未来的竞争不光是企业与企业之间的竞争，而且更是供应链与供应链之间的竞争。

2.供应链管理、战略联盟、虚拟企业都强调企业之间以合作代替对抗。不同的是，供应链管理关注上下游企业之间的纵向整合，而战略联盟和虚拟企业整合的范围还包括横向整合，战略联盟强调企业之间合作的长期性，而虚拟企业的合作具有临时性的特点。供应链管理与纵向一体化虽然涉及的都是上下游企业之间的关系，但纵向一体化涉及上下游企业之间的产权交易，而供应链管理则不涉及。一体化物流只研究物流及信息流，而供应链管理还研究供应链成员企业采购、生产、销售等决策的优化以及与物流相关的资金流，供应链管理的内涵和外延比一体化物流更大。

3.20世纪90年代以前，纵向一体化是众多企业提升竞争力的重要手段。但随着企业竞争环境不确定性的增强，交易费用经济学所描述的纵向一体化赖以存在和发展的基础条件发生了变化，使得纵向一体化表现出市场响应慢、潜在风险高、不利于形成和强化核心竞争力等不适应性，而供应链管理在节约交易费用的同时，可以克服纵向一体化的种种不适应性，能够快速响应复杂多变的市场需求，具有柔性高、风险低的特点，通过与合作伙伴的优势互补可以巩固和强化企业的核心竞争力。

4.供应链管理所带来的交易费用节约，具体表现在以下一些方面：信息搜寻费用的节约；交易谈判费用的节约；契约履行费用的节约；交易变更费用的降低。

5.供应链管理一般包括计划、实施、评估、优化四个步骤。企业首先需要确定供应链的基本类型，选择供应链合作伙伴，决定供应链流程，制定供应链管理的目标。在此基础上，通过签订公平的供应链协议，建立与成员企业便捷沟通的信息系统，实现供应链节点企业之间的紧密合作，共同提高供应链的整体绩效。接着，需要对供应链管理的运行状况进行跟踪，找出实施效果与预期效果的差距，并将评估结果反馈给各成员企业。最后，需要找出阻碍供应链绩效提高的各种原因，提出供应链优化方案并实施该方案。

6.核心企业在选择成员企业时，需要注意以下事项：成员企业必须拥有各自的核心竞争力；成员企业必须具有强烈的合作意愿；成员企业应尽可能实现地理上的相对集中；成员企业必须少而精。

7.职能管理是传统企业组织结构的基本特色，面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，包括：业务流程被人为割裂；局部优化的结果并非导致全局优化；机构臃肿导致企业缺乏效率；授权不足及分工过细影响顾客满意度等，必须对其进行变革，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向。这种新型的组织结构的基本构架包括：以流程为中心；实施团队工作法；职能部门成为流程管理团队的人力资源库；充分利用信息技术；组织层次向扁平化方向发展等。

研究思考题目

在当前情况下，中国企业实施供应链管理存在着哪些障碍？应如何克服这些障碍？

推荐阅读材料

刘刚：《供应链管理：交易费用与决策优化研究》，经济管理出版社，2005。

马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000。

宋远方：《供应链管理与信息技术》，经济科学出版社，2000。

宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000。

Sunil Chopra and Peter Meindl，Supply Chain Management：Strategy，Planning and Operation，Prentice Hall，2001.

【注释】

[1]Houlihan，J.B.，International Supply Chain Management，International Journal of Physical Distribution ＆ Materials Manangement 15，1985.

[2]刘晋：《供应链管理：企业提高竞争力的有效途径》，载《中国企业报》，1999年2月14日。

[3]关于纵向一体化实施动因的详细论述，可以参考下列论著：威廉姆森：《生产的纵向一体化：市场失灵的考察》、《交易费用经济学：契约关系的规制》、《经济组织的逻辑》；克莱因、克劳福德、阿尔钦安：《纵向一体化、可占用准租与竞争性缔约过程》（这些文献载陈郁编：《企业制度与市场组织：交易费用经济学文选》，第1～153页，上海三联书店、上海人民出版社，1996）；Williamson，O.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implication，Free Press，1975；Williamson，O.E.，Organization of Work：A Comparative Institutional Assessment，Journal of Economic Behavior and Organization，1980.1；Williamson，O.E.，The Economic Institutions of Capitalism，Free Press，1985.

[4]罗纳德·哈里·科斯：《企业、市场与法律》，第3页，上海三联书店，1990。

[5]科斯、斯蒂格利茨等：《契约经济学》，第199页，经济科学出版社，1999。

[6]陈国权：《供应链管理》，载《中国软科学》，1999（10）。