组织变革就是组织结构的变革

四、组织变革的策略

组织变革是对原有组织的再设计，它不仅是立新，还首先需要破旧。因为任何组织在运行过程中，其结构、体制和行为规范总是会趋于定型化，并与外部环境融为一体。只有破除了旧的行为方式，才能建立起新的行为方式。而且，组织变革是一项涉及面广、影响深远、变革时间长、推行阻力大的系统工程，企业要在边生产中边变革组织，因此处理好持续性与变动性的关系是成功地进行变革的前提。鉴于组织变革的这些特点，有关组织变革的策略如下：

（一）积极慎重的指导思想

随着企业内外部环境的变化和企业战略的改变，企业组织结构也必须做出相应的改变，这是企业成长和发展的组织保证。因此，企业领导者和员工对于合理的组织结构应当持积极的态度。要重视对组织结构的变革，那种认为组织变革是软任务，变与不变都无关紧要，管理主要看领导能力，什么组织形式都行等的看法是不对的。同时，也要克服观望等待和消极畏难的情绪。

但是组织结构的变革，是一项复杂而细致的工作，它牵涉面较广。不仅原来的管理职责权限和分工要重新调整，而且有关的规章制度也要做相应的修改；它涉及人事关系，有关人员的职务、岗位和工作专业都将发生改变，这必将引起人们思想上的波动，产生较大的阻力；组织变革见效较慢，新旧交替还将在一定时期内影响正常的生产和经营。因此，企业领导者在指导思想上必须既积极又慎重，要采取科学的步骤和方法，决心要大，工作要细，稳步推进，妥善组织。

（1）首先要抓好组织变革的教育和宣传，积极开展组织理论和组织设计的培训，明确意义、目的、原则和方法；要积极宣传组织变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性，认识组织变革的势在必行；要勇于探索，大胆尝试；要明确组织变革的目的性，它是实现企业发展战略、完成企业任务目标的需要。切不可把组织结构的变革简单理解为单纯的机构变化、人员增减、人事安排。以前我们组织变革之所以来回折腾的一个重要原因，是组织变革的目的不明确、不正确，单纯减人员、裁机构。

（2）组织变革方案的产生，要经过认真的调查，仔细的研究，精心的组织设计，反复的上下酝酿，力求达到比较成熟的程度，避免少数人心血来潮和朝令夕改的现象。

（3）变革方案的实施，要有计划、有步骤地进行。有条件的尽可能先进行试点，然后根据条件逐步推广。实施中要根据试点经验，不断改进和完善原定方案。

（4）在组织变革的全过程中，要做好深入细致的思想政治工作，消除阻力，保证生产稳定、工作稳定、员工情绪稳定，力争不发生大的曲折和反复。

（二）综合治理的工作方针

所谓综合治理，是指组织结构的变革不能孤立地进行，而必须同有关的工作配套、同步地进行。其具体表现在以下三个层次。

1.组织结构设计内部各部分的配套变革

主要包括职能设计与结构设计、流程设计的配套；纵向结构和横向结构设计调整的匹配；高层、中层和基层组织变革的匹配，以及体制、机构的变革同规章制度、定员编制相应修改的配套等。不同的企业在推行组织变革过程中，可能选取不同的方面作为突破口，如有些组织变革以职能转变作为中心，有些则以结构调整或流程变革作为基本的着眼点。突破的方面不一样，但最终都要取得组织结构各方面内容的相互匹配、和谐统一。

2.组织系统内部变革的配套

美国的莱维特曾提出整个企业变革的系统模式。他指出，企业变革的内容，全面地说，应包括四个方面，即任务、人员、技术和组织结构。

（1）任务，是指组织设立的目标和任务。对企业来讲，就是企业提供给社会的产品或服务。这个任务，具体到企业内部，就分解为各级各方面的具体工作任务。企业产品或服务的变革，如调整产品结构、制造新产品等，是企业产品变革的重要内容。

（2）人员，是指企业领导人员及员工的态度、技能、期望、信念、风格等状况。企业人员结构及素质的变革是企业的又一重要内容。

（3）技术，对制造业企业来讲，是指企业制造产品的技术装备和工艺方法。技术改造，新工艺、新材料等的采用，是企业技术变革的主要内容。技术变革当然是企业变革的重要内容。

（4）结构，即企业的组织结构，如权责分工、机构设置、集权程度、协调方式等。

莱维特的组织变革系统模式主要说明：这四方面的变革，具有很高的相互依赖性。例如，企业调整产品结构，改产某种技术先进的新产品，这就相应地要求变革生产技术，要求相应提高企业全体人员的素质，要求相应地调整组织结构。他还指出，在许多企业中，这四方面的变革往往是同时发生的。

这一理论模式给我们的启示是：它一方面说明，当组织的任务、技术、人员素质等状况发生较大变革后，企业的组织结构也必须相应地做出必要的调整；另一方面说明，孤立地变革企业组织结构，并不能完全解决企业存在的问题，必须高瞻远瞩，从整个企业变革的全局出发，综合治理，相互配套，才能取得预期的效果。我国企业组织变革的实践经验也充分说明了这个道理。凡是把组织结构变革当做一件孤立的事情来抓，单纯地在科室机构变动、人员增减、权利上收下放方面做工作，往往达不到应有的效果。

（三）内部变革同外部条件变革相配套

对于企业组织而言，企业外部条件因素主要有：工业生产和劳务的专业化协作水平、企业经营自主权的落实、政府经济管理机构职能和作风的转变、劳动人事工作制度的变革、社会保障制度的完善，等等。加快这些外部条件的改革，是企业组织体制变革得以顺利进行的重要条件。为了更好地贯彻落实各方面、各层次配套改革，综合治理，系统优化的方针，要注意以下几点：

第一，组织结构的变革，要同其他有关的管理改革结合进行。例如，管理机构调整，必须同时修订有关的职责范围、业务流程、工作标准、考核奖励等规章制度；组织结构变革必须同完善经济责任制和人事劳动制度的深入改革结合进行；组织结构变革，要同推进管理方法和管理手段的现代化工作结合起来进行。当然，结合进行、系统优化并不等于齐头并进。在一定时期内，变革工作的重点会有所侧重，各方面变革的力度强弱有别，各项变革的进展会有快有慢、有先有后，这并不影响系统优化的思想。相反，这正是对这一思想的动态、辩证的理解和把握。

第二，组织结构的变革，必须同加强人员培训、提高管理人员素质的工作同步进行。这是组织结构变革取得实效的重要保障。组织结构的改进和现代化，要求管理人员具备现代化的管理意识、良好的工作作风和掌握现代化管理的方法和手段。忽视这一点，组织结构的高效、精干将流于形式，从而产生人员“明减暗不减”等弊病。

第三，组织变革工作有个较长时间的规划，并纳入企业的总规划。有了规划，可以协调各方面工作的步调，求得协调和配合。例如，把组织结构调整变革同管理制度改革和人员培训规划的进程同步起来；有了规划，有利于结合企业当前主要工作，不同时期突出不同的重点，有步骤地进行。有的企业为适应当前产品结构调整、发展外向型的要求，在组织结构上突出经营决策、质量管理、涉外经营等职能机构的建设等。

（四）正确选择组织变革的方式

1.组织变革的基本方式

企业组织结构的变革方式，从时间和方式上来说，有三种基本方式：

（1）改良式变革。这种变革方式一般属于修修补补、小改小革。例如，为了协调某几个职能部门的关系，而新成立一个委员会；为了加强对国际市场的营销工作，从销售科中独立出一个涉外经营科来；为了减轻某一领导人员的工作负担，为其配备一名助理等。这是企业变革中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行变革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，带有权宜性措施的性质。

（2）爆破式变革。这种变革方式往往涉及企业组织结构重大的乃至根本性的变革，而且宣布变革后在较短时间内限期完成，这是变革的一种特殊方式。例如，两家公司合并，上层领导机构重新改组；一位新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理的无效率状态，用大刀阔斧的方式对组织机构和人员进行调整等。大量经验表明，必须十分谨慎地使用这种爆破式的变革方式。这不仅是因为仓促变革常常会导致考虑不周，而且会使许多职工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。

（3）计划式变革。这种变革方式就是通过对企业组织结构的系统研究，制定出相应的变革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方式改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。因此，这是一种比较理想的变革方式。企业要进行较大的组织变革，应当尽量采用这种方式，而避免采用爆破式。

2.组织变革的措施

实践证明，任何成功进行组织变革的组织，其所进行的变革都是有计划、有组织、有意识的，而不是盲目的、随意的。为了有计划地进行组织变革，需实行以下的变革措施：

（1）专家诊断。在变革前，聘请企业外部的管理咨询人员或企业内部的专家，对企业组织存在的主要问题及变革方向进行专题的调查、研究和论证，提出相对满意的变革方案。企业组织结构的发展和变革，是一项专业性很强、涉及面很广的工作，国内外许多企业的实践证明，把企业组织变革作为一项专门课题，聘请专家进行诊断，是必要的和值得的。

（2）全面规划。由于企业组织的较大变革往往需要较长事件，对此实行计划式的变革方式，就必须事先制定好组织发展的全面规划，以保证变革能有计划、有步骤地进行。

（3）员工参与。广泛吸收有关员工参与现状调查研究以及变革方案和实施步骤的制定与讨论，既有利于吸收其有益的意见，使变革方案更加符合实际和具有广泛的群众基础，同时也是为了制造舆论，以利于减少变革的阻力。为此，要克服组织结构变革的神秘观念，防止由少数几个领导人讨论并做出决定的做法。