第四章 组 织
学习目的：
1.掌握组织的含义；几种基本组织结构类型的特点和适用范围；管理幅度与管理层次的关系及影响管理幅度的因素；明确授权的原则、集权与分权的关系；部门划分、职权划分和管理层次划分；组织变革的动因、类型与模式。
2.理解直线职权与参谋职权的差异与联系；机械式与有机式组织结构的特征；集权型结构和分权型结构的各自特点；集权度、复杂度、正规化等指标描述和分析组织运行机制的特征；组织分权的途径和限制因素；组织设计的任务、原则。
3.熟悉组织职能的工作内容和组织结构设计的一般原则；团队的结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织以及学习型组织。未来组织的发展趋势。
名词：
组织 组织工作 管理幅度 管理层次 组织结构 非正式组织 制度 授权与分权 集权与分权 直线职权、职能职权、参谋职权 职权与职责 部门化 组织变革组织文化
第一节 组织与组织工作
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项工作或管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
一、组织及其相关概念
（一）组织的含义
组织是有机实体。组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有以下四层含义：
1．组织必须具有共同目标。任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论这种目标是明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。大学的目标是传授知识，培养高级人才；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。
2．没有分工与协作也不能称为组织。分工与协作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门，这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作。与此同时，各个部门又要相互配合，采购要根据生产的需要进行，生产要“以销定产”，这就是一种合作。只有把分工和协作结合起来，才能提高效率。电影院的观众具有共同的目的，但他们彼此没有分工与协作，不能称其为组织，而电影院的全体工作人员则在工作中相互配合，构成了一个实体组织。
3．组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但同时必须明确各部门或各人的责任，只有权力而不负责任，可能导致滥用职权，同样会影响组织目标的实现。所以，职权和责任是达成组织目标的必要保证。
4．每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。作为一个实体，任何组织都有一定的结构，即组织结构。它是指管理体系内的组织机构之间的从属、并列配置关系的组织形态。组织结构问题其实就是正式组织各组成要素相互联结的框架或构造问题，是各组成部分包括单位、部门和人在整体的组织中怎样分工协作、有效合理配置，以形成相互关联的相对稳定的关系或联系方式问题。
（二）组织的作用
组织活动扩大了人类的能力范围。随着生产社会化程度的提高和科学技术的进步，组织日益重要，发挥的作用也越来越大。
组织是一切管理的基础，其巨大作用主要有：
1．组织是合理组织生产力、发展生产力、顺利进行社会经济活动和生产经营活动的必要手段。
2．组织也是维护、发展生产关系，维系人际和谐的分工合作关系的不可或缺的工具。
3．组织也是提高影响力，影响其成员行为，完成组织任务，实现组织目标的重要保证。
4．组织还是取得和提高包括经济效益在内的综合效益的必要前提和有力保证。
因此，要在复杂变幻的社会中理解组织的作用、发挥组织的作用，正确履行管理的组织职能，如果没有应有的组织，管理系统的组织力量和被管理系统的主动性发挥都无从谈起。
（三）权责角色结构
1.职权与职责。
（1）职权：是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
（2）职责：是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
2.负责。是指反映上下级之间的一种关系。
3.指挥链。从组织的上层到基层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链。
4.制度。组织成员共同遵守的处理问题规程或行动准则。
5.组织结构图。是指反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、正式组织与非正式组织
（一）正式组织中存在着非正式组织
正式组织是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多的要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。
但是，要看到正式组织不可能包括它的成员在组织里活动的一切关系、联系，也不可能满足它的成员一切需求。因而在正式组织活动中，各成员之间除了按照正式确定的组织关系交往外，总会发生正式组织关系之外的交往和接触。这就给个人的心理状态和行为方式赋予一定的组织化、体系化的特征，形成组织设计之外的非正式组织。也就是说，非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
当然，非正式组织形成的具体原因多种多样。有性格、兴趣、爱好相近，感情相投；有因工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点大致相同；有因类似的社会经历和现实境遇而产生的相同的生活体验；有因价值观和志向较为一致，追求共同的事业或理想；也有因共同的利害关系；还有因特定的社会关系，如同宗关系、同乡关系、同学关系、师生关系、师徒关系、姻缘关系，等等。但总的来说，感情上的认同和为实现单独的个人难于实现目标，是他们“走到一起”形成群体、产生非正式组织的基础。
非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。其特征主要有：
1．组织难辨。非正式组织不像正式组织那样具有明显的组织界限。它通常没有名称、没有正式的组织机构，无明确结构、形态，也无固定的编制，似有似无，不易判断。
2．自发形成。非正式组织以感情为维系其存在的纽带。它一般没有自觉的共同目标、没有制度和责任分工，是其成员为了满足某些需要而自发组成的。成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。这种规范是软约束，不具强制性，主要是以感情和融洽的关系作为成员共处中的思想和行为的标准。
3．进出自由。非正式组织不需要得到管理当局的认可、批准，不办任何形式上的手续，成员自由进出，不固定也不那么稳定。
4．内聚力强。非正式组织形成往往是基于某些共同的思想和社会基础。它能满足成员在正式组织中难于满足的个人的不同需要，成员之间以口头形式沟通信息、有较多的共同语言，容易产生认同感，心理上的距离也小，因而往往有很强的从众行为倾向，表现出较强的内聚力。
5．自然领袖。在非正式组织中，往往存在着因自身的一些特殊因素，如最有活动能力、最有社会影响、有令人信服的专长、人品好等，自然而然地成为领袖的人物。这种自然形成的领袖人物威信高、影响力大，其举止行为、思想看法对成员有号召、引导作用。
（二）非正式组织的积极作用与消极影响
在一个组织内，员工既是正式组织的成员，也可能又是某一非正式组织的成员。由于这种双重身份，正式组织与非正式组织的成员往往交叉混合在一起。因此，非正式组织的存在及其活动，对正式组织既可发挥积极作用，也可能产生消极影响。
1.非正式组织可能发挥的积极作用。健康而有活力的非正式组织，能支持、配合正式组织工作的，一般可发挥下述积极促进作用：
（1）满足员工需要，增强内聚力，有助于提高正式组织的工作效率。非正式组织的健康活动，可满足成员在正式组织之外的需要，如心理归属与社交的需求、自我表现的需要、抒发或发泄情绪的要求，为其带来归属感、地位感、自尊感和社交满足感。这类情感和心理上的满足，可弥补正式组织在这方面的不足，给正式组织带来内聚力，从而提高组织的工作效率。
（2）促进信息沟通，增进人际关系，有助于实现正式组织的目标。非正式组织的各种信息通道，可补充正式组织信息触角不足的问题。组织成员自由的信息沟通，不仅丰富了正式组织的信息源，而且可创造一种更为和谐、融洽的人际关系，提高协作精神，增强正式组织活力，有助于协调利益，取得共识，实现组织目标。
（3）制造舆论影响，起制衡作用，有助于改善正式组织的工作情况。非正式组织能以其活动能量，对正式组织存在的问题表明看法、传达意见和民意，形成一定舆论压力，促使管理者不断改善工作，可为正式组织正常运转创造条件，发挥制衡与推动作用。
2.非正式组织可能产生的消极影响。当非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突、又不接受正式组织的引导时，则可能产生对正式组织工作极为不利的消极影响。
（1）聚众抵制变革，阻碍组织目标实现。当正式组织的变革措施触动非正式组织成员的自身利益时，某些不识大体的人就会利用非正式组织的力量，制造抵制舆论，找出种种理由加以阻挠，甚至滋生谣言，混淆真伪，形成压力，阻碍变革。这不仅助长组织的惰性，而且成为正式组织实现其目标的巨大障碍。
（2）无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展。非正式组织虽无强制性的行为规范，但认同感、随大流附和的倾向，深深影响其成员。当非正式组织的“集中”想法与正式组织背离，发生矛盾时，要求从众的压力，极有可能使成员放弃自己正确意见和想法而做出有损于正式组织利益的行为，同时也可能束缚其成员的个人发展和为正式组织作贡献的才智发挥。
（三）正确引导、控制与利用非正式组织
非正式组织的存在及其活动是一种正常的组织现象。组织工作的一项重要任务，就是要善于发现非正式组织、睿智地利用其积极作用、克服其消极影响。只要不是非法组织，滋扰团伙，就不采取取缔或粗暴限制的办法。
引导、控制、利用非正式组织，使其成为正式组织的必要补充以实现正式组织目标，要努力做到：
1.及时发现非正式组织，掌握其形成的原因、活动目标和需求倾向。加强与其成员，尤其是领袖人物的沟通，缩小与他们的心理距离，取得合作与支持，使之与正式组织目标相吻合。
2.建立并宣传正确的组织文化来影响与改变非正式组织的风气和行为规范，扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，发挥其积极作用；引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织，防止其走向对立面，并把它的消极影响克服到最低限度。
3.正确利用非正式组织信息网络，了解正在其中传播的信息内容，改进组织管理并利用它为传输一定的组织信息服务。还可根据组织目标的要求和群众的需要，有意识地引导组建各种非正式组织，如技术革新小组、业余文化活动小组，等等，把非正式组织的活动引上健康发展的轨道，充分发挥其成员的聪明才智，为组织目标的实现作出积极的贡献。
三、组织工作
（一）组织工作的含义
组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。
简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
可见，组织工作涉及组织结构的设计和组织结构的运行两个方面。具体内容包括：划分任务、任务部门化、权力的分配和组织变革。
（二）组织工作的特点
1.组织工作是一个过程。这个过程由一系列环节组成：确定组织目标，进行目标分解，业务工作分类，落实到部门，形成部门，授权（规定职责、权限），通过职权关系和信息系统，把各层次、部门联结成一个有机整体。
组织工作的最终成果是提供组织结构图、部门职能说明书和岗位职责说明书。
部门职能说明书一般包括部门名称、上下级隶属关系、协作部门、部门宗旨、主要职能、责任、部门权力、岗位设置等内容。通过部门职能说明书，可了解到组织中各部门之间的职能分工情况。
岗位职责说明书一般包括岗位名称、上下级关系、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。
2.组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整，以适应变化。这就是其动态性。
3.组织工作要重视非正式组织的影响。由于非正式组织在满足人们的心理、感情需要上，比正式组织更有优越性，加之其形式灵活、覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都参与了某种非正式组织。因此，在组织设计时，要注意利用非正式组织，使其成为正式组织的辅助，或使其成为组织工作所设计和保持的组织结构中的组成部分。
重视非正式组织的影响，应把握正式组织与非正式组织的区别。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性的原则。
（三）组织工作的内容
包括以下六个方面：
1．组织结构的设计。包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。当组织目标确定以后，管理者首先应对为实现组织目标的各种杂乱无章的工作内容进行划分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立相应的职能部门进行专业化管理，并根据适当的管理幅度来确定组织的纵向管理层次，最后形成一个完整的系统。
2．适度分权和正确授权。在确定了组织结构的形式后，要进行适度的分权和正确的授权。分权表示组织内管理的权力由高层管理者委派给各层次和各部门的程度，分权要讲求适度；授权则体现职权委任给各个管理层和各个部门的过程。分权适度、授权成功有利于组织内各层次各部门为实现组织目标而协同工作。
3．组织内各职务人员的选择和配备。包括人员的招聘和定岗、训练和考核、奖惩制度，以及对人的行为的激励等。
4．组织文化的培育和建设。为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。
5．组织运作和组织变革。组织运作是使设计好的组织系统围绕目标而有效地运转起来，这包括制定和落实各种规章制度和建立组织内部的信息沟通模式。组织变革是对组织工作进行必要的调整、改革与再设计。
6．组织与外部环境的关系。组织存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构以及管理活动都会受到环境的影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。
第二节 组织设计理论概述
一、组织设计的任务、工作内容、步骤与原则
组织设计是履行组织工作的基础工作。它是根据组织的目标、战略的要求以及组织的外部环境和内部人员素质、技术、规模、所处的发展阶段等条件，设计出组织结构和保证组织正常运转所需的组织机构及其制度办法。
（一）组织设计的任务
任何组织，都要建立与组织所处的内外环境、组织目标相适应的组织结构。组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
这里所谓组织结构，是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。组织结构怎样设计、如何设置，对组织目标的实现有着重要的影响。它可以起推动、促进作用，也可能起延缓、阻碍作用。因此，组织目标一旦确定，是否有科学合理的组织结构作保证，就成为至关重要的组织问题。
组织结构设计的是否合理，对于管理系统的组织力量和被管理系统的主动性能否充分发挥，对于管理效能的潜力能否得到挖掘，对于管理人才能否更快的造就，对于组织能否立足、发展，都具有十分重要的意义。而且，组织规模越大，组织结构合理与否也越显得重要。
按组织设计的蓝图，组织结构一旦建立，就形成了一种相对稳定的权责框架。它如果是科学的、合理的，就能提高人、财、物、信息、科技、时间诸要素的使用效益，能够使组织的整体效能大于个体效能的简单相加，从而能够产生新的生产力。因此，设计科学合理的组织结构系统图并正确地编制职务说明书，是组织设计的首要任务，是搞好管理不可或缺的前提。
所谓组织结构系统图，是指以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图。图中可用方框表示各种管理职务或相应的部门，其垂直排列位置表示在组织层次中的地位；直线表示权力的流向；直线与方框的连接，则标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位及其相互关系。
所谓职务说明书，是指以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和其他职务的关系以及担任该项职务者所必须具备的条件等的说明文书。
组织设计的另一个重要任务，就是提供一套符合客观规律要求的、保证组织正常运行的科学的组织制度。
（二）组织设计的工作内容和步骤
1.确定组织设计的基本思路、原则，明晰组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构。这要根据组织的目标和组织内、外部环境条件的分析结果来进行。
2.进行职能分析和设计。通过分析，明确为完成组织目标需要设置哪些管理职能，其中的关键性职能是什么。设计中不仅要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体管理业务和工作，并进行初步的管理流程设计。
3.进行职务分析和设计。在上述工作基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任，应有的权力和应具备的素质。
4.进行部门划分设计。根据组织内各个职务所从事的工作内容性质及职务间的相互关系，在理清关系的基础上，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的若干个可管理单位。一个完整的组织就是由这些可管理的单位组合成的。这个设计实际上就是作管理业务的组合、进行组织内部机构部门化的框架设计。
5.进行组织结构形成设计。按照工作要求设计出职务和部门后，还要根据组织内外现有的以及能获取的人力资源实况，再对已设计的部门和职务作必要的调整，平衡各部门、各职务的工作量，使之更为合理，最终形成组织结构的设计并以图形进行表示。
（三）组织设计的原则
组织的形式各种各样，但无论是何种组织，设计时都要遵循一定的原则。
1.任务目标原则。任何一个组织，都有其特定的任务和目标。它是组织设计的出发点和归宿。设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现。设计中遵循这个原则，首先要明确组织确定的任务和目标，然后分析为完成任务、实现目标，应做什么事、设什么机构和职务，由什么样人任职，最后，为事架构，因事设职，因职用人，使任务、目标的每项内容都能落实到具体的部门和岗位，做到“事事有人做”。这是组织结构设计的首要原则。
2.分工与协作原则。分工与协作二者不可分离。分工，在组织设计中就是把特定的任务，委派给组织的特定单位或人员去承担；没有分工就谈不上协作，只有分工没有协作，分工就失去意义，而且也不能形成组织结构。遵循这个原则设计组织结构，要同时考虑这两方面，既要按照提高专业化程度和工作效率的要求进行合理的分工，又要本着系统、整体的思想搞好各部门之间及部门内部的协调与配合。分工要注意粗细适当，协作要注意协调规范化、程序化。
3.统一指挥原则。统一指挥就是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责。为保证组织目标的顺利实现、实行有效的领导，必须消除令出多门、多头领导的混乱现象，贯彻统一领导、统一指挥的原则。按照这个原则在设计组织结构时，要明确各管理层次上下级的职责、权力和联系方法，建立严格的责任制，明晰直线职权与参谋职权及其关系。
4.权责一致原则。权与责之间有不可分的内在联系和必然统一。这二者脱节，有责无权，责任也无法履行，任务无法完成；有权不负责，会导致危及组织的滥用职权，会出现无休止的扯皮和混乱状态。因此，按照这个原则设计组织结构，要明确在委以责任的同时，必须授以自主完成任务所必需的权力，明确规定各种部门、各个管理层次和职务的任务、责任、权力和利益。
5.执行和监督分离原则。监督机构与执行机构及其人员，如果在组织内一体化，就会发展为利益一体化，监督职能就会名存实亡，势必产生腐败，危及整个组织正常运行。因此，为了保证组织的健康与活力，就要保证监督的有效性，在设计组织结构时必须按这个原则，把执行机构与监督机构及其人员分开设置。
6.精简与效率原则。精简有利于建立良好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织效率。按照这个原则设计组织结构，首先要确定适当的管理幅度，明确在能够有效管理的情况下扩大管理幅度，以减少管理层次、精简部门、精简人员；同时，在分解任务、职能时安排的负荷要饱满，做到人人有事干，事事有人管，达到精干高效。
由于现代组织是处于复杂多变的内外环境中，在设计组织结构时要注意保持有一定的弹性；要注意在保持稳定性的基础上提高适应性，使组织富有活力，以防止组织僵化、老化。
二、组织设计的基础
（一）管理层次与管理幅度
任何组织在进行组织结构设计时，都要考虑管理幅度大小与管理层次多少的问题。
1.管理幅度。所谓管理幅度，是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。它也称管理跨度或管理宽度或管辖幅度。
管理幅度大小，直接决定着管理层次多少，决定着组织结构形态是扁平型还是纵深型，也影响着管理的效率和效果。因此，人们总在研究寻求普遍适用的最佳管理幅度，以构成合理的组织结构来提高管理效率。
一般认为，试图寻求一个普遍适用的最佳管理幅度值，是无法办到的。虽然主管所能有效直接指挥监督下属数量在客观上是有限度的，但具体数量则取决于特定条件下的各种因素的综合作用的结果。因此，各个组织根据自身的特点，找出特定情境下影响管理幅度的各种因素，来确定适当的管理幅度，则是现实的、可能的，也是有意义的。
影响主管的管理幅度的因素主要有：
（1）人员素质和能力。主管人员的素质高、能力强、精力充沛、经验丰富，管理幅度可以增大；下级人员的素质高，处理问题的能力强，能准确地理解上级意图，能自觉、主动、独立地完成所赋予的任务，管理幅度也可以增大。
（2）工作内容和性质。下属工作相近、相似性越强，工作任务越简单、新问题越少、重复性稳定性的工作越多，所采用的技术越单一，则管理幅度就越大；计划越完善、越明确，管理层次越低，非管理性事务越少，管理幅度也越大。
（3）工作条件和环境。主管人员的助手越多、越得力，信息手段的配备越先进，下属工作地点越近、越集中，管理幅度可以越大；而上下级沟通包括业务信息沟通和思想沟通，要求越高、越勤，管理幅度当然也就越小；环境变化越快、变化程度越大、越不稳定，管理幅度就越受限制、应该越小。
此外，还有管理体制、授权情况等因素也会影响管理幅度的大小。要寻求适当的管理幅度，必须从实际出发，对诸多影响因素作综合分析才能达到。而且，这个“适当”不是静态的而是动态变化着的。
2.管理层次。管理是有层次的。不同层次的管理所包括的内容、范围、任务、目标，甚至方法，也不尽相同。各个管理层次担负各自不同的管理职能。
所谓管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。每一个组织等级就是一个管理层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的形态，也直接影响着管理的成效。
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次多少，直接决定于管理幅度，两者存在着反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这两种相反情况，相对应出现两种类型的组织结构形态，前者可称扁平型结构，后者则称为纵深型结构。这两种组织形态各有其特点。纵深型组织，偏重于控制和效率，有利于统一指挥和控制，但因层次多，信息传递层次多、易失真，上下沟通难，容易造成组织僵化。扁平型组织上下层次少，信息和思想沟通方便，且因管理幅度宽，更多采取分权的管理方式，容易适应环境、较为灵活、成员参与度相对较高，但也易出现“管不过来”，造成局部失控和组织松散。这两种组织形态很难说绝对的优劣，要根据组织的需要和条件来确定。不过，近年来有一种由纵深型向扁平型演化的趋势。
管理层次的多少，还受组织规模大小及其变化的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次也越多。但这种情况不一定就表现为纵深型形态。组织形态是扁平还是纵深，关键是管理幅度，只有当管理幅度相对比较窄，并由此而增加管理层次的情况下，组织结构才变得纵深。
（二）部门化
1.部门化含义。部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化（departmentalization）就是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。
2.部门划分的方法。部门划分的标准主要有：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备以及销售渠道、工艺、字母或数字等。下面介绍最主要的几种部门化形式。
（1）职能部门化（functional departmentalization）。这是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等。派生的职能部门有：生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。职能部门化的优点是：有利于专业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢、管理较弱，较难检查责任与组织绩效。
（2）产品部门化（product departmentalization）。按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业集团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。产品部门化的优点是：可提高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。
（3）地区部门化（geographic departmentalization）。按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经营地区划分的各个分公司。地区部门化的优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；有利于管理人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。
（4）过程部门化（process departmentalization）。按完成任务的过程所经过的阶段来划分。如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。过程部门化的优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。缺点是部门间的协作较困难。
（5）顾客部门化（customer departmentalization）。按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部门化的优点是可更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。
（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。
（7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。
（8）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。
上述对部门划分方式的分析，只是为了理论研究上的方便。在实际工作中，任何组织都很少根据唯一的标准来划分部门，而是经常同时利用两个或两个以上的部门化方式，形成综合式的组织结构。如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本科生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。究竟采用某种部门化或若干种部门化的组合往往取决于对各种部门化方式优劣的权衡。
现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地监测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队（cross-function teams）是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。如闻名世界的生产饮料容器和快餐盒的Thermos Corporation公司，它以跨专业领域的弹性化的团队取代了传统的受制于职能边界的部门化结构。
3.部门划分的原则。部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。具体原则有：力求维持最少部门；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均；检查职务和业务部门分设，即检查人员不应隶属于受检查的业务部门。
（三）职权划分
1.直线职权、参谋职权和职能职权。在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权关系来实现的。一般存在着三种不同性质的职权：直线职权、参谋职权和职能职权。
（1）直线职权是授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力。这是一种上级对下级行使的职权。因此，组织中的直线关系是一种指挥和命令的关系。这种自上而下的命令关系越明确，决策的职责也越明晰、组织的沟通也越有效。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。直线职权与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线职权，即他们既接受上级指挥，又指挥下级。如校长对系主任拥有直线职权，系主任对教研室主任拥有直线职权。
（2）参谋职权是授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力。这是一种顾问性质的职权。因此，组织中的参谋关系是一种服务和协助的关系。这种作为直线主管的助手的参谋职权越明确、参谋关系越清晰，越有助于直线主管的统一领导，也越有助于直线主管适应复杂的管理活动需要多种专业知识的要求。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。
直线与参谋之间的界限是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他行使的职权。如某部门主管对其下属发号施令时，他行使的是直线职权，是直线人员；而他就某方面事务向上级提出建议时，他行使的是参谋职权，此时他便是参谋人员。可见，直线与参谋的概念不应该按部门或其所从事的工作来划分，而应按权力关系来理解。
（3）职能职权是由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程度和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。其实质是直线主管将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和人员，从而扩大其权力，使之在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。在实践中，人们常称的“职能部门”，实际是指拥有了职能职权的参谋部门。因此，组织设计中关于职权关系的内容，主要还是直线职权与参谋职权的关系，只是由于参谋机构和人员行使职能职权的结果，使得组织中的职权关系变得复杂而已。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。如大学人事处要求各院系院长（或系主任）执行教师聘用制，就是行使职能职权的例子。
三种职权的比较如表4－1所示。直线职权、参谋职权和职能职权分别由直线、参谋和职能人员行使。
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。为此，要注意发挥参谋职权的作用，同时适当限制职能职权的使用。
表4-1 三种职权比较
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立地提出建议，而直线人员不为参谋所左右。适当限制职能职权的使用，这就要求限制使用范围，职能职权的使用将限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；再者限制使用级别，下一级职能职权不应越过上一级直线职权。如人事处长的职能职权不应越过副总经理这一级。
2.正确发挥参谋的作用。组织中设置参谋机构、聘用掌握专业技术的人员和专家担任参谋，本意在于协助直线主管适应复杂的管理活动、提高工作效率、增强直线统一指挥的效能。但是在管理实践中，由于对参谋职权性质理解不同、参谋职权不明确、对直线与参谋的职权关系以及各自在组织中存在的价值不明晰，往往出现不和谐的问题。常见的倾向性问题是：为保持直线主管的指挥、命令统一，参谋作用被轻视、不能充分发挥，缺乏积极性和责任心，参谋机构形同虚设；或者参谋作用发挥失当、越权指挥，削弱直线职权，破坏了统一指挥的原则、出现多头领导的混乱局面。无论哪种倾向发生，都影响整个组织活动的效率。
因此，要十分注意处理好直线与参谋的关系，正确发挥参谋的作用。
（1）明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合、创造和谐的氛围。
（2）授予参谋机构必要的、适当的职能权力，以提高参谋人员的积极性、增强其责任心。授权之后，在组织工作运行中仍然要注意，既要放手让参谋人员开展工作，不能频繁地变更已授出的权力；又要明确职能权力的地位，限制职能权力使用范围只在其必要的领域，以防止出现多头领导。
（3）为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息，以便其有效地开展工作，同时也便于从参谋机构和人员有效的工作中获得有价值的支持。
三、组织设计的权变因素
管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系，其目的是为了合理组织管理人员的劳动、实现组织目标。而管理劳动的开展是受组织内外各种因素的影响。因此，要把组织结构设计得合理，必须以组织内外各种影响这个设计的因素作为考虑设计的依据。
（一）战略
在影响组织结构的多种因素中，组织的战略是一个重要的因素。适应战略要求的组织结构能为战略的实施、进而为组织目标的实现，提供必要的前提。不同的战略，要求开展不同的业务活动，因此就要求设置不同的管理职务、设计不同的组织结构与之适应；战略重点的改变，组织工作重点也会随之改变，则组织内各部门与职务的重要程度也会改变，组织结构就要作相应的调整。因此，设计组织结构时，必须以适应战略需要作为重要依据。
（二）环境
人类社会组织是开放系统，是整个社会大系统的一个组成部分。它与外部的其他社会子系统之间存在着各种各样的联系。外部环境的发展变化，必然会对一个组织内部的组织结构产生重要的影响。这种影响不仅反映在组织结构的总体特征上，还反映在组织内各个职务与部门的设置以及各部门的关系上。因此，要依据组织所处的环境及其变化来设计组织结构，才有望做到科学、合理，组织也才有效率。此外，组织的内部环境，也是不可忽视的因素，也应是考虑组织结构设计的依据之一。特别是内部的组织文化影响更大些。
（三）技术
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的设备手段。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效率和效果，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对管理人员的素质提出相应的要求。因此，在组织结构设计中也要考虑技术对组织结构的影响并作为设计的一个根据。尤其是企业的组织结构设计更要注意这一点。
（四）规模
组织规模的大小及其变化，直接影响着组织结构的形态和复杂程度。规模扩大、组织活动内容势必增多，人员也会随之增加，组织内的水平、地区差更为扩大。因此，设计组织结构，规模状况及其变化趋势是基本的依据。这是显然的，易于理解的。
（五）人员
组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。这个影响因素也是组织结构设计的重要依据。
（六）组织的发展阶段
不同的发展阶段，不仅规模往往不同，而且组织要解决的重点问题也很不同，因而设计的组织结构也不会相同。以企业为例，在企业由小到大迅速发展过程中，主要的问题一般是健全组织部门、实现管理规范化；而当企业发展到较大规模时，主要的问题常常是如何有效分权，增强组织应变能力。因而，组织所处的发展阶段也是组织结构设计的依据之一。
第三节 组织结构类型
一、组织结构的类型
（一）常见的组织结构类型
组织结构中人和机构之间的关系有两种类型：一是纵的关系，即上下级（层次）隶属与领导关系，又可分为直线关系与职能关系；二是横的关系，即同级各要素之间的分工协作关系。这两种关系，在所有组织结构中都存在。随着社会发展、随着管理的理论与实践的发展，组织结构的具体形式也在变化、发展，出现各种组织形式。这里重点介绍几种常用的并占主导地位的组织结构形式。
1.直线制结构。直线制组织形式（见图4－1）的特点是，组织中各种职务都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能管理部门或参谋机构。
图4－1 直线制组织形式
这种组织形式的优点是，结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。其缺点是，缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。
这种组织形式是最古老、最简单的组织结构，一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业。
2.职能制结构。职能制组织形式（见图4－2）的特点是，在组织内部除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；下级直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。
这种组织形式的优点是，能发挥职能机构和专业人员的专业管理作用，对下级工作的指导具体、细致，有利于对整个企业实行专业化管理，并且可减轻直线主管的工作负担，甚至可弥补直线主管专业管理能力的不足。其缺点在于，由于下级要根据专业分工向不同职能部门汇报工作、接受指示，容易形成多头领导，削弱了组织必要的集中领导和统一指挥，容易出现命令的重复或矛盾，使下级无所适从，造成管理的混乱；同时，也不利于明确直线职权与职能职权界限，容易出现争权、推卸责任。
图4－2 职能制组织形式
这种组织形式目前在企业组织中使用的较少，多见于高等院校、医院、设计院等单位。
3．直线职能制结构。直线职能制组织形式（见图4－3）是在各级直线主管之下设置若干职能部门作为直线主管的参谋和助手的一种组织结构。其特点是，以直线制为基础、改进职能制，即在保持直线制组织统一指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。这种组织形式的职能机构不同于职能制组织形式的职能机构在于，它对下级直线主管无权发号施令，只起业务指导作用，除非直线主管授予某种权力，才能有一定程度的指挥职权。
图4－3 直线职能制组织形式
直线职能制的组织形式的优点，可以说是综合了直线制和职能制的各自优点，既保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有利于优化决策、提高组织的管理效率。其主要缺点是各职能部门自成体系，易从本位出发，部门间缺乏沟通，意见不一，甚至冲突，增加直线主管协调负担；职能职权大小难于界定，往往与直线部门产生矛盾，或轻视职能专家意见或职能部门越权。尽管如此，这种组织形式，目前仍被我国绝大多数企业广泛采用。
4.矩阵制结构。矩阵制组织形式（见图4－4）是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。
图4－4 矩阵制组织形式
矩阵制组织有两个部分：一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。这是维持和发展组织正常业务需要和组织运行所必需的机构。二是诸如项目或任务小组的临时性机构，是解决组织一定时期所面临的重要问题而建立的机构，任务完成后就解散。参加项目小组的成员，一般都接受双重领导，即在行政和专业上隶属原职能部门和经营机构领导，而在执行小组任务上则归项目负责人领导。这种组织形式，既保持组织的相对固定性，又增强组织的灵活应变能力；既适合于常规性业务较多的企业，又适合于常规性业务较多同时临时性重大问题发生较多的企业或大型协作项目、开发项目需要的单位。
这种组织形式的优点是，能将组织的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门、经营机构之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员组合起来，充分发挥已有的职能和业务专家的作用，有利于减少人员和财力资源的浪费、减缩成本开支；灵活应变的能力较强，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾，使一些临时而重要的、跨部门的工作的执行变得容易，可避免各部门的重复劳动、加速工作进度，增强整个组织的效益性。
但是，矩阵制组织形式也有它的缺点和不足。这种组织形式的组织关系复杂，项目小组与已有的职能部门、业务经营机构在人员使用和有关业务问题上不容易协调；双重领导，出了问题，责任有时难以分清，小组成员易出现临时观念，有时责任心不强。
5.事业部制结构。事业部制组织形式（见图4－5）是在一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。这些部门成为事业部，需具备三个基本条件：第一，是独立的经营中心。按企业总的政策要求，在自己经营的产品和市场范围内拥有独立经营自主权，具有足够的权力，能自主经营。第二，是独立的责任中心。能对自己的经营活动过程和经营成果以及产品和市场负责。第三，是利润和利益中心。具有独立的利益，实行独立核算、自负盈亏，有权分享相应的经济利益，独立进行内部利益分配。这种组织形式的最主要特点是集中政策、分散管理，集中决策、分散经营。最高管理层只保留预算、资金分配、重要人事任免和战略方针政策等重大问题的决策权，其他权力都尽可能下放给事业部（有的称分公司）。
图4－5 事业部制组织形式
事业部制组织形式的优点在于，它实现政策管制集权化、业务运作分权化，正确的处理最高管理层与下级经营机构之间的集权和分权的关系，使企业最高决策层能集中力量制定公司的总目标、总方针、总计划及各项重大政策，可以摆脱大量的日常行政事务。同时，可使各事业部充分发挥经营管理的主动性、积极性。从而保证了企业在复杂多变的环境中，既有较高的组织稳定性，又有较强的经营管理适应性，有助于克服组织的僵化、官僚化，提高组织的活力。这种组织形式还能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，既有利于公司不断培养出适应公司发展需要的人才，也有利于公司获得稳定的利润。
事业部制组织形式的缺点是，各事业部的独立性较大，容易产生本位主义，相互间协作困难、甚至发生内耗，公司难协调，加大控制难度，严重的还会出现架空公司领导现象。此外，这种组织形式会增加管理机构，出现公司内部机构重叠、管理人员比重增大，管理成本增高，符合公司要求的管理人才难寻觅等缺点。
6.立体多维制结构。这种组织结构（见图4-6）是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。多维立体组织结构主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
（二）新的组织结构类型
1.基于团队制结构。在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，不存在从最高层到最低层的职权链，而是将决策权下放到工作团队层次，通过对员工进行授权，使员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，而且团队对其所负责领域的所有工作及结果负责。目前许多组织都在运用团队结构，有的公司还将团队结构与职能型结构或事业部结构结合起来，如摩托罗拉公司、波音公司、惠普公司等，这种组合结构使这些公司在获得行政性机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。
图4－6 立体多维制组织形式
2.网络型组织。当前我们正处在一个快速变化的时代，新技术的应用推广、新材料的采用、流行时尚的改变、国际竞争的加剧、新的市场机会，都要求企业迅速作出反应。网络结构便是在这样的背景下，在业务外包的基础上发展起来的新型结构形式。网络结构是组织自身只拥有人数很少的经理小组，但通过正式合同契约建立起一个企业间的关系网络，依靠其他组织的力量开展研究开发、生产制造、营销代理等各项业务进行运营的结构形式。组织自身的核心小组主要致力于经营策划、制定政策并协调与各合同公司的关系，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。
图4-7 网络结构
图4－7是一个典型的网络结构，组织的经理小组是网络的核心，虚线表示其与各专业公司的合同关系，方框中的外部机构按照合同履行其承担的职能。显而易见，精干、灵活的网络结构具有很大的应变能力和适应性，不需要大规模的设备投资，也没有庞大的员工队伍及相应的管理问题，不论是大型组织还是小型组织，都可以将精力集中于自己最有优势的专业领域，发展自身的核心能力，而将附加职能外包给其他公司。如某些经营个人消费品的公司，专注于设计和营销，将生产制造外包给劳动力成本低廉地区的制造商。有些出版公司专注于选题与组稿、编辑，而版面设计、印刷、装订、发行等业务都依靠外包完成。网络结构在灵活对外的同时也有助于减少内部运营成本。
一般来说，网络型结构的组织是通过对外部资源的整合来取得自身优势的，人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点。但是，网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利地密切协作。因而，这类组织在核心能力和关键职能上具有控制力是整合外部资源的基础。例如，卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。
网络结构的局限之处在于其管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在着一定的经营风险，尤其是在契约意识、信守合同没有深入人心并成为基本行为准则的社会环境中，产品质量，每一经营环节的及时到位都存在失控的风险，而任何一个环节的失误，都对整个组织运作造成极大的危害。网络结构比较适合于服装、鞋帽、玩具、工艺品加工等受流行时尚影响大、市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业，并非是对所有企业都适用的形式。
3.控股制结构。控股型组织（见图4-8）是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。
控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。
图4-8 控股制组织形式
基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。如图4－8所示，母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层的组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。
二、组织结构设计的一般模型
（一）刚性结构和柔性结构
柏恩斯（Tom Barns）和斯托尔克（G.M.Stalker）在研究外部环境对企业管理系统影响时，发现处于急剧变动环境中的组织和处于稳定环境中的组织结构并不相同，并将之归纳为柔性结构和刚性结构。
1.刚性结构的特征及优缺点。①刚性结构的特征。有正式组织和明确的领导体系；分工细，有明确的任务、权责规定；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力（决策权）集中于组织的高层；主要采取纵向沟通；刚性较强的组织形式：职能型结构。②刚性结构的优缺点。优点：稳定性好、效率较高。缺点：适应性差。
2.柔性结构的特征及优缺点。①柔性结构的特征。有正式组织，但领导和指挥关系不太明确，常有变动；分工粗，任务和权责关系较笼统、常常调整；规范化的规章和程序较少；决策权分散于下层；主要采取横向沟通；柔性较强的组织形式：事业部和矩阵型结构。②柔性结构的优缺点。优点：在复杂多变的环境中，适应性好。缺点：在环境简单和稳定的条件下，效率不高。
应当指出：刚性结构和柔性结构的划分，是一种理论上的划分。在实际中，绝对的纯粹的刚性结构或柔性结构是不存在的。更大的可能是两类并存，并以某种类型的特征为主。
（二）机械式与有机式组织结构
1.机械式组织。机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。
传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。
组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单化、常规化和标准化。通过采用部门化方法，及进一步专业化，使组织的非人格化特征增强。同时组织也提出以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。其结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。混乱和模糊性应该尽量避免，人性和人的判断会产生效率的不一致，应该被减少到最低限度。
2.有机式组织。有机式组织，也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。
（1）非标准化。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。
（2）低集权化。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
（3）选择设计方案。有机式设计方案的选择，包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。大多数组织都是小型的，并不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。
三、组织结构的运行
设计出组织结构，仅仅是一个框架，尚处于“静态”之中。为使组织结构运转起来，前提是为之配备人员。在组织的运转过程中，还要进行权力的分配，即正确处理以下关系：集权与分权；直线职权、参谋职权与职能职权等。在这一节里我们将介绍有关授权、集权与分权的知识。
（一）授权
权力是组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。任何一个组织的成员都拥有开展活动的权力，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力。
1.授权的概念。由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次的管理者就有必要把一部分权力授予其下一级管理者。可见对于一个组织而言，授权十分重要。所谓授权（delegation of authority）是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者与被授权者的关系是：授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有报告、完成任务的责任。
授权是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。授权并不意味着授责。授权后上级仍负有相同的责任。即授权仅将执行职责下授，而不是最终责任，授权者对组织仍负有最终的责任。换言之，对于组织来说，授权者对于被授权者的行为负有最终的责任。
正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放弃权力。授权者对被授权者拥有监控权，即有权对被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。
对于授权，要注意区分以下不同情形：
（1）授权不同于代理职务。代理职务是某人在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是上级授权给他。而授权与被授权者之间是上下级关系。
（2）授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只帮助主管工作，本身不承担责任，由主管负全责。而在授权中，授权者将执行职责授予被授权者，被授权者要负执行职责。
（3）授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。
（4）授权不同于分权。授权是指权力的授予与责任的建立，它仅指上、下级之间短期的权责授予关系。而分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种权力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主管人员手中。
2.授权应遵循的原则。正确的授权要注意：明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一，正确选择被授权者并加强对被授权者的监督控制。授权具体应遵循以下原则：
（1）明确授权的目的。没有明确目的的授权，会使被授权者在工作中摸不着边儿，无所适从，因此，授权者在授权时必须使授权者明确所授事项的任务目的及权责范围。
（2）职、权、责、利相当。授权必须是有职有权，有权有责且有责有利，与此同时，授权还要做到职、权、责、利相当。即做什么事给什么权；有多大的权力就应该承担多大的责任；有多大的责任就应承诺给予多大的利益。显然，权力过多会造成被授权者对他人事务的干涉，权力太小会使被授权者无法尽责，缺乏利益驱动往往会使被授权者不愿过多承担责任。
（3）不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
（4）因事设人，视能授权。即正确选择被授权者。授权者应根据被授权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任。对于既肯干又能干的，要充分授权；对于能力强但有可能滥用权力的或虽肯干但能力有所欠缺的，授权时要适当保留决策权。
（5）加强监督控制。既然授权者要对被授权者的行为负责，那么授权者就必须加强对被授权者的监督控制。因为担心失去控制，授权者常常不愿意授权或即便已授权也不信任下级，为此，应通过健全的控制制度、工作标准和适当的报告制度来加强监督，切忌事事指手画脚。
（6）相互信赖。授权者如果把权力授予下级，就应该充分相信下属，也就是说要用人不疑。
（二）集权与分权
当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中。集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。绝对的集权，即没有分权，意味着没有下级组织结构，所有事务均由高层管理者来决定；绝对的分权意味着没有高层管理者。实际上，这两种组织都是不存在的。
1．集权与分权的衡量标志。衡量集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。具体标志有：
（1）决策的数目。基层决策范围广、数目越多，则分权程度越高；反之，高层决策数目越多，集权的程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面。较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；反之，较低管理层次做出的决策无关紧要，则集权程度较高。
（3）决策审批手续的繁简。决策审批手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越低。
2．影响集权与分权的主要因素。在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。这些因素包括：
（1）组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策的问题少，则宜于集权。
（2）决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。
（3）管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。
（4）控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。
（5）环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。
第四节 组织变革与组织创新
组织是一个不断与外界交换能量的动态的、开放系统。由于组织内外部能量的不断变化，组织变革是必然的趋势。组织变革是一项巨大的系统工程，要运用行为科学的理论和方法，以创新为灵魂，推动人的行为、态度变革为重点，对组织结构、组织技术和组织成员进行的有计划、有步骤的变革，以提高整个组织的效率，发挥组织整体的协作力，使组织富有活力和生机，适应内外环境的变化，推动组织的发展。
一、组织变革的含义与动力
现代社会中任何一个组织都不是完全静态的、封闭的。组织内外所有相关因素总是处在变化之中。组织要生存、发展，就要适应不断变化着的环境，就必然需要变革。
（一）组织变革与组织发展
1.组织变革的含义。所谓组织变革，是指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。因此，在组织工作中不能脱离组织发展这个目的谈组织变革，而要以组织发展的目标作为主要依据进行变革。
2.组织发展的目标。组织发展是组织运行中不断更新、完善和扩大的活动过程及其结果。任何组织在不同的时期、不同的情况下，都会面临不同的问题，从而打破组织原有的平衡状态，或使组织趋于衰败，或推动组织发展。
组织要发展，必须随环境的变化有计划地进行组织变革。为此，首先要明确组织发展的目标。
组织发展目标，各个组织在各个不同时期，都各不相同。但一般地说，总蕴涵着两个内容：
（1）优化组织、增强活力、提高组织运行效力、改善组织总体业绩。
（2）合作信任、开发潜能、提高成员对组织的满意度、改善组织整体的凝聚力。包含这两个内容的组织发展目标在具体确定时，则要切实了解组织环境的要求和组织本身的条件，因事因时因地制宜。
（二）组织变革的动力
组织变革的根本动力，是在复杂多变的社会环境中，组织求生存、图发展的客观需要。具体来说，组织变革的动力来自组织外部和内部两个方面。
1.组织变革的外部动力。外部环境的变化，对一个组织的生存与发展，既是机遇、也是挑战，要把压力作为变革的动力。外部动力主要有以下几条：
（1）科学技术及其应用的迅猛发展。现代社会，科学技术发展迅速、应用日益加快，新工艺、新材料、新设备、新产品的出现日新月异，势必推动劳动生产方式改变、人与人之间的社会关系发生变化，进而促进组织结构、制度甚至观念、意识、文化层面的变化。这是组织变革的强大动力。
（2）经济竞争越来越激烈。包括市场竞争，原材料及投资的竞争、人才等各种资源的争夺，都对组织特别是企业这种经济组织产生极大的影响。竞争总是优胜劣汰，为赢得竞争优势，势必要充分地运用各种资源并开发其潜力。基于此，就要整合组织系统、调整组织结构、完善各种规章制度、协调新态势下的人与人之间的关系，等等。因而，组织的变革也就势在必行。
（3）一般社会环境变化日益频繁。包括政治环境、法律环境、经济环境以及各项政策出台和变化，甚至公众利益团体的不断涌现、社会教育水平的提高导致员工队伍组成来源变化，等等，都可能使原有组织结构及其管理制度办法不相适应。组织不变革就难以立足、生存，而不能生存，何谈发展？
此外，促使组织变革的外部的动力还有很多。例如，组织、管理新理论的提出和应用，国际交往的变化、加入世界贸易组织后出现的新情况新要求，等等。所有这些都可能对现有组织形成挑战、提供发展新机会，因而都能构成组织变革的外部动力。
2.组织变革的内部动力。变革的内部动力与外部动力是紧密结合着的。外部环境变化，推动着组织变革，这是一方面；另一方面，外部环境的变化还影响到组织内人员价值观的变化，即组织成员的工作态度、发展期望、组织结构、权力系统及目标等也会发生变化，构成推动组织变革的动力。
就导致组织变革的内部动力来说，还有两条需要强调：
（1）现有组织运行中存在的矛盾和问题。例如，组织在正常运作一段时间后，出现求稳不思创新的惰性、缺乏发展的生气，机构膨胀、部门间总是相互扯皮难协作，不能很好完成任务，沟通不良、正常的信息传递渠道阻塞，决策体制存在缺陷、对外界变化反应迟钝、出现重大决策失误，等等，导致组织运行效率低下、内部矛盾丛生。若不变革，不仅不能发展，甚至难以继续生存。内部求生存图发展的压力，是发动和进行组织变革的内在动力。
（2）原有组织人员发生较大变化。包括主要领导者变更或领导人虽没变革，但根据新形势接受了新的管理思想和管理方法，也会有新的思路而要变革组织。还包括组织内部人员心理的变化、需求的变化、素质的变化、技术水平和技能的变化。因其变化，若维持现状，必产生不满。这也会使他们产生变革的要求，从而有力地推动组织进行变革。
二、组织变革的内容与过程
组织变革实际上是组织改革。它是对现行的组织结构、制度和组织运行的行为方式进行重新设计，使之向新的组织结构、组织制度和组织运行的行为方式转变的过程。变革的内容是丰富的，变革的过程是要分步骤进行的。
（一）组织变革的内容
原则上说，组织变革所包括的内容就是组织工作内容在新环境条件下的精心再设计。这里仅就几项主要内容概述如下：
1.组织结构变革。这项变革内容包括重新作组织设计、完善组织沟通渠道，以及组织力量的科学整合等方面内容。例如：
（1）砍掉因人设事的机构或已不适应新环境要求的机构，合并重叠机构，调整责权关系不明的机构，以建设精干高效率的组织机构；
（2）重新认定管理幅度和分工原则，对管理层次作新的划分，调整各主管分工管辖范围，改变不合时宜的隶属关系，以完善科学合理的组织结构；
（3）重新安排信息沟通渠道，组建、协调信息沟通网络，密切组织内外联系，以提高决策和执行的信息质量，增强对新动向反应的灵敏度；
（4）废除或修订不合理的或过时的规章制度，增订适应环境新变化、新要求的规章制度，等等。
2.组织技术变革。这是现场劳动和工作的合理组织与协调方面的内容。例如：
（1）改变组织的工作方式，设计新的工作流程，消除不必要的迂回和重叠多余的环节，以提高组织的运作效率和水平。
（2）调整劳动组织形式，优化生产现场的组织方式，更新或完善工艺流程，以提高工作效率和劳动生产率。
（3）革新包括组织为生产经营产品和服务所必需的工具、设备、工艺、物料及有关知识技术的要素以及要素组成，以适应产品更新换代和产品结构调整需要，提高对新技术迅速反应能力，等等。
3.组织成员变革。这是组织行为方式方面变化的内容。例如：
（1）改变旧的行为规范，树立新的行为模式，重构组织文化，倡导组织价值观，改善相互关系，将组织成员的个人发展要求与组织变革目标结合起来，以发挥组织成员的潜能、发现组织中的潜在人才，激发新的创造力。
（2）更新用人观念，以人为本、以心为本，重在“开发”而非“管理”，强化人本投资，改变消极压缩人才投资成本为积极开发才能，重视人的知识结构整体优化，完善人才群体结构，以推进组织成员整体性素质和能力的提高。
（3）重视智力价值，强化人才库建设，改善内部环境，增强凝聚力，稳定人才同时推动人才合理流动，使组织成员的行为包括个体行为、群体行为和领导行为都有改变、都能按组织发展目标运作，以提高双满意度（组织对成员和成员对组织，双方都满意）。
上述三方面变革是密切关联的，虽各有侧重，但都不可忽视其他而单独进行变革。
（二）组织变革的过程
组织变革是在重塑未来的组织。重塑，就是既要弘扬现有组织的优点与绩效；又要摒弃或改变其落伍于变化了的内外环境的组织重构过程。因此，为顺利进行变革，必须有计划、分步骤地进行。这个过程主要有四大步骤：
1.认真进行组织分析。组织变革是为了组织发展。只有发现有碍组织发展问题的征兆，并获得内、外部要求变革的信息，才可形成变革的动议。
（1）逐项分析需要变革的外部动因和内部因素。明晰变与不变的各种因素，认识变革的必要性。这些内、外部促变的因素已如上述，此不赘列。
（2）正确的诊断征兆所显示的问题。透过诊断征兆问题的根源，回答什么是有别于征兆的真正问题，变革什么可以解决这些问题，变革的结果应是什么，以弄清问题的性质。
（3）全面分析变革的利弊，把握以变图兴的前景；分析可能遇到的困难和阻力；并将变革的目标具体化，明确衡量这些目标的方法。
2.确定备择的变革方案。方案是目标的具体化。组织变革方案是为组织的未来进行的规划。
（1）设立组织工作小组，分派职责，收集资料，设计出两个以上、能达到变革目标的备择方案。若干变革方案的提出，要有差异，但都要“瞄准”目标，运用系统、发展的观点精心设计，都要有充分的根据而不能凭空杜撰。
（2）方案要明确规定变革的内容。根据诊断出的问题的性质，有针对性地设计组织变革方案的内容。有的以组织结构变革为中心内容。这是通过改变组织结构、机构、沟通渠道、规章制度、管理政策、工作环境等进行组织变革。也有的以组织成员变革为中心内容。这是通过改变组织成员的价值观念、态度、需求种类和层次，树立新的行为模式来进行组织变革。还有的以组织技术变革为中心内容。这是通过改变组织工作方式、工作内容、工作程序和工艺流程等进行组织变革的。当然，现实中的组织变革内容往往是三方面的综合，只是侧重点有所不同，但都力求配套。
（3）评价与抉择变革方案。评价方案要明确最优方案的标准，认真地逐个进行分析、论证、比较，作优化程度和可行性的综合评价，研究其保证条件、价值、效益以及各种可能出现的后果。然后将方案及评价意见提供抉择。一般地说，抉择是择优汰劣。但现实中的组织变革表明，最优方案往往只是理想方案，实际很难做到，故择定的往往是适中方案，即利最大、弊最小的切实可行的合理满意方案。两利取其大，两弊择其小，并注意把汰选方案中可取部分补充到优选方案中。
3．正确组织实施变革。变方案为现实，关键在于正确的组织实施。一般地说，组织变革的方案确定后，就要按方案规定，提出实施的计划，明确具体任务和贯彻实施的途径、方法以及应变的措施。同时，要组织力量、强化宣传、调配所需的人力、物力、财力并作最佳组合。实施中有几项重点：
（1）努力创造实施组织变革的条件。如领导的承诺、作风和垂范；员工的变革意识和参与精神。
（2）正确地选择变革实施的方式。组织变革的实施方式一般有三种：①自上而下发布实施指令的命令式；②下放权力、由下级自由决定的分权式；③民主与集中相结合的参与式。通常情况下多采用参与式的方式实施变革，当然要根据具体情况决定，不能绝对化。
（3）规定变革的进度。一般都细密地选择有利的时机发起变革，并且采用分阶段、划范围逐步推进的渐进式方法。有时因客观条件所形成的紧迫性，也采取限期完成的突破式方法。但无论采取何种方法，实施变革都应有时间进度安排，以便有序顺利地进行。
（4）全员参与、全面管理。组织变革对一个组织来说，事关能否生存与发展的大问题，而且涉及每个人的权益。为要顺利实施，除了动员组织成员人人关心、人人参与外，特别要求各级管理人员都要毫无例外地参与实施，不仅是加强领导的需要，也是一种自身行为变革的典范需要。
（5）做好应变准备。实施变革的过程，问题、矛盾丛生，甚至出现意外情况也都是难免的。因此，要特别注意加强信息沟通、加强指导和有效控制，一旦出现意外能及时处置。这也是保证变革顺利实施不可不注意的。
4.客观评价变革效果，巩固与发展变革成果。对变革有不同的反应是正常的现象，但影响着对变革效果的评价。要客观的评价，关键是看通过变革是否达到目标，即是否解决了变革前原组织所难以或无法解决的内部问题以及内部因素是否与环境状态达到了较为协调的程度。当然归根结底要看是否有利于实现组织目标，使组织发展。
应当清醒地认识，习惯的势力是最可怕的势力。组织变革后，人和组织本身都可能有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。因此，变革取得效果，不是变革过程的结束，而要继续采取有力措施，保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，并进一步得到发展的开始。
三、组织变革的影响因素
组织变革是一项巨大的系统工程，影响的因素多种多样。既有外部的，也有内部的；既有组织的，也有个人的；既有体制制度的，也有思想意识的；既有客观的，也有主观的。而且，各影响因素具有双重性，既可能是促进变革的动力，也可能成了抵制变革的阻力。关于动力，上面已作介绍，这里，仅就影响变革的阻力因素作点分析。
组织变革的外部影响因素，是一个组织所难于甚至无法改变的，只能适应或者创造条件、调整部署去适应。
内部影响组织变革的因素，也是多而复杂的，往往是组织变革成败的关键。当然，内、外部因素通常是紧密结合着起影响作用的。
影响组织变革的内部因素主要有：
（一）组织成员的态度、行为方面的因素
组织变革是一场牵动每个组织成员的革新活动，是指向未来的组织发展的探索性活动。显然，受到组织变革影响最大的就是组织成员。因而，反过来考察，组织成员的利益因素，心理因素，观念、态度和行为因素等变化又直接影响着组织变革的深度、广度和速度。
1.利益因素。组织变革一般都会引起利益、尤其是经济利益的调整。一旦变革直接或间接地降低了组织成员，即便是其中某些成员的经济收入，就会或多或少地遭到抵制。组织中的管理人员也不例外，甚至更强烈些，因为害怕失去比一般员工更多的既得利益。
2.心理因素。通常人们总深藏着求稳怕乱的心理、追求完美的心理、苟安现状的保守心理和自尊心。组织变革却要以新的要求、新的流程规范、新的组织结构来改变旧貌、更新旧秩序而与上述人们的心理状态格格不入。抵制变革的心理定式对组织变革的影响，往往还表现为潜在的、易为变革者所忽视，而且又是最难改变的。实践证明，不利于变革的心理，一旦受到损害，就会寻找种种借口对变革横加指责，冷漠抵制，甚至公开反抗。这对变革的影响是灾难性的。
3.观念、态度和行为因素。组织变革就其实质来说，就是观念的更新与行为方式的改变。陈旧的观念是落后的伴侣、变革的羁绊。组织变革过程，常常会遇到“视现状为必然”、满足甚至迷恋现状的人们。他们总用旧眼光、旧标准来看待更新、抵制创新。有的受安全感驱使，担心变革到自己头上丢失工作、保不住原职位；有的“习惯成自然”，不愿改变原来熟悉的那种活动、办法和人群；有的怀疑变革的成效，对未知存在有恐惧感。这些都深深影响着组织成员对组织变革的态度，使人们的行为方式不能按组织变革的目标和要求运作，而成为变革的阻力。
（二）原组织结构、群体规范方面的因素
组织变革当然要对原组织及其规范进行革新与变动。原组织在变革过程中，既是变革的倡导者、领导者，也是变革的对象。因此，原组织的状况也可能成为创新变革的重要影响因素。主要有以下两点：
1.组织结构惯性因素。组织一般都有其固有的机制保持其稳定性。例如，通过职务说明书、规章制度等实现组织的规范化。组织变革则要打破这个稳定，常常涉及机构精简变动、职权关系重新认定、权力重新分配、原有的规定和制度变更或废除。这不仅威胁到组织已有的权力关系的稳定，而且威胁到一些管理人员手上的权力和职位的稳定。因此，维持稳定的结构惯性，就会在一定程度上，一定范围内成为阻碍变革的反作用力。
2.群体规范及其利益的因素。组织中的个人往往是组合成群体的。通常各群体都有一套特殊的规范、都已形成相互熟悉的人际关系，甚至都能控制一定数量的资源。而组织变革往往会对群体原有的规范产生冲突、会冲破群体原有的人际关系，会威胁能从现有资源分配中获得好处的群体的权益。对此，原有的群体往往产生抵触情绪，甚至有可能联合群体成员采取不合作的态度，成为变革的阻力，影响组织变革的推行。
（三）组织变革工作本身的因素
组织变革是打破原组织平衡、产生不平衡、并在新的基础上探索新的平衡的创新活动。它涉及面广、影响深远、工作量大。组织变革过程本身的工作成效如何，也直接影响着变革目标的实现。工作状况影响变革的主要因素有：
1.能否有效地使各层管理人员和全体组织成员对变革的必要性和目的，有真正的理解，得到认可，取得共识；能否提高全员的支持度和参与度。
2.能否按期制订出科学合理又切实可行的变革方案和实施计划。
3.高层管理者决心如何，是否能足够重视、全力支持和参加，能否切实兑现变革的承诺，能否起示范、带头作用。
4.组织上下能否进行有效的沟通，对变革中出现的新情况、新问题、新矛盾能否做到及时有效正确的处置，是否有克服阻力、特别是受变革影响最大的组织成员的阻力的有效措施和对策。
5.能否做到初战告捷，给组织及其成员以看得见的实际利益。在变革的初期能否以得力的措施尽快见实效，既可增强组织成员的信心，也为后续深入变革、改善组织总体业绩奠定良好的基础。
总之，组织变革工作本身做得出色，就能极大地推动变革，而工作失误又不能及时修正、调整、完善，也会构成组织变革的阻力。
四、组织变革模式
在组织变革的研究与实践中，一些专家与学者总结出了变革过程的不同模式。即勒温模式、卡斯特模式和吉普森模式。
（一）勒温模式
勒温认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤。解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。该模式主要是针对员工的心理态度和行为的。
（二）卡斯特模式
卡斯特将组织变革步骤分为六项：对组织的反省和批评，对组织内外部环境进行深入分析；觉察问题：认识到组织变革的必要性；辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择；实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革；根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。
（三）吉普森模式
吉普森提出的计划性模式，将组织变革分成九个步骤。要求变革的压力：来自组织内部和外部两个方面；对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；变革途径和方法的设计：主要考虑变革方法与变革目标的相互匹配问题；选择方案：要把对现状不满的程度、对变革后可能达到目标的把握、实现的起步措施等与变革所花代价做比较；贯穿方案通常考虑以下三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；评价变革的效果；反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
第五节 组织运行
一、组织制度
建立健全组织制度，也是组织运行的一项重要内容，是履行组织工作不可或缺的一个工作环节。
（一）组织制度的内容与特点
组织制度是组织成员必须遵守的行为准则。没有规矩，无以成方圆。没有科学的组织制度，管理活动就无法开展，组织的作用也难于发挥。因此，进行组织设计必须注重组织制度的制定和完善。
1.组织制度的内容。任何一个组织的组织制度，都是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方式，规定工作程序的规范。它包括各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法、细则，等等。但是，归纳起来，主要有两个层次的内容。
第一个层次是组织的基本制度。这是组织其他制度的依据和基础。它规定着组织的形成和组织方式，决定着组织性质。组织基本制度的主要内容包括，规定组织法律地位和财产所有形式的契约、组织章程等方面的制度，以及组织的领导制度、民主管理制度，等等。因而它也就规定了组织其他制度的框架内容和相互衔接的关系。
第二个层次是专业管理制度。这是任何组织正常运转都必需的制度规范。它既是组织基本制度得以贯彻执行的具体保证，又是组织进行专业管理的具体手段。制定专业管理制度的关键在于要形成既有核心内容、又相互配套和衔接的关系。专业管理制度是对组织管理各基本方面规定活动准则，调节集体协作行为。它主要是针对集体而非个人，如各部门、各层次的职权、责任和相互间的配合、协调关系，各项专业管理规定，信息沟通，命令服从关系，等等。专业管理制度的具体内容和数量，按组织的业务专业性质不同而有所不同。一般包括以下几个方面：
（1）责任制度。责任制度是专业管理制度的核心。它是规定组织内部各级部门、各类人员应承担的工作任务、应负的责任以及相应职权的制度。责任制度的规定，要明确岗位与责任、责任与权力、权责与利益三方面关系的具体内容。责任制度可按不同管理层次和工作岗位分别制定，如领导人员责任制、职能部门和专业人员的责任制、工人岗位责任制等。
（2）组织的技术规范。技术规范是针对组织的业务活动而制订的技术标准、技术规程等。由于各组织的业务活动有较大差别，技术规范在不同组织之间差别相当大。制订技术规范的关键是要反映组织业务活动的特定技术要求，一般包括技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。
（3）业务规范。业务规范是组织在实践经验基础上总结出来的、通过行政命令的方式予以认可的工作程序和作业处理规定。就企业来说，主要有操作规程、服务规范和安全规范。但其内容不可避免地要与其他的制度规范有所交叉。
（4）个人行为规范。这是对组织成员在执行组织任务时应有的个人行为的规定。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范、语言规范等。
所有这些制度，不论繁简，结合起来实质上构成了一套完整的组织制度规范体系，即组织行为约束系统。
2.组织制度的特点。组织制度是保证共同劳动、协调工作得以有效进行的重要的组织管理手段。因此，组织体系中的任何制度都必须具有并反映出以下特点：
（1）合法性。组织的规章制度是组织内部实施的行为准则和规范，它有充分的内部行政权力作保证。但它首先必须符合国家和所在地的法律、法规。否则，不合法的制度必须修改或废弃。
（2）科学性。制订的组织制度要能达到规范的预想效果，在合法的前提下，制度本身要科学合理。制度的科学性主要表现在，既符合业务活动的技术规律要求，充分体现所规范的经营管理活动的客观规律，又是合情合理的。科学的东西才有生命力。
（3）权威性。组织制度一旦制订、确定并付诸实施，组织中所有成员都必须执行。权威性一是来自制度本身的合法性、科学性，二是因为有组织中行政领导系统的权威作保证。违反制度，就会受到相应的处罚。
（4）强制性。强制性是制度得以遵守的约束力量，是制度发挥规范作用的强制力的表现。强制性体现在制度对组织内任何部门、任何人员都是同样的约束而无例外；制度得到组织内大多数成员的遵守；一旦有人违反，组织会运用行政手段采取强制性措施予以纠正或惩罚。
（5）系统性。组织中各部门、各层次、各环节的工作紧密相关、互相衔接、互为补充配合，具有整体性、系统性。因此制订的制度要严密完整系统配套，形成一套规范体系。这实际上也是科学性特点的补充。
（6）相对稳定性。唯其稳定，才能现实地、持续地发挥制度的规范作用。稳定性来自制度的合法性、科学性，又是维持制度权威性的必要条件。朝订夕改的制度，无权威可言。当然，在条件发生较大变化的情况下，作必要的相应的调整，也是应该的。这并不否定稳定性，只说明稳定是相对稳定不是长期固定不变的。因为，客观情况在不断变化，制度也存在滞后性的问题。
（二）组织制度的制订与调整
一整套科学严密的组织制度，可使组织高效率地运转，这是注重制度建设的一方面；而另一方面，则是上述的制度也会存在滞后性，可能成为保护落后、束缚进步的枷锁。因此，在制度建设中，要十分重视制度的优化与创新。
1.组织制度的制订。制订制度是一项严肃认真的组织工作。要根据不同类型的组织制度特点，确定合适的制订主体。一般而言，企业的基本制度要由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关磋商基础上制订；专业管理制度以及责任制度，由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员制订；技术规范，有些直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制订；业务规范的制订人员主要是直线操作人员和管理人员；个人行为规范通常是在充分征求组织成员意见基础上由高层管理人员确定。但不论是哪种类型制度的制订，都应充分考虑该项制度的约束对象的意见和要求；都要从实际出发，以实现组织目标的需要为根据。
制订制度的程序，一般有四个基本步骤：①提出制订制度要求，草拟制度草案；②广泛征求意见，经充分讨论、修改，报请上级审批；③试行并通过试行检验使之完善；④正式颁布实行并报上级备案。
2.组织制度的优化。组织工作的一个重要职责，就是要不断地研究制度优化问题。
（1）注重实用、可行。制订制度的真谛在于切实能规范成员的行为，达成组织目标。因此，优化制度要从组织实际需要出发，体现组织的目标要求和特点，使制度具有实用性、可行性。
（2）既有约束又有激励。制度规范成员行为当然要有约束力，强制约束不轨行为或越轨行为。但是规范的根本目的还在调动广大成员的积极性，自觉按制度行事。因此优化制度建设要讲究科学、尊重人，要充分听取、接受群众的意见，使制度既合理又合法，有法之权威又有广泛群众基础能激励人。这样有活力的制度，才能真正发挥人的创造性。
（3）系统、配套、成体系。组织的活动，方方面面，错综复杂。单一的制度再全面也难于穷尽规范所有行为；制度口径不一、互不匹配使人无所适从。因此，优化制度建设要努力做到制度规范系统化，并互相配套，构成一个内在一致、要求一致，互衬互补的完善的规范体系。这样既可避免疏漏、防止相互重复，又可避免相互冲突和矛盾，使规范行为的制度本身切实得以优化，具有严肃性。
（4）强化监管，适时调整。制度要能发挥规范作用，除了制度本身要合法、合理、合情、科学、先进、完备并能得到成员自觉的自我约束外，还需做到有“法”必依、执“法”必严、违“法”必究，强化监督与管理。并在监管中留心发现、收集新情况，了解环境条件新变化，适时反馈信息、适时修改、补充、调整，避免制度过时、陈旧、僵化。当然，调整要充满创新精神，要按程序进行，不可保守、草率，也不宜太频繁。
3.组织制度的调整。当制度所赖以存在的前提条件发生变化时，或在实施过程中发现制度本身不合理有重大缺陷时，不能因求制度的稳定性而不作相应的调整，更应注意制度创新的时代要求。
（1）制度调整的内容。包括现行制度的修改、废除和制定新制度。
（2）制度调整的背景条件。一是外部环境条件变化，如国家的法令、政策变化；二是组织内部基本目标、决策有重大变化，或组织机构本身有重大变动，或制度规定有重大缺陷，或制度规定的时效期届满，等等。
（3）制度调整的程序。调整的程序与制订的步骤大体相同，但一般不必经过试行阶段，修改审批后即可直接付诸实行。
（三）实行制度化管理
所谓制度化管理，是指以系统的组织制度为规范作手段，协调组织中各成员、各单位的行为和关系的组织管理方式。这种管理方式已为现代大型组织广泛采用。
1.制度化管理的优点。制度化管理的实质在于以科学合理的制度规范体系作为组织运作行为的基本准则和基本约束机制而实施的管理。这种管理，制度权威起基本制约作用。其优点：
（1）体现“法治”精神。按制度规范管理，组织内的所有行为都置于组织的制度之下，所有管理行为也都来自制度的规定，管理权威集中于制度，而不是控制在某些个人手中。实行制度化管理，体现了由“人治”转变为“法治”的精神，排除了因管理者的个人偏好和仅凭经验而专断行事的影响，为管理的连续性、稳定性提供了保证。
（2）体现理性精神。制度化管理是以理性分析、科学合理研究制订的规章制度为基础的，是一种不徇私情的管理方式。它把所有的权力都加以明确的规定并仔细地限制在完成组织任务所必需的范围内，使组织的一切活动都尽可能在理性和符合制度化的原则下进行，提高了管理的科学性、合理性。
此外，制度化管理也体现着效率原则，是提高管理效率的必然要求。
当然，制度化管理因强调按规定的制度实施管理，相对就缺乏人际温情。人们也许会批评它是一种缺乏人情味的管理。而且，可能因制度跟不上复杂多变的环境，制度化管理就容易束缚人的创造性，长期的循规蹈矩办事形成思维定式，不易接受新思想新观念，等等。
2.制度化管理的特点。从制度化管理的实质和制度规范的内容来看，制度化管理的主要特点有：
（1）把以岗位责任制为核心确定的各种岗位的权力、责任作为明确规范，并使之制度化。
（2）根据在组织内的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织的指挥体系或等级系统。
（3）以制度的文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等的要求，根据通过正式考试或教育训练后而获得的技能、资格来挑选组织中各职位的人员。
（4）管理者不是其所管理的组织的所有者，只是根据法律制度被赋予了组织职权的人。但管理者同组织中每个成员一样都必须严格遵守组织制度，既拥有执行自己职能所必要的权力，又要受到制度明确规定的严格限制。
（5）组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情因素的影响。这个要求不仅适用于组织内部关系，而且适用于组织与它的公众之间的关系。
（6）管理者的职务是他的职业，有固定的报酬。根据制度规定具有按资历、才干、业绩决定升迁的机会。管理者应忠于职守，而不是忠于组织中的某个人。
总之，制度化管理的特点归结到一点就是一切按制度规定办、按制度规范管理活动中的各种行为。这些都是组织设计中不可缺少的内容。
二、组织文化
（一）组织文化的概念与特点
1.组织文化的形成。组织文化这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的，是通过对日本经济飞速发展的实证分析，以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。组织文化是探索组织管理的本质，是属于管理领域的新问题。
由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每一种组织也都形成了自己特定的组织文化。组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
2.组织文化的主要特征。组织文化具有以下几个主要特征：
（1）社会性。企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞，它需要直接或间接地依赖其他企业和单位的协作配合，企业文化也正是通过社会生产技术经济协作，得以继承和发展。
（2）继承性。每个组织都需要注意本组织优良文化的积累，通过文化的继承性，把自己的过去、现在和将来联结起来，把组织精神灌输给一代又一代，并且在继承过程中，要加以选择。
（3）创新性。随着科学技术的发展，组织都会产生一种追求更高的、更好的物质文化和精神文化的冲动，这就需要创新。
（4）融合性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化的融合性除了表现为每个组织过去优良文化与现代新文化的融合，还表现为本国与国外新文化的发展融合。
（二）组织文化的结构与内容
1.组织文化的结构。根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层，最后再到精神文化层的完整体系。
（1）物质文化层。物质文化是组织文化的表层文化，是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点就是看得见、摸得着、很直观。那么，为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢？这是因为，不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质，而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。这就是我们之所以讲物质现象的本质是反映和体现文化内涵的原因。
（2）行为文化层。从层次看，行为文化是企业文化的浅层部分，这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看，行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义，同时，也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说，生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设，生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。比如，可口可乐公司的“永远的Coca-Cola”、丰田公司的“以生产大众喜爱的汽车”、日产汽车公司的“创造人与汽车的明天”、惠普公司的“以世界第一流的高精度而自豪”、中国一汽的“永葆第一”等，都是体现行为文化的重要内容与形式。
（3）制度文化层。制度文化是企业文化建设的中层结构部分，它又是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说，不同的文化意识，就会有不同的制度建设思想。
（4）精神文化层。精神文化层是组织文化结构中的核心层次，作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。可以看出，这四个层面构成了组织文化建设的一个完整系统，比较好地把物质文明建设和精神文明建设有机地统一起来，形成了一个由内向外发散、再从外向内深入的开放网络，从而促进组织的不断创新与发展。精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念，等等。
2.组织文化的内容。从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
（1）组织的价值观。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系，等等。
（2）组织精神。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。
（3）伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。
（4）组织素养。组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况，等等。
（三）组织文化的功能与作用
1.组织文化的功能。组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点：
（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
（2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
（3）导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导组织的行为和活动。
（4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
（5）持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响。因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
2.组织文化的作用。组织要实行有效的管理，关键在于它的内聚力、向心力和持久力，而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响，具体说来，组织文化在组织管理中的作用主要有：
（1）激励作用。以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想，培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性，这种积极性，同时也成为组织发展的无穷力量。组织文化犹如一种内在于组织的“精神动力学效应”，这种无形的动力可以激励职工的自豪感、主人翁责任感，转化为推动组织群体创造行为的动力。
（2）导向作用。组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向，确定着成员的共同目标。为了增强组织活力，要冲破那陈腐过时的，封建文化和传统观念的束缚，在改革开放的实践中形成现代的心理、价值观，思想和行为方式。
（3）规范作用。组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要，提供一整套行为准则，通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为。使之心往一处想，劲往一处使，自觉地维护共同的整体利益。这是组织利益共同体存在的可靠保证。每个组织，为了保证其经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要一定的行为准则以统一成员的信念、价值和行为，并以此作为价值取舍的标准，它起着调节职工活动关系的作用。组织的生存，离不开这种行为规范的约束。
（4）凝聚作用。组织文化能够培育职工的组织共同体意识，组织文化告诉成员，组织的利益、形象和前途，与职工有着密切的联系。这种对组织共同体的同一性的认识，是组织凝聚力的来源，它能在组织共同体内部造成一种和谐公平、友好的气氛，促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持，使之形成群体的向心力。
（5）稳定作用。组织文化具有相对稳定性。组织文化一旦形成模式化后，就具有很强的稳定作用。这是因为组织长期形成的渗透到组织各个领域的文化，可以成为深层心理结构中的基本部分，在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用，这种稳定性，正是组织控制方式，往往能部分地替代或强化经济、行政手段的控制功能，综合发挥各种控制手段的作用。
［本章小结］
本章的主要内容有：
1．组织与组织工作及组织的基本概念，阐述了正式组织与非正式组织，组织工作的特点、内容。
2．组织设计的任务、工作内容、步骤与原则，组织设计的基础，组织设计的权变因素。合理地设计组织结构，即明确组织工作所涵盖的主要内容，组织结构类型，包括常见的组织结构和新的组织结构类型，组织结构设计的一般模型。
3．组织结构的运行，对组织工作进行划分与归类，确定管理部门，确定合理的管理幅度与管理层次；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程。
4．组织变革与组织创新，组织运行，建立健全组织制度，也是组织运行的一项重要内容，是履行组织工作不可或缺的一个工作环节。组织文化是探索组织管理的本质，是属于管理领域的新问题，组织文化的培育与建设。
［思考题］
1．怎样理解正式组织的含义？
2．简述正式组织三要素。
3.什么是非正式组织？非正式组织的特征有哪些？
4．试述正式组织与非正式组织的关系？正式组织的领导者应如何对待非正式组织？
5．什么是组织工作？组织工作面临的主要问题是什么？
6．简述部门化的方式及各自的优缺点？
7．比较几种基本的组织结构形式，指出各自的利弊及其适用范围？
8．影响管理幅度的主要因素有哪些？
9．组织结构设计的依据是什么？应遵循哪些基本原则？
10．简述矩阵组织结构的优缺点。
11．简述事业部制的优缺点。
12．过分集权的弊端主要有哪些？组织中促进分权的因素主要有哪些？
13．直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？
14．委员会的工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？
15．组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别？
16．组织既是管理的载体，又是管理的职能。在实际社会生活中，具有各种各样的组织，但是，这些组织都具有相似的特点，那么，你认为组织的特点有哪些？
17．组织变革的动因有哪些？
18．影响组织变革的因素有哪些？
19．如何处理好制度化与人性化的关系？
20．为什么说组织价值观是组织文化的核心？
21．联系实际谈谈塑造组织文化的途径？
［实验］
组织结构分析实验。
一、实验目的
通过组织结构分析，学生可以直观地了解到组织中部门的设置情况和层次结构，组织内部的分工和各部门上下隶属关系等。使学生了解掌握管理幅度与层次的划分、部门划分、职权划分是组织结构设计的三大基础。传统组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能制、事业部制等；现代组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。据此学生可以通过登录相关公司网站，了解其组织结构设置情况，并识别其组织结构形式。最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等。未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。使组织成员之间增进了解；培养学生的信息收集与分析能力；训练学生的团队合作精神。
二、实验内容
1．请每个小组上网登录感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？然后与其他小组一起分享你们各自的成果。
2．由学生分小组，每个小组选出组长对其他参与实验的同学进行不记名的书面的正面评价。
3．将评价内容在同学中间公布，进行讨论。
4.总结建立有效组织结构的经验。
三、实验步骤
1．通过网上查询感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，观察了解他们的组织结构。
2．对观察和了解到的组织结构的特点进行总结并找出他们组织结构的特色。
3．以小组为单位展开讨论。讨论时每个小组成员需要将收集到的资料与其他成员共享，讨论要以思考题为中心开展。
4．把讨论结果制作成PPT文件，在课堂上进行陈述。
四、实验时间
4个小时。
五、思考题
1．画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计？
2．该公司采取的组织结构的特点、优缺点及适用范围？
3．预测未来企业部门化的趋势是怎样的？
［案例］
案例一 A集团组织变革之累
A集团始建于1992年，主营摩托车。2004年摩托车销量突破100万辆大关（不含出口），拥有5%的国内市场，行业内排名前三。是国内重要的自主的本土品牌。此外，属于新兴业务的通机产品也成为A集团在国内及出口市场的第一品牌；电动车项目同属新兴业务，发展迅速。集团于2004年通过并购的形式进入微型汽车领域，并在2005年有产品面市。
A集团的组织变革方案从2004年底提出，2005年初开始调整，2005年7月公布具体方案。变革的主要思路是：将集团内原来8个事业部的所有业务统一纳入到总公司框架内运营，由总裁统领，按照功能线形成13个子系统，由13位副总裁分别负责。变革前后的组织结构见图4-9、图4-10。变革前的各个产品事业部分别拥有独立的营销、生产、采购、财务等经营权，在集团的战略框架下独立核算，自负盈亏，实现了权力重心下移。集团最高管理层则集中精力作好战略决策和长远规划，公司整体对市场的掌控能力较强，各事业部也能对市场变化做出快速响应。值得注意的是，集团主营产品摩托车的两个品牌由于市场定位方面原因，在部分区域市场存在较强的冲突、竞争现象。
M型结构在支持集团快速增长的同时，不可避免地存在体制缺陷：各事业部主管视本部门利益高于集团整体利益；机构重复设置，自成体系，人员规模日益加大，造成人力成本的增加和浪费，降低了集团的人均获利水平。
A集团这次组织变革的目的，就是为了提高工作效率，降低营运成本，提高人均创利水平，而着力点就在于缩减编制，调整结构。变革后的U型结构中，经营决策权收归集团总裁，分管副总裁对集团总裁负责，权限较小，各子系统的能动性、灵活性受限，整体运作效率大大降低。总裁必须事无巨细，难免顾此失彼。而且，各子系统的衔接和协调成为一个主要问题，当总裁难以顾及时，责任被相互推脱。最要命的是，总裁已无心力研究行业发展趋势、宏观政策变化等战略层面的问题，企业战略发展规划、业务统筹以及新兴业务培育等问题被搁置。
图4-9 变革前的M型结构
图4-10 变革后的U型结构
资料来源：陈静：“A集团组织变革之累”，《企业管理》，2006（6），第73～74页。
2004年底到2005年初组织变革以来，企业经营业绩大幅下滑，主营业务同比下滑40%以上；新兴业务如通机产品、电动车产品、微型汽车等均未取得新的进展。企业内部人心不稳，士气受挫。
讨论题：
A集团组织变革对你有哪些启示？
案例二 金鑫集团调整组织结构
一、住院
58岁的湖南金鑫企业集团公司总裁王瑞终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让王总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？湖南大学驻集团专家组组长孙教授前天交来的一份关于金鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了王总的高度重视。因为其中专门谈及金鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提出了自己的方案。王总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及非常敏感的人事问题。王总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老李打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院了。
二、思索
次日下午，王总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
湖南金鑫企业集团公司的前身是湖南省农业厅下属的国营金鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。2003年产值为246万元，利润为31万元。2004年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，2006年实现利润逾1000万元。2007年建立湖南金鑫企业集团公司。集团现有职工一千二百余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业科研机构20余个，自有资产总额达两亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。
但是进入2007年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令王总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，王总在两周前请湖南大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为金鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对王总震动很大。受此启发，王总则对自己提出了一个新的问题：整个金鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？
客观地说，金鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。王总知道，这个体制几乎就是从过去金鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。
当然，对于专家组的那份材料，王总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，金鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的唯一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。
另外，也有一个问题王总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部，等等。按照这个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四家法人企业，如取消它们的“独立的经济实体”地位就意味着要将它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十几个二级企业法人都将注销。这样做，下面的企业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，王总无奈地摇了摇头。
三、决策
经过三天的思考，王总最后认为，金鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见较大，则将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。有关集团管理组织结构调整的具体方案，王总准备在认真听取各位副总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。
讨论题：
1．你认为金鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？它具有哪些优点？又存在哪些不足？为什么？
2．你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？为什么？
3．你认为金鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一“总公司”层次？为什么？
4．你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等方面各将带来什么后果？为什么？
5.你能否根据案例资料为金鑫集团总裁王瑞先生设计一个新的金鑫集团管理组织结构框架图，并阐述你的设计思想？
资料来源：曹凤岐：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社，2000年版。
［参考文献］
1．［美］斯蒂芬·P.罗宾斯：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，2001年版。
2．［美］理查德·L.达夫特，多萝西·马西克：《管理学原理》（第四版），机械工业出版社，2005年版。
3．［美］理查德·L.达夫特：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，2003年版。
4．［美］艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构》，云南人民出版社，2002年版。
5．［美］史蒂文·L.戈德曼：《灵捷竞争者与虚拟组织》，辽宁教育出版社，1998年版。
6．郑石桥、马新智：《管理制度设计理论与方法》，经济科学出版社，2004年版。
7．［加］塞·查耐：《世界500强工作规范》，国际文化出版公司，2004年版。
8．《世界500强经典管理制度》，世界500强企业研究中心编，东方出版社，2005年版。
［网站］
1．博睿管理在线：http://www.boraid.com/
2．世界经理人：http://www.icxo.com/
3．管理学理论研究网：http://www.manage9.com
4．新浪财经：http://finance.sina.com.cn
5．搜狐财经：http://business.sohu.com
6．经理资源网：http://www.succom.com
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