组织变革过程

10.3.1　组织变革过程

组织变革是一个调整组织以适应环境、提高组织成效的动态过程。该过程大体可分为变革准备与变革实施两大部分。

一般认为，当一个组织面临下列情形之一时就需要进行变革：

决策迟缓。决策进展缓慢往往意味着有利时机被错过，组织活动受挫折、遭损失。

沟通渠道阻塞。组织内部上下级之间、机构之间、职工之间，以及与外界的沟通渠道受阻，会造成诸如信息不灵、协调不良、成员关系紧张等严重后果。

效能无法发挥。即组织的领导和指挥失灵，组织这部机器不能正常运转，人心涣散，工作秩序混乱，以至于组织目标无法实现。

竞争与创新精神差。一个组织在其实现目标活动中，耳不聪目不明，墨守成规只求稳妥，不愿意另辟蹊径，致使整个组织缺乏只争朝夕与创造新局面的气氛。

当一个组织出现上述问题之一时，就意味着它需要变革。为了使变革取得最佳成效，首先应对变革的程序进行研究。国内外很多组织心理学研究者从不同方向和角度进行了研究，提出了不少组织变革理论模式。这里我们取其相似点，归纳成组织变革过程的四个程序，或叫四个步骤、四个阶段。

第一阶段：分析与确定问题。是指对组织究竟存在什么问题，问题产生的具体原因，这些问题的变化趋势，它们在整个组织活动中所占地位，以及已经发生和将会产生的影响作出详细分析。同时，也对正在变化着的技术和社会的发展予以详细评价，从而确定存在的问题及产生的原因，明确内外环境的变化对组织的生存与发展的影响。

第二阶段：组织诊断。指运用多种研究方法，如问卷法、组织图法、观察法、实地研究法等方法与技巧，占有真实详尽的资料，借此进一步明确问题症结所在，并论证若是不变革能否适应环境的变化，从而为变革方案计划的制订打下更坚实可靠的基础。

第三阶段：执行变革。指将上述两个阶段所得结果转变为实际行动。包括变革方案的制订、方案选优和实际执行等步骤。执行变革必须忠实于所优选方案，才能看出变革效果。

第四阶段：对变革作评估。指采取各种方式途径收集变革效果信息并对之进行估量。这是一种信息反馈工作。通过此工作了解变革带来的效果状况，如果效果证实变革是可行的，应当完善与坚持；如果效果不明显，应对变革方案作出调整与修订；倘若效果欠佳，应分析原因再做方案。评估要有总结性评估，但尤为重要的是做好阶段性评估，因为它有利于更及时地肯定成绩、发现问题、修正方案。