组织变革的模式

（二）组织变革的模式

在组织变革中经常使用的模式主要有下列几种。

组织变革的系统模式

该模式是运用系统的方法，以分析组织结构的构成要素为基础，深入分析各个要素之间的关系以及组织功能的发挥和变化。主要包括：

1.美国学者哈罗德·莱维特认为组织变革的模式由结构、任务、技术、人力等四个变量构成。这四个变量在组织中的关系是互相依存的、缺一不可的，任何一个变量的变动都会导致其他变量的变化。同样，我们在进行组织变革的时候，必须既要抓住切入点，又要调整各个因素之间的关系，在一个整体中完成变革的任务。在变革中，可以从以下几方面入手：改变组织的工作任务；改变组织的结构；改变人的态度和价值观、人的行为和组织成员之间的沟通状况；改变完成任务的机制和技术等（见图7-3-2）。

图7-3-2

2.美国学者黑尔里格尔对这个系统模型进行扩充，把组织系统的主要因素扩大为六个：人员、文化、任务、技术、设计和战略。它们的互动关系见下图^[1]（图7-3-3）。

图7-3-3

如图所示，这六个变量是相互依赖的。任何一个变量的改变都可能会导致其他一个或多个变量的改变。例如，组织战略计划的改变可能决定了组织设计中新的形式的变化，反过来，它又会导致人员结构的变化以及组织技术的更新，而这些又将改变组织任务的性质。以上的变革还会带来组织文化的改革，而组织文化又会以相反的力量或推动或阻止组织的变革。所以，进行有计划的组织变革时，可以从六个环节中选准一个变革点，同时辅助性地兼以其他要素的变革，从而系统地推动组织变革的完成。

3.美国组织行为学家杜布林将组织变革的系统模式分为三个部分：输入、中介变量、输出部分。输入部分是内外环境对组织的变革压力，它迫使组织进行改革。中介变量是指促使输入部分对组织结构的影响得以发生的机制，它主要有组织的结构、人员的态度和动机、领导方式和上级主管部门等。输出是组织变革的后果，包括有利、中性和不利的后果。

组织变革的过程模式

该模式是根据组织变革的时间线索，着重分析组织变革之前、之间、之后的变动形式，把握组织变革的动态过程。主要包括以下几个方面。

卢因的三过程模式

美国社会心理学家库尔特·卢因从探讨组织变革中组织成员态度出发，对组织变革提出了“解冻、变革、再冻结”三过程理论。他的理论是以他的力场分析为起点的。他认为组织变革就是动力和阻力的力场中力量的平衡，即任何一种情形都可以被认为是在一种来自于同时相互挤压的各种力平衡的均衡状态中，见下图^[2]（图7-3-4）。所以，要进行组织变革，就必须增加变革的推动力，减少变革的阻力，改变力的方向。变革三过程正是以这些工作为最主要手段而形成的。

图7-3-4

第一，解冻是指激发变革的动机，即刺激人们改变习惯和传统，接受新的观念。解冻的一个重要内容是对变革阻力的克服，克服变革阻力的方法主要有：教育与沟通、参与、促进与支持、协商、操纵和收买、强制等。第二，变革是指在接受新的观念和更新认识的基础上形成新的态度和行为。它主要是通过认同和内在化的方式来实现的。第三，再冻结是利用一定的强化方法，使被员工接受和完全融入员工品德的态度和行为长久地保持下去。强化有两种方式：连续强化和断续强化。

卡斯特的六过程模式

美国管理学者卡斯特从探讨解决问题的角度出发，将组织变革的过程归纳为六个步骤。

（1）回顾与反省，即对组织的历史情况进行回顾和反省，对当前内外环境的状况进行调查研究；（2）觉察问题，即发现组织内外存在的问题，并认识到组织变革的必要性；（3）分析问题；（4）找出解决问题的方案；（5）实行变革；（6）评估变革效果并做出反馈。

夏恩的六过程模式

美国管理心理学家夏恩认为，组织变革的过程实际上是一个组织不断适应环境和内部条件变化的应变循环过程。每一个应变循环都包含六个具体步骤，每一个循环的结束就意味着另一个循环的开始：（1）洞察组织内外环境变化；（2）输入组织变化的信息，研究变革问题；（3）采取变革行动；（4）稳定变革措施；（5）输出变革成果；（6）洞察新变化，发现组织的新问题。为下一次变革做准备。

凯利的三阶段模式

美国心理学家凯利认为，组织的变革过程应包括三个阶段：诊断、执行和评估。这三个阶段又由九个具体的步骤组成，如图7-3-5。

1.诊断。即调查出组织当前面临的问题。

2.执行。制定解决方案，并准备采取行动。

3.评估。对变革的绩效进行评议和估价，找出执行中的偏差，及时反馈。

图7-3-5

这个模型中特别要注意，在对组织进行诊断时，要认清两个关键因素。首先是组织行为是多个相互作用的力量的产物；其次，诊断得到的信息往往只代表了问题的表面而非本质。另外，组织诊断的重要性还可以从以下组织变革的原理中得到强调^[3]。（1）在你试图变革某种事情前必须彻底理解它；（2）你不能只改变一个系统的某一个部分；（3）人们会抵制任何一个他们觉得是惩罚的事情；（4）变革经常产生压力；（5）对设定目标和设计战略的参与减少变革的阻力并增加认同感；（6）行为变革应小步进行。

组织变革的成长模式

组织的成长模式也是组织变革的一种模式，它是从组织的成长与发展的角度来研究组织变革的过程。这种模式与过程模式相区别的主要地方在于它是从组织由小到大、从年轻到成熟的整体生长过程来研究组织变革的规律性。在这个方面作了深入研究和作出突出贡献的学者是美国组织管理学家E·葛雷纳。

葛雷纳提出了著名的组织成长四阶段理论^[4]。他认为组织的成长和发展包含着组织演变和变革两重含义。演变是指组织体比较平稳的生长，变革是指组织结构发生的重大动荡。他还认为这两个时期是交织在一起的，互相推动着前进。他根据五个模型要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率来设计他的组织成长模型。他认为，任何组织都要经过从小到大不断成熟的四个相对平衡的时期，每个时期都会遇到特定的危机，但组织会自觉地寻找危机的原因并想办法克服它，从而以这个危机的克服为新的开端，迈向更高一级的阶段。

1.组织的创业阶段。这是某个特殊的创业者为了一定的目标带领下属进行创业的阶段。组织非常脆弱，组织结构是高度非规范化和非官僚制的。组织核心成员的创造性是组织的成长动力。处于这个阶段的组织会遇到领导的危机。

2.组织的集体化阶段。如果领导危机得到解决，组织就获得了强有力的领导并且可能会提出明确的目标和方向。组织部门也随着权力等级、工作分配而建立，组织成员之间的关系开始出现等级化，命令成为组织成员完成任务的动力。这一阶段组织会遇到需要委派代表控制的危机。

3.组织的规范化阶段。自主权危机得到解决需要有调节权力关系的规范章程，所以组织权责的规章、程序和控制系统的设计与安装就标志组织进入了规范化阶段。规范化阶段中，高层管理者主要负责战略与协调工作，中层管理者负责组织的生产和服务工作，另外，一个新的中层职能技术人员开始形成较大的影响，组织进入职责明确、分工明晰的阶段。这一阶段面临的重要危机是官僚危机。

4.组织的精细化阶段。官僚习气危机的解决靠的是合作和团队工作的新意识。官僚制给组织的结构和功能造成了严重的危机，组织僵化、人浮于事、缺乏创新、效率低下等，所以只有改变这种结构，引进创新、合作的团队意识，利用灵活、高效的团队方法，加强组织内部各部门之间联系，才能推动组织的变革，提高组织的绩效。精细阶段也存在危机，即不断更新的危机。

组织变革的综合模式

美国学者萨尔弗里奇和索科里克根据组织变革的措施及其变革领域将所要变革的问题划分为两大类：第一类属于组织结构和管理性质的问题，它们带有逻辑和物理性质，较容易发现；第二类问题是属于行为领域的问题，带有一定的感情性质，隐蔽而不易觉察。他们按照问题在这两大领域的分布变化，由浅入深地把变革措施分为十个等级，并设计了如下模式：

Ⅰ级：组织结构（正规职称、岗位责任、权力和信息网络）

Ⅱ级：职能的政策与实施（机械性目标管理^[5]、职工入厂教育和技术培训）

Ⅲ级：人事政策和实施（改善保健因素）

Ⅳ级：工作考评与改进（成果定向性目标管理^[6]）

Ⅴ级：管理人员开发（管理态度和技能的开发）

Ⅵ级：工作丰富化（改善激励因素）

Ⅶ级：群体间行为（群体思想见面会）

Ⅷ级：群体内部行为（群体建设思想见面会、有机目标管理^[7]）

Ⅸ级：个人行为（个人的敏感性训练）

Ⅹ级：所属群体行为（所属群体的敏感性训练）

此外，有计划的组织变革总是要通过许多方法来达到目的，这些方法根据它的变革方向可以分成以下三类：以人和文化为重点的方法，以任务和技术为重点的方法以及以结构和战略为重点的方法。

简言之，组织变革与发展是一个永无止境的过程。现代社会组织化程度越来越高，环境变化越来越快，技术进步和知识更新越来越频繁，人们的价值观和生活方式将更加多样化，这对组织的灵活性、创造性、准确性的要求将大为提高。随着信息社会的到来，以稳定的管理层级制为特点的传统机械式组织结构转向适应——有机式系统组织机构后，网络组织也初见端倪，组织成员的影响力有均等化的趋势，以权力为基础的监督管理方式逐渐退出，柔性化的组织管理方式逐渐普及。因此，在新的时代，建立以人为本和团队精神有机结合的民主、创新的组织文化，无疑是未来组织变革与发展的重要课题。

复习题

1.简述组织设计的过程以及影响组织设计的因素。

2.简述组织文化的特征、类型及理论发展。

3.简述组织变革的模式。

【注释】

[1]〔美〕黑尔里格尔、斯洛克母、伍德曼：《组织行为学》下册，岳进等译，中国社会科学出版社2000年版，第906页。

[2]〔美〕黑尔里格尔、斯洛克姆、伍德曼：《组织行为学》下册，岳进等译，中国社会科学出版社2000年版，第899页。

[3]〔美〕黑尔里格尔、斯洛克母、伍德曼：《组织行为学》下册，岳进等译，中国社会科学出版社2000年版，第904页。

[4]本处材料主要来源于〔美〕理查德·L·达夫特：《组织理论与设计精要》，李维安等译，机械工业出版社1999年版，第89—91页。

[5]机械性目标管理是指管理部门间各级机构下达工作指标，目的在于加强对各个部门的协调控制。

[6]成果定向性目标管理指通过完备的计划和对结果的检查，帮助各级管理人员提高管理能力。

[7]有机目标管理指小组帮助其成员完成在目标管理中规定的指标，借以充分发挥组织目标管理的潜力。