组织变革与个体

组织变革与个体

未来震惊：当人们接受了过量变化时承担的压力和定位不明。

快速变革也会造成心理上的影响。让我们来回顾一下近期的一些争论。阿尔文·托夫勒（1970）认为，变革的速度已经失控了，社会“注定要成为一种适应性的崩溃”。托夫勒相信，个人应对变革的程度是有限制的。他认为“在很短的时间内，因个人接受过多的变化而增加的压力和产生错误的定位”是正常的。他把这种“变革弊端”描述为未来震惊。

思考与评论

考虑一些变化——技术上的、个人的、社会的、组织的、政治的、经济的——你在过去两年中已经经历过的变化。你最终感到了定位不明和压力吗？你的家人和朋友呢？由于过多的变化，他们正在表现出定位不明吗？从你的角度来看，你认为托夫勒关于“变革弊端”的“诊断”是否正确？

我们对变化的反应既不是简单的应对，也不是如托夫勒所描述的那样。为了理解这个话题，即面对精神创伤和损失时，例如，亲戚的死亡，我们会有怎样的反应，在这里我们提供一种研究方法。伊丽沙白·库尔勒—罗斯（Elizabeth Kubler-Ross，1969）认为，我们要经过许多阶段才能处理好个人损失，而每一个阶段都会出现特定的感情反应。这种反应周期有助于理解理对组织变革的反应。

库尔勒—罗斯提出的反应周期的五个阶段参看表18.1。同所有的模型一样，这个模型忽略了个体差异。事实上，我们不一定都经历这五个阶段。我们可以忽略某些特定阶段，或重复几个阶段，或者或多或少地跳过几个阶段。从组织的角度来看，这是一种有用的解释方法和“诊断”工具。如果我们能侦察一个人在哪个反应循环里面对变革，我们就能更好地提供合适的指导和支持。

我们从组织变革中要承受多大的压力？心理学家认为，觉醒或感觉刺激与人类取得的成绩之间的关系是呈“倒U字”形的。这就是著名的耶基斯—多德森法则。这一法则是由罗伯特· M.耶基斯和约翰· D.多德森提出的（Robert M.Yerkes and John D.Dodson, 1908），具体可参看图18.2。

反应周期：指人类面对创伤和损失所表现出来的反应。个人最初的反应是拒绝，后来的反应依次是生气、讨价还价、郁闷，最后是接受。

耶基斯—多德森法则：对人类心理的一种假设，该假设认为，人类完成任务取得的成绩随着觉醒程度、刺激和压力的增加而增加，直到我们变得筋疲力尽，而这时成绩开始下降。

表18.1　反应周期

耶基斯—多德森法则的假设是，人类完成任务的成绩随着觉醒程度、刺激和压力的增加而增加。这可以解释为什么随着考试日期的临近，为参加考试你复习的效率越来越高。这里有一前提假设：“我在有压力的情况下会更出色地完成任务”。但是，这种假设也包括，如果压力继续增加，那么个人业绩最终会达到一个至高点，那时他承受的压力过大，筋疲力尽，其成绩也开始下滑。这可以解释为什么在考试之前，如果你一直复习到临考前的一天，而第二天你就会考得一塌糊涂。

图18.2　压力与成绩——倒U字形图形

这说明，如果觉醒程度比较低，或是因为工作任务是重复性的，令人厌烦，则工作业绩有可能比较低。业绩有时也有可能提高，例如，在有背景音乐的环境中经常进行工作轮换。如果工作内容是丰富的，而且越来越有趣，相应地对个人要承担的责任也越多和对个人的要求越严格，这些会让个人充分地发挥自己的技能和知识。在压力增加的情况下，成绩有可能上升。但是，压力最终会到达最高点，那时它就不再是一种激励而是一种负担。在这点上，如果压力继续增大，人就会感到厌倦，最终会生病和崩溃。

组织变革会产生这种压力吗？布坎南、克莱顿和多伊尔（1999）三人发现，超过60%的管理者承认，他们公司里的员工在经历着自主厌倦的情况。在另一项研究中（Doyle，Claydon and Buchanan，2000），不到一半的人类反应表明，变革的速度正在引起中层管理人员的“耗尽”。在每次变革中，人们不得不花时间学习如何做好新工作任务，实施新系统和程序，提高新知识，采用新技能和做法，所有这些都是在巨大的时间压力下进行的，因为组织在进行变革时不可能停止其正常的运转。变革过于频繁时，个人觉醒程度在达到业绩最高点后就会趋于下降。

表18.2　压力—成绩之间的关系

经理对变革的情感反应

迈克·布鲁斯和拉斯·文斯（Mike Brorssine and Russ Vince，1996）向86位在六个公共事业部门工作（当地政府和医疗保健部门）的高层管理人员提问。他们提问的问题是“就你在组织里对工作变化而表露出的感情，把它们画成一张图”。这种方法使用了组织研究中的视觉想像，潜在地让回答人用语言很难表达出自己的思想和感情。在进行这项研究之前的几年时间里，这些管理人员所在的组织已经经历了许多变革。

对这些管理人员画出的图画进行的分析表明了他们因变革而产生的各种感情。

这些研究人员得出的结论是，这种方法揭示了“复杂的，有时相互矛盾和混乱的情感管理人员经历了大量变革”（第65页）。数量最小的展示图画的种类与个人发展机会有关。

资料来源：Mike Broussine and buss Vince, ‘Working wiht metaphor towards organizational change’, in Cliff Oswick and David Grant（eds）, Organization Development: Metaphorical Explorations, Pitman, London, 1996, pp. 57-72.

耶基斯—多德森法则的假设应用参看表18.2。表中内容是就压力的变化而引起的反应、经历和成绩。我们可以从两方面来解释这些内容：第一，找出压力的最佳水平是不可能的，因为这要依据个人的具体情况。第二，激励的适宜水平也要看工作任务的难度大小。任务越简单容易，则适合的激励水平也就越高。这可以解释，为什么下棋时音乐会干扰我们的注意力，但是在看计算机文档时听音乐却感觉是一种享受。

许多实验室实验已经研究出了在一系列的条件和因素前提下，压力与成绩之间的关系。这些理论如何运用到实践中呢？我们如何才能辨认出人们现在的压力是怎样的，或者辨认出什么时候人们的压力变的“接近于边缘”？明显的答案是问他们，但是这样做并不总是合适的或实用的。幸运的是，有许多实用的、能表明压力大小的方法。这些方法能指出人们正在经受着过大的压力，包括较高的员工流动率、患病率和不能解释的缺勤以及事故和错误的增加，客户投诉和员工郁闷。当人们承受的压力过大和人际关系变得紧张时，人们的身体和外表也会发生变化。因此，我们可以观察到许多信号，从这些信号我们能看出人们正在承担着过重的工作量，这样就可以采取行动来减少压力。