杜邦公司的发展与组织变革

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【摘要】：4.3　杜邦公司的发展与组织变革美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，建立至今已近200年。杜邦公司所创立的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。

4.3　杜邦公司的发展与组织变革

美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业经营特点和市场情况的变化，适应企业发展战略的需要。杜邦公司所创立的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式。

整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。在公司任职的40年中，亨利推行军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方法无法传喻也难以模仿，实际上是经验式管理，公司的所有主要决策和许多细微决策都由他亲自制定。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：公司规模不大；经营产品比较单一；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。

但亨利死后，随着时代的发展，单人决策终于变得力不从心了。当公司濒临危机、无人敢接重任、公司第三代继承人拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟以廉价买下了公司。他们果断地抛弃了以往那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营遇到严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货膨胀紧缩以外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主的统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场建立密切联系。这些以中层管理者为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理者总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了塞璐璐生产的75%～100%，垄断了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30～60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。20世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三驾马车式”的组织机构。

新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战。在加上它掌握了多年的通用汽车十亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。1962年，公司的第11任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。

公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。

然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原有组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车”式的“体制”。1971年，他又让出了董事长的职务。

60年代后，杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来合成橡胶等产品的。现在，它自己开始廉价生产，使碳水化合物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加3～6倍，70年代初又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况、企业战略等的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。

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