组织变革的过程与方法

6.2　组织变革的过程与方法

6.2.1　组织变革的过程

有计划的组织变革一般包括打破平衡、进行变革、消除抵制和巩固等阶段。

一、打破现有平衡的阶段

在这个阶段，组织内经常出现问题使变革成为必要，但是，人们习惯于原有的环境和行为方式，担心失去固有的利益，因此在组织内存在抵制的势力。为了改变这种状况，组织开始打破这种平衡的现状，破除个人原有的标准、习惯与传统的处事方法，使组织成员对变革有思想和知识等方面的准备，乐于接受必要的变革，能积极、大胆地投入变革活动。因此，在这个过程中，要提高透明度，把掩盖的问题充分地暴露出来，使组织成员认识到变革的迫切性。

这个阶段的重点是对解决问题所需进行的变革内容进行详细研究，例如是否改变组织的结构形式，是改变决策的程序还是进行高级管理人员的变动等。总之，要改变那些已经成为常规的模式。

二、进行变革阶段

这是指由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。这一阶段应使组织成员在变革过程中接受并形成新的态度和行为。心理学家认为，变革是一个认知的过程，它要借助于外界和内在的力量获得新的概念和信息。在这个时期，组织实施一些根本性的举措，比如向下属授以更大的权力；对组织中的管理人员进行培训；对机构进行调整；建立新的行为模式的榜样等。有时，在变革的初期，需要对某些变革内容进行实验，以确定这些变革内容是否产生预想的效果，必要时还需要对某些变革内容进行调整，保证变革朝着计划的方向发展。

三、消除抵制和巩固阶段

在“转变”过程完成以后，人们有一种退回原来习惯的行为模式和旧环境的趋势。为此，必须强化和巩固新的行为模式和组织结构，使之保持下去。一般来说，组织主要从三个方面着手:一是让组织成员有机会验证新的行为模式和态度更符合自己的个人发展和组织的发展；二是让组织成员相互间进行强化，检验群体对新的行为模式和态度是否接受或肯定；三是制度化，把新的行为模式和组织结构以制度的方式稳定下来。具体的变革过程如图6－1、图6－2所示。

图6－1　变革过程和变革问题

图6－2　变革的具体过程

以上组织变革的三个阶段是从组织变革的总体过程角度看的，对于一个组织如何实施组织变革，不同的组织行为学家有着不同的看法，一般而言，组织变革须经过八个步骤，具体如下^[1]:

1.确定变革问题

组织的变革首先要确定变革的问题。如果组织要进行变革，在日常的管理实践中和反馈信息中就会显露出不适应的征兆。主要表现在:

（1）组织决策效率低或经常作出错误的决策；

（2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；

（3）组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高，财务状况日益恶化，职能部门严重失调，组织成员的积极性不能充分发挥出来等；

（4）组织缺乏创新。

这些现象表明，组织的现状已不尽如人意，如果不及时进行变革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真的分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。

2.组织诊断

为了准确地掌握组织需要变革的事实和程度，就有必要对组织进行诊断，为保证诊断的质量，组织可以吸收一部分专家参加。诊断可以分两步进行:首先，采取行之有效的方式将组织的现状调查清楚；其次，对所掌握的有关组织现状的材料进行科学地分析，找出期望与现状之间的差距，进一步确定要解决的问题和所要达到的目标。

3.提出方案

针对问题，提出方案。变革方案必须不止一个，以便于比较、选择。在每一个方案中明确问题的性质和特点、解决问题需要的条件、变革的途径、方案实施可能造成的后果等内容。

4.选择方案

在提出的备选方案中，选择出一个最优或者较优的方案。对于所选择的方案，既要考虑方案的可行性、针对性，也要考虑到方案实施后能给组织带来的综合效益。

5.制订计划

在选择方案的基础上，必须制订一个较为具体、全面实施的计划，包括时间的安排，人员的培训，人员的配备，财力、物力的筹备等。

6.实施计划

组织变革是一个过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革实施计划的三个基本阶段，得到了广泛的认同。

（1）解冻。所谓解冻就是引发变革的动机，创造变革的需要，做好变革的准备工作。组织的变革会触及每个成员，要使每一项变革措施得以在组织内部顺利实施，就必须从改变人的生活方式和自我观念入手，使每个组织成员深刻地理解组织变革的必要性和可行性，自觉地参与和适应组织的变革。为此，组织变革的领导者就必须引导大家对内部环境、组织结构、功能进行认真的分析，找出不适应性，激发大家对组织变革的积极性。

（2）变革。变革主要是指新的态度与行为模式被组织成员所接受，并逐渐地变成自己的态度与行为的过程。变革的最有效的方法是推广先进经验，进行典型示范，促进组织成员对角色模范的认同，使他们对新的行为方式产生积极的心理反应。

（3）再冻结。再冻结就是在变革工作告一段落后，利用一定的措施将组织成员业已形成的新态度和行为方式固定下来，使之得以巩固和发展。其方式有二:（1）个人将新态度与行为融入自己的个性、情感和品德当中，相对固定下来；（2）组织使用强化手段固定新的态度与行为方式。

7.评价效果

评价效果是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。

8.反馈

反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息所揭示的问题较为严重时，要根据上述步骤再次循环，直到取得满意的结果为止。

勒温是最早开始关于变革过程的研究，勒温关于组织变革的模型成为人们探讨变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总结出了变革过程中的四阶段模型:

（1）制定目标。包括变革的总目标和具体目标，特别是具体目标。

（2）改变人际关系。逐渐消除适应旧状况的陈旧的人际关系，建立新的人际关系模式。

（3）树立职工的自我发展意识。如果职工的自我发展意识得以确立，他们就愿意参与到组织变革的过程中，如果组织中的每一项变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员共同努力的事情，变革就具备了广泛的支持基础。

（4）变革动机内在化。就是将变革的措施转化为员工自觉的行动，转变职工的思想和信念。

不管组织变革的过程分三阶段还是四阶段，都不是一个简单的变化过程。组织的变革是一个充满着矛盾、冲突和痛苦的过程。

6.2.2　组织变革的方法

组织变革可采用改良式变革、革命式变革的方法，也可以采用计划式变革的方法。运用什么样的方法进行变革，取决于每个组织的具体特点。现介绍几种最主要的变革方法。

一、四因素依赖方法

美国管理学家莱维特（Harold J.Leavitt）认为，组织变革必须要认清变革的对象。在组织的运行过程中，有四个因素是最重要的:任务，技术，结构和人员^[2]。

1.任务

组织的任务是指组织的运行目标和方向。当组织的目标和方法进行调整时，组织结构也随之进行变革。在复杂的组织系统内，尚有许多亚层次任务实际上就是各个部门的具体工作任务与目标，这是决定各级机构部门设置的重要因素。

2.技术

组织系统中的技术因素包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务的改变，或促进组织技术条件与制造方法的改进，从而影响到组织人员与组织结构。

3.结构

结构包括组织职权系统、工作流程系统、协作系统、意见交流与信息反馈系统、人力资源管理等专业职能系统，以及集权的程度等。

4.人员

这是指组织成员的态度、动机、行为、文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化及成员的价值观念等。人的因素的变化，也许是引起组织变革的最复杂、最深刻，也是最难以把握的因素之一。

莱维特认为这四个因素相互依赖，相互作用，从而使得组织成为一个动态系统，一个因素的变革势必会影响到其他三个因素的变化。例如，技术的进步会要求人的素质提高，而人的素质的提高，又会反过来推动技术的进步、管理水平的提高、结构的优化和运行方法乃至运行方向的改变，从而对组织的任务与目标作调整。

进行组织变革必须充分考虑它们之间的相关性，针对不同的因素，采取不同的方式。例如，如果进行组织变革，应采取工作设计等方式；结构变革主要是调整结构，建立新的规章制度，增减机构，重新授权。技术变革应引进新的技术，或改变工艺流程，推广新的操作方法；人员变革则主要指态度协调、动机和行为的变革，通过新的绩效评估设计等方法进行。

二、权力分配方法

权力分配方法强调如何进行组织变革。这种方法认为，依赖强制性权力能够进行成功的变革，这种方法的代表人物是格雷纳（L.E.Greiner）。格雷纳认为，在组织变革中运用权力，可分为三种类型。

1.单方面权力

由掌握组织最高权力的管理者提出要解决的问题和办法，然后通过正式渠道自上而下进行贯彻。例如，可以采用命令的方式，直接贯彻变革的措施和规定完成的时间，以及违反命令的处罚。

2.权力分享

以权力的权威性、强制性为基础，注重职位和权力的运用；但在一定的条件下，可与下级适当分享权力。比如，如果下级能干且值得信任，就可以和它分享权力来推动变革。此种方式有两种具体形式:一是上级制订出若干方案，这些方案已决定了要解决的问题和方法，然后交给下级和职工，让大家共同参与，从而会得到员工赞同的变革方案；二是由员工讨论变革要解决的问题和方法，然后由领导作出最终决定。

3.权力授予

将变革的权力授予下级，由下级决定变革。这种方式也有两种具体形式:一是上下级共同讨论，鼓励员工发表意见，分析问题，提出变革方案，并采用他们提出的适当方案；二是改善人际关系，提高人们工作的自觉性，以期改进工作效果，实现组织目标。

格雷纳认为，在三种权力分配方式中，权力授予是较优秀的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的平衡。

三、态度行为改造方法

这种方法的倡导者以心理学家勒温（K.Levin）为代表。他强调组织变革最终要以改变人的知识和技能，特别是改变组织成员的工作态度和行为为基础，只有态度和行为发生改变，组织成员才会支持和积极参与变革。

6.2.3　组织变革的方式

具体来说，组织变革的方式可以从不同的角度进行划分。

按照变革的程度，变革方式可分为量变式和质变式两种。量变式以改变组织机构和人员的数量为主，涉及增加或减少部门单位、管理人员等，用以解决机构臃肿、管理费用过大等问题，一般只涉及组织的表层问题。质变式则是以解决组织中深层次问题为重点的，使组织效能和内部关系发生根本变革。质变可以是局部性的，也可以是全局性的。局部质变对全局性质变的影响程度，取决于这一部门在整个组织中的地位和它与其他部门之间的联系程度，某个部门发生质变并不意味着整个组织也发生质变。

按照变革的对象，变革可以分为正式关系式、非正式关系式和人员式。正式关系式是组织中经过正式筹划围绕工作任务展开的关系作为变革对象，如工作程序、等级层次划分、职责权限分配等。非正式关系式以组织中未经筹划而形成的各种关系为变革对象，方法包括群体会议、敏感性训练、组织内人事调解等。人员式则以组织成员的知识、技能、态度和价值观等为变革对象，具体策略有各种管理发展的教育培训计划等。

按照变革的力量来源不同，变革可以分为主动思变式和被动应变式。主动思变式变革的动力来源于内部，是组织为了避免可预见的危机或期望更大的发展而主动作出变革的决策。被动应变式是迫于外部压力，如绩效滑坡、出现亏损或宏观行政干预等而不得不进行的组织变革。

按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展式。突变式是在短时间内一次性地变革组织，这种变革方式能够迅速解决问题。缺陷是由于涉及面广、速度猛，容易引起大的社会震荡和成员抵触心理，而且可能其他配套措施不能及时跟上，容易造成疏漏。分段发展式是在对组织的全面论断和综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。其优点是比较灵活、可以随时调整和吸取教训，不断完善变革方案，而且可以提高成员对变革的承受能力。其缺点是变革所需时间长，见效慢，各阶段变革相互联系相互制约，若前后衔接不当，会产生不利结果。

按照变革方案的形成，变革可以分为强制式、民主式和参与式三种。强制式是由最高层制订变革方案，通过行政命令付诸实施。这样做，变革方案制订较快，但实施起来阻力会很大。民主式是在有关人员相互协商的基础上形成变革方案，与强制式正好相反。参与式介于两者之间，是通过民主集中的方式产生变革方案，既要求员工的广泛参与，又加以有意识地引导。

按照变革的起点，变革可以区分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。自上而下式先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。自下而上式先从基层组织的变革入手。上下结合式，即对组织的上下各方面同时进行组织变革，统筹安排。

组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用的原则，根据所处的具体形势条件而采用相应的组织变革方式。