微软的组织变革

一、微软的组织变革

20世纪90年代，微软一直是世界计算机行业中的领头羊，但随着英特网和电子商务的发展，微软受到了巨大的挑战，管理出现了严重的问题，于是1999年微软进行了彻底的组织变革。微软是一个比较年轻的企业，只有三万多员工，管理上层级结构有五层。从组织结构上说算是扁平式结构，决策过程应该是没有过多的障碍。但事实却恰恰相反：微软的管理人员抱怨微软的管理太官僚化、决策速度太慢、对市场的反映速度太慢，微软的问题不是出现在过多的管理层级造成的官僚风气，而是出在控制机制上。微软的首席执行官比尔·盖茨和总裁斯蒂夫·鲍尔漠（Steve Ballmer）在企业的成长过程中逐渐形成了参与所有的重要决策的习惯，管理的集权化逐渐严重。由于英特网和电子商务的发展，市场变化非常快，但微软对市场的反映却已跟不上市场变化的速度。为了增强微软对市场变化的反映能力，鲍尔漠和盖茨决定改变它的组织结构。以前，公司主要分两块：一块是操作系统，负责开发视窗系列产品（Windows）；另一块是产品开发部门，负责开发Microsoft Word和Internet Explorer的各种应用。在每一块中，员工都被组织成产品项目组，员工就在这些具体的项目中一起工作。组织结构改革以后，产品开发部门根据顾客的不同需要分成六块，这六块的目标分别是企业客户、知识型员工、家用电脑的使用者、电脑游戏软件买主、上网者和网上购物者。在这种新的以市场需要而划分的组织结构中，每一块都与它的消费群互相沟通，研究顾客需求。然后，开发出最新的软件，供顾客使用。如果不改变管理风格，改变组织结构不会产生很大效果。所以，盖茨和鲍尔漠也坚决改变管理风格。他们不再干预每个部门的战略战术，并且把控制权交给了六个部门的头儿和每一项目组的头儿。他们把权力下放到各个岗位上为的是加快决策的速度，适应迅速变化的环境。