变革组织的结构

第十二章　竞争性环境

图12.1　组织的环境模型

开篇案例分析12.1

尘封在过去的博物馆

——莱斯利·克劳福德

普拉多博物馆是西班牙最吸引游客的地方，现在正在进行为期12个月的此馆有史以来最大的扩建，将新开设3个附属建筑，届时将有原先两倍那么大的展览场所，将展出世界上最精美的戈雅、El Greco和Velazquez等西班牙有名画家的作品。

这次扩建已经延期了很长时间，甚至造成了没法缓解的灾难性后果。从当前的形势看，普拉多既没有经费预算，也没有多余的人员管理更大的馆所。危机的逼近还引发了一场激烈的争论，即争论应该如何管理西班牙的主博物馆以及能拥有多大程度的财务独立（如果有的话）。

这场大风暴的中心是埃杜都·瑟拉，西班牙UBS沃伯格中心主席和前任国防大臣，18个月前同意担任普拉多理事会的首席官员（没有报酬的）。瑟拉先生对博物馆所处的困境非常坦诚。他说，普拉多“是文化领域出现的一个最大的病人”。

普拉多出现疾病已经由来已久。在19世纪早期，拿破仑入侵的部队使得收藏有一流艺术品的宫殿变成了军营，他们用各种雕像和其他艺术品当作练习射击的靶子。而最近，屋顶漏雨也曾迫使Velazquez展厅关闭，因为雨水都顺着墙壁直往下流。

资金也非常有限，这几年普拉多的警卫员都是“赊欠着”从警察局请来的。政府已经停止雇佣也表明已经不允许博物馆填充57个职位空缺，而且只能由350个职员管理整个博物馆——这远远少于其他欧洲同样规模和重要性的博物馆的受聘人数。

最让人沮丧的情况是普拉多没有财务控制权。它的预算由财政部统一制定，而且博物馆必须在每年年末把未花销的钱归还财政部。同时还不允许普拉多有银行账户，没有西班牙财政部的事先授权就不能结束企业的赞助。

去年，博物馆拒绝了提供一种听觉指南，原因是戴在头上的耳机或听筒带有一家私有通讯电信集团的标识。直到最近，它才获得特殊的授权，让它为每年接待的180万游客发行一种大小适中的平面地图。

很少有艺术爱好者会不同意瑟拉先生对此博物馆出现的问题的诊断。他说，普拉多是由于整个抑止所有个人首创精神的法律框架的限制而导致了受雇人员不够、资金缺乏及没法再往前发展。

但是，补救也并不是一帆风顺的。瑟拉先生提出的对普拉多加以改进的计划受到西班牙主管艺术的人员的保守观点的抵触。对于这部分人来说，瑟拉先生是他们的崇高艺术殿堂里的一个庸俗商人；是一个想把普拉多博物馆变成富人享乐的私人场所的俗气之流。

瑟拉先生回击说，普拉多博物馆必须有更多的财务自由和更大的对自身资源的控制力。他希望在2005年预算能有原来预算的3倍，达到4500万比塞塔（约合2800万英镑），而且他想通过博物馆自身筹集到其中一半多一点的资金。

缩减国家津贴意味着欧洲的大多数博物馆必须成为积极的自行筹资的组织。巴黎的Louvre有40%的收入是来自个人赞助，而伦敦的国家美术馆通过捐赠、会员费和企业赞助获得1/3的运行费用。

但是，普拉多没有类似的资源。瑟拉先生正在发起改变普拉多只能接受300比塞塔的个人捐助的相关立法的活动。此立法已经造成普拉多只有几百人的成员，这些成员也没有任何特殊的权力。“我连给赞助者一本杂志的事都做不到，因为我们压根就没能出版。”瑟拉先生悲叹到，“我们也不能邀请捐赠者参加某些展览活动，因为我们能举行展览活动的次数太少了。”

“难道我们不应该更努力地争取私有资源，以便更好地利用社会资金吗？”瑟拉先生在最近的一次讲演中问道。“改进的措施都遭到嘲笑和蔑视，认为是要把普拉多私有化的威胁举措。对这个问题的冷静思考最终也不得不屈服于反对的观点。”

但是，很少有西班牙人能对普拉多采取冷静的立场。正如瑟拉先生公开承认的：“普拉多是西班牙文化的象征。提出变革就像把你的手放在家人的银子上。现代化管理的观念本身被当成了犯罪。”

整个争论的焦点实质上是两派之间的激烈竞争，一派认为普拉多的关键任务是保护国家遗产，另一派以瑟拉为代表，认为博物馆应该更积极地面对公众，要成为更活跃的教育场所及更频繁的开展临时性的展览活动。

在当前，参观普拉多是一件令人沮丧的事情：外行能获得的信息非常有限，各场馆也经常不对公众开放，还有每天只有6名警卫防卫成千的游客。普拉多对游客了解的也非常少：没有游客年龄或来源的任何记录，也不知道这些游客曾参观过这个博物馆多少次。

但是，扩建则意味着管理博物馆的方式需要进行剧烈的变革。波士顿咨询集团正在为普拉多的现代化项目进行咨询服务，该集团估计职工的人数必须增长一倍，达到700人，博物馆本身也需要“一种新的管理模式，这种管理模式能促使博物馆更好地对公众开放。”

瑟拉先生认为博物馆的职员必须得到更多报酬。他希望引入一种合适的职业结构，要能进行每年的成绩考核并提升那些工作表现突出的人。

但是，要想通过变革扭转这个顽固的、18世纪的组织可不那么容易，这个组织的官僚机构就像戈雅的《黑画》一样黑暗及难以进入。普拉多的职员都是终身聘用制的文职人员，尽管他们能获得可怜的一点报酬，但他们也很怀疑瑟拉先生能否将他们带入到21世纪。这些职员尤其警戒瑟拉想要通过特殊的分配雇用临时的非文职服务人员的计划，这项计划是为了应对政府不再招聘相关的人员。去年在普拉多理事会收到的一封来信中，普拉多的专职人员就反对每年的成绩考核及提供更多报酬的胡萝卜政策。他们认为普拉多并没有进行变革的必要。

在现代派与传统派之间的冲突引发了去年12月普拉多理事芬那多·雪卡的辞职。雪卡先生是一位性情温和的艺术史学家，留有一圈短发，带着一副龟甲色的眼镜，他控告瑟拉先生“在我与馆长及博物馆的科技工作者的关系上干涉太多”。

雪卡这位传统派的代表认为普拉多对艺术的忠诚受到瑟拉先生的计划的破坏。雪卡的接任者米格维尔·朱根札，被认为给毕尔巴鄂的美术品博物馆带去了新的活力，因此认为他与首席官员瑟拉先生的想法能合得来。

朱根札先生和瑟拉先生只有几个月的时间用于处理阻碍普拉多现代化进程的政治、立法和官僚体制方面的障碍。这将是一场值得资深观察员描绘的斗争，尽管大家都希望不要有流血冲突。

资料来源：《金融时报》，2002年2月15日。授权转载。

绪论

本书前面11个章节主要是了解和分析组织从事的任务和活动以及组织运营的内部和外部环境。因此，本章将分析组织如何应对环境的变化和能够帮助组织制定和处理环境变化时能用的工具和技巧。

组织变革的来源

组织自身需要不断变化，原因在于组织运作所处的内部和外部环境在不断发生变化。前面一些章节中，我们已经讨论了外部环境的诸因素。其中的PEST问题（即政治、经济、社会文化和技术）是所有组织要面临的变化的主要推动力量和来源。另外，外部关系人的行为和需求也能促使组织进行变革，这些关系人包括竞争者、客户、融资人和股东。组织对这些变革的推动因素的影响力往往是有限的，因为这些因素一般是来自其他的组织或在组织不能影响或影响很小的情况下发展起来的。

但是，组织应该对竞争对手采取的促使组织必须做出改变的行为进行快速地反应。例如，如果某个竞争对手使用了降低价格的策略，那么同行业的其他组织如果要继续保持一定的市场份额，就必须快速做出反应。

如果竞争对手引入新技术或者技术含量更高的产品，则组织也要做出相应的反应，但可能赶上竞争对手需要一定的时间。代森公司曾推出一种无兜真空吸尘器，给市场带来极大的惊奇，公司因此迅速占领了其他真空吸尘器制造商的市场份额。传统真空吸尘器的制造商后来花了好几年时间才开发出一种引人注意的和具有竞争力的产品，作为对代森公司的反应。

促成变化的内部因素或动力包括雇员、工会和组织各部门。雇员和工会要求更多的报酬和不同薪金结构可能意味着组织当前实施的报酬系统需要做出改变，尽管在没有发生什么事时绝对不会变。可能的成果是在针对劳动时间和生产力的斗争后达成协议，获得工资和工作环境的改善。

因此，组织必须评估坚持当前的任务和活动的可能结果，或者要制定相关计划和对组织当前地位进行变革。是否进行变革的决策将取决于组织是想保留其市场范围还是想扩大其市场范围。如果组织只是想保持原有的市场范围，它必将意识到这种想法在衰退的市场是很难实现的，但在稳定或成长的市场环境中会很容易实现。另外，如果组织旨在增加市场份额，它必须明白整个市场环境处于上升期时，组织的市场份额才最有可能增加，但整个市场环境稳定时，组织的市场份额也有可能增加。

组织进行变革的决策的做出需要首先对组织能获得的资源和组织需要的资源进行分析。这两者之间的区别也要进行评估（参看第一章）。关系人行为以及当前的和变革的期望也要在进行变革计划时加以考虑（参看第十一章）。普拉多博物馆的案例（参看开篇的案例分析12.1）就指出参观者，即关系人都期望能获得多样的指南、听觉指南、地图、小册子和风景明信片，但普拉多当前几乎没能提供一种东西。

√检查你的理解程度

你是否了解组织要进行变革的可能原因？

请分析促使组织必须进行变革的内部和外部原因，并概括这些推动变革的因素是如何对组织产生影响的。

组织变革的类型

组织选择实施的变革可以在组织生命周期内的不同方面进行。这些变革包括组织规模、结构和文化的变化，也可以是运营活动和组织内的人员职位的变化。变革可以是事后反应的，也可以是事前反应的。事后反应是指组织对已经发生的事件的反应。普拉多博物馆就属于这种情况（参看开篇案例分析12.1）。首席官员瑟拉先生正打算让普拉多博物馆能对当前环境做出反应，也就是要解决经费不足、缺乏持续的财务控制和屋顶漏雨等问题。相反，事前反应是指组织能对预计的事件进行计划和准备，可能还包括对不可预料的事件的防范。

不可预计的事件包括突发事件，比如一家化工厂遭受泄漏或爆炸，或者一家食品生产商遭遇食品被污染或饮品有毒。这些类型的事件发生的可能性极少而且也是不可预期的，但是，组织要有发生此类事件的补救措施。具体的计划要涵盖发生此类事件后必须采取什么行动及组织中哪些人负责具体实施等问题。这些要涵盖的问题进一步细化后包括此类事件发生后的处理办法，如上面食品生产商的例子，如果此事件发生，就应该紧急召回所有可能受到影响的食品或饮品并给予赔偿，要使消费者信心下降的幅度减少到最低，就必须做出这些举措；通知应急服务部门和相关调查机构，上面列举的化工厂发生泄漏或爆炸后必须尽快实施这些工作；处理公众中受到影响的人员以及与媒体保持联络，因为媒体能影响公众对组织的看法和消费者信心。

在组织规模和结构上进行较大的变化将影响等级和上下级报告关系，还能影响沟通和决策系统。一家减少中层管理人员数量的组织将能在规模上和层次上减少。因此，组织的结构能趋于扁平化，而且处于组织上层的人员和较下层的人员之间需要更多的沟通。同样，决策权力要么下放到较基层的人员，要么由上层人员掌控。

组织文化的变革（一般比较难实现）可能涉及到组织内人员个性及他们在组织中的位置的改变。普拉多博物馆的案例说明了这一点，当时瑟拉先生是新接任的首席官员，雪卡先生离开董事一职，由朱根札先生接任。这都意味着领导方式和沟通方式将发生变化。不同组织的文化类型在第一章和第二章中已经进行了分析。对于要经历变化的组织雇员来说，一定能在他们每天从事的各项任务和活动中感觉到变革成为了他们工作中的一部分。这其中包括工作执行方式的变革。具体工作的内容可能也会完全改变，也有可能只是稍做变化。在普拉多的例子中，如果瑟拉先生和朱根札先生能够成功地推动变革，则日常的活动也要变化，要开始考虑用更为灵活的雇佣合同招聘新员工、提供更多报酬及进行成绩考核等问题。可能还要改变某些人工作的技术方法以及工作协调的方法，最明显的例子是普拉多博物馆将引入声频指南。

√检查你的理解程度

你是否了解组织要经历的变革的类型？

请列举组织可能经历的各种变革类型。

变革过程

这一部分将总体性地分析变革的过程以及影响管理人员和关系人的相关问题。

Lewin认为变革是推动变革的因素作用抑止变革的因素的必然结果，也就是更常见的因素域分析法——参看图12.2。组织总是有进行变革的压力，这可以看作是一种常态。最终如何变是要么推动因素，要么抑止因素占居主导的直接结果。推动变革的因素常常可以归属于经济方面的。这些经济方面的因素可能源于外部环境的宏观经济变化，也可能是内部问题，比如削减成本和提高利润率的需要。一个典型的例子是鞋子的制造商和零售商克拉克斯重新组织和架构了它在美国的运作，当时截止到1996年1月31日的财年统计发现营业利润只有700000英镑，而前一年达到360万英镑。

图12.2　Lew in的因素域分析

在大多数进行变革的组织中，一般至少会有一部分员工专注和忠诚于原有的工作习惯，正如普拉多博物馆中那些终身聘用的文职服务人员，他们都认为没有进行变革的必要。必须变革这些惯例的讯息将会使得这些职员对他们的工作及组织的未来表示担忧。他们并不愿意接受和采取指示的变革，而这将成为抑止因素，最终导致现状的不平衡。抑止因素还会力图劝阻组织不要再继续变革，或者变换指定的变革方式及抵触各种推动变革的因素。

很明显，组织中正在引导变革的管理人员必须清楚地了解推动因素和抑止因素。参与变革的管理人员要通过清晰地、毫无疑虑地解释进行变革的原因以及员工能因变革获得的所有益处等大力宣传变革的必要性。当克拉克斯重新组织和架构其在美国的运作时，很明显它就是这样做的，而最终要成功地实施鞋子的生产方式和在美国的销售方式上的变革。美国职员被给予了设计的自由，从而把原有的英国设计方案改造成适合美国市场的方案。这样就能把美国人设计的鞋出售给美国客户，而不是把英国设计的鞋强行推向这个市场。

但是，在部署如此重大的变革时，必须努力实行提供的信息过多及提供的信息不足之间的平衡，前者可能引起恐惧和产生问题无法解决的怀疑，后者使得人们感觉他们无从知晓及被蒙在鼓里。因此，变革需要管理人员有强大的和有效的领导力，尤其当需要进行结构和文化方面的变革时。要使变革成功的实施，在所有新的工作团队或小组中的领导力就必须非常强劲和专注。

权威的和有效的变革管理人员要通过强化变革带来的早期成效疏通阻碍变革的因素，这样就能保持实施变革的动力和防止变革遭受倒退和进步的减缓。如果能意识到并不是每个人都会支持变革并妥善处理那些可能因变革而受到伤害的成员，则能极大地促进变革过程管理的成功。

√检查你的理解程度

你是否理解“因素域分析”是指什么？

请具体解释说明因素域分析的含义。

变革过程的模型

Lewin的模型进一步发展，提出和分析了变革过程的三个阶段。第一个阶段是化解当前的态度和行为——参看图12.3。化解阶段实质性的含义是如果需要改变态度和行为，则旧的行为必须被当作是不合适的行为而且必须停止这类行为。因此，必须让所有将受到变革影响的人理解变革的必要性。变革过程要取得成功，就不能只是把变革强加给相关人员。如果瑟拉先生和朱根札先生要在普拉多博物馆变革中取得成功，他们就必须让这些文职服务人员对变革的必要性信服，这也正是两人遇到的最难解决的问题，因为这些文职服务人员都拒绝“提供更多报酬的胡萝卜”政策（参看开篇的案例分析12.1）。化解阶段可能要实现的是让相关人员意识到由于某些原因必须进行变革。能推动变革的因素通常来自获利方面的压力，其中包括销售额或市场份额增加的需要，更多的盈利需要，或者更高效的生产过程的需要。化解过程需要受变革影响的职员被正式通知到并理解组织正面临的困难。当前组织遇到的问题方面的信息要与所有员工进行沟通交流。当前遇到的问题可能包括市场份额在缩减、产品或服务质量下降、或者与竞争对手相比生产效率更低等。在普拉多博物馆的文职人员必须了解已经出现的问题，包括建筑物开始破损并会不断加剧，财务状况严重不足以及游客希望获得指南和信息等服务需求却得不到满足的问题，这也表明博物馆需要雇用更多的职员。

图12.3　变革过程模型

Lewin变化过程模型的第二个阶段是进入新的水平。而首先要做的是研究能解决组织面临的困难的方案。这要涉及到对可行方案的评价，对组织内要变革的价值观和文化的分析以及对最能符合变革需要的组织结构的评估。需要继续与受变革影响的人员进行不断地交流，讨论出可能解决组织面临的困难的思路和方案。这些传递和更新信息的交流必须有口头（通过开会的形式）和书面（通过时事通讯等）两种方式。开会可以收集相关人员对于被提议的变革的看法和观点，并及时处理他们的问题、疑虑和担忧。发布时事通讯可以使在会上讨论的问题得到进一步确认和巩固，还可给出一个会议概要，这对那些开会时因故没有参加的人尤其有意义。会议需要有组织、有秩序地进行，以便所有受变革影响的人员能够有机会参与辩论和讨论当中。如果变革很大及大多数人员都要参与，则在整个变革过程中要召开一系列各部门、各部类或事业部的会议。

应对组织面临的困难的解决方案和想法需要进一步发展，并且要部署实质性的变革。而这就要求与受变革影响的人员进行更多的交流。在成功实施了这项工作后，才能安排变革的具体执行。然后开始实施选用的解决方案，要采用新的工作方法运行比较新的系统。这样才能评估实施的解决方案是否符合工作要求，而不能草率撤销旧的工作方法或系统。接着还要有对工作系统和方法的检查和调整，确保相关人员达到了要求的工作程度和满意度。

Lewin变革过程模型的第三个阶段是把态度和行为固定在新的水平上。这样做的前提是已经找到了合适的解决方案。固定阶段涉及到对变革的积极加强和支持。具体的做法是突出对困难实施变革后取得的成就，例如销售额的好转或者质量的提升，都可以通过公司的时事通讯宣传某个满意的客户给出的表扬的证词。来自组织其他部门不直接受变革影响的人员也必须了解已做出的变革。

√检查你的理解程度

你是否了解Lewin的变革过程模型？

请说出Lewin变革过程模型的三个阶段，并概括组织在每个阶段中要经历的事情。

伯内斯提出了变革过程的另一种观点。他认为变革过程由三个相互关联的因素组成：目标和成果、部署变革和相关人员——参看图12.4。

图12.4　伯内斯提出的变革过程

■目标与成果

在评估目标与成果方面，伯内斯提出了组织在确定变革是否合适时必须进行的四个阶段的工作。第一，应该存在引发组织变革的触发因素，并要属于下列大的类别之一：变革的要求是组织战略的核心；更好的业绩是竞争战略的核心问题；当前的业绩存在严重的问题或者存在极佳的机会，能给组织提供比当前情况下更多的回报。

一旦触发了组织的变革，就要进入第二阶段：移交工作。拟定移交工作就是指要在组织中鼓动变革的义务和权力位于何处的问题上达成明确的协定。在进一步变革之前需要做好这个工作。策划变革过程的义务和权力应由等级和官僚型组织里的高级管理层承担，但对于具有扁平结构和更为现代的管理方式的组织，义务和权力可以进一步下放。移交还需要描述变革应达到的目标和预计开始变革及实现变革的目标和成果的时间表。最后，任何因变革带来的工作移交都要明白在决定采取什么变革时必须分析和评估所有的备选方案，而不仅仅是一种或两种，明白这一点是非常必要的。

一旦移交工作完成后，评估团队需要解释组织面临的困难或机遇，探究可能的备选方案，与相关团体讨论困难或机遇以及备选方案，还有在具体做法上给出建议。评估团队通常包含来自各个领域的代表，比如那些受变革影响的人员，专门人员（比如财务上的、人事上的），高级管理人员和某些情况下的变革咨询机构——即外界的咨询人员或能够促进和刺激变革过程的辅助人员。

评估团队要尽量解释清楚组织面临的困难或机遇，之前首先要收集相关信息以及与直接和间接涉及的人员谈话。接着就是确定能处理困难或机遇的各种备选方案。通过比较分析要选出能提供最高利益并切实可行的备选方案或解决方案。困难及可能的解决方案要与受变革影响的关系人讨论。最后评估团队要把相关建议提交给负责做出财务决定的人员。能最后定夺的人员可以是高级管理人员或者受变革影响的人员，他们才能最终决定是接受、拒绝还是修改相关建议。

■部署变革

一旦完成了变革所需的移交工作和评估工作，就要进行实际变革活动和实施的部署。第一步是确定变革的管理团队，这个团队通常包括评估团队中成员的大多数。具有透明度是极为重要的，即要清楚地知道变革管理团队应该向哪里和向谁报告以及如何获得所需资源，原因是在变革过程中，会很容易出现不确定的问题。

变革管理团队的职责是设计一个变革的时间表，详细说明要成功实施变革所需完成的任务和活动。这些任务和活动必须与变革的目标和成果直接相关，还要用非常精炼的语言表述出来，这样才能让人准确地、准时地实施。另外，还需要获得赞成变革的人的支持，以保证变革计划的有效实施。对于要进行重大变革的计划，最重要的是分阶段地检查事情的进展以及评估任务和活动是否及时准确地完成及是否达到了变革的目标和成果。另外，这些检查可能会得出一些经验教训，供未来的变革计划采用。最后，大多数大型变革的计划需要进行培训，让那些受变革影响的人能在新的工作环境下很好地适应和完成相关事情。培训的形式多种多样，例如，可以包括技能开发以处理新的质量计划，或者技能培训以便员工能操作新的设备、机器和计算机。

■相关人员

伯内斯变革过程模型的第三个也是最后一个因素是相关人员。无论进行什么变革，人通常都是变革过程的一部分，因此必须对人加以考虑。伯内斯提出在实施变革的过程中，要使变革获得成功和组织不断发展，需要处理三个与人相关的问题：相关人员必须对变革的必要性产生共鸣、他们必须参与变革的过程以及变革带来的推动力必须是持续不断的。

保证相关人员能对变革的必要性产生共鸣是比较可能的，因为变革意味着要从熟悉转换到不熟悉。因此组织要尽量了解抵制变革的来源并知道应该如何处理。普拉多博物馆的例子中，瑟拉先生和朱根札先生就是力图这么做的（参看开篇的案例分析12.1）。要做到这一点，就应该确保员工熟悉公司的计划和组织面临的压力，例如，来自客户的、竞争对手的和供应商的。在这种情况下，接下来提供给员工的信息的焦点要表明只有变革才能保护组织，而不是危害组织。因此，要归纳当前的业绩和想要得到的未来业绩之间的差别，让员工把提议的变革与自己和其个人/小组/部门的成就结合起来考虑。这样，员工就会思考应该如何做才能获得不断的进步，并在变革过程中提出自己的一些创见。要积极地宣扬通过变革达到既定目标和成果的成功现实，这样能促使进一步变革或组织其他部分所要进行的变革。在宣扬时，没有必要掩盖发生的错误，而要把错误当成将来的变革计划中的经验教训。

管理处于变革中的组织需要对变革做出响应，并要理解那些直接受变革影响的人员的焦虑和担忧。组织中存在对变革的重大忧虑可能表明变革的方式也许并不正确，因此也就需要进一步考虑变革。由于焦虑和担忧而抵制变革的问题至少可以通过让受到变革过程影响的人员参与变革的办法部分地解决。大多数变革计划是漫长而且复杂的，如果相关人员能以恰当的方式参与，则他们自始至终（即从变革的研究、变革的部署到变革的实施）都会正确地对待变革。

对待参与变革的人员首先是与他们进行清晰的和日常的交流。参与交流过程的有评估团队和变革管理团队，其间要尽量解释清楚将要变革的背景、细节及结果。交流过程必须是双方面的。首先，受变革影响的人要听取并接受要进行变革的计划，同时，变革管理团队听取受到影响的人员的、关于什么是合适的变革方面的想法和观点也是十分必要的。这样才能让变革管理团队重新考察他们对必要的变革的想法和假设。他们还要在变革过程中获得帮助而不是抵制。而最好的方法就是设法让受到最直接影响的人参与变革之中，而且让他们承担其变革项目的具体责任。

在进行了变革的研究、计划和实施后，组织要面临的挑战就是要保持变革带来的推动力。这是非常重要的，因为如果变革所带来的推动力不复存在，相关人员很可能会退回到原来的行为和旧有的行事方式上。为了保持这种推动力，组织必须考虑几个问题，首先是额外资源（包括财务上和人力上的）的提供。这样就能给那些力图在动荡的变革过程中不断提高产出水平的员工提供有力的支持。变革管理团队也应获得支持，而不是被忽视，因为他们要负责激励其他人员并处理整个变革过程中相关的问题。如果给变革管理团队的支持不是充分及时的，则团队中的成员也可能感到气馁和失去动力，那也就不会再支持和激励其他人员了。

在变革过程中常常需要员工的新技术和知识以及管理人员的领导方式的发展。组织满足需要，以没有威胁及鼓励的方式让员工和管理人员获得所需的知识、技能和领导形式也是对变革过程的极大支持。保持变革的推动力还可以通过奖励支持变革和新的做事方式的行为不断加强。奖励可以是金钱上的，或者可以表扬变革的组织中取得的成功。

变革过程是一个设定目标、部署变革和管理相关人员的复杂混合体，三个领域都涉及到收集信息和决策最重要的方面。但是，在许多例子中，变革在实际的变革计划成功实施后还会继续持续很长时间。也就是成为不断改善和变革的模式。

√检查你的理解程度

你是否了解伯内斯对组织变革的观点？

请说出并解释伯内斯组织变革模型的主要内容。

变革组织的结构

结构和文化是组织对自身进行变革的两个最主要的方面。这一部分将分析结构的变革，下一部分将分析文化的变革。第一章已经给出和分析五种基本的组织结构。汤普森提出了组织结构的四种决定因素：规模、任务、环境和意识形态——参看图12.5。

图12.5　组织结构的决定因素

■规模

组织的规模将决定最适合组织的结构类型。最适合的结构就是能使组织内的沟通和协作最好和最有效的结构。大型组织或者规模已经增长的组织（就是指市场更多和更大、产品和服务种类更广泛、员工数量增加或者工厂数量或销路更多等）所需要的结构与刚开设第一家工厂或销路的小公司肯定是不同的。集权的简单式和功能式结构适合较小的组织采用，这两类结构的益处和弊端都很多，当组织急剧扩大时，这两类结构就不合适了——参看第一章。

结构的问题可以在英国化学工业公司（ICI）及其在1998年3月遇到的困境中得到说明。此公司变卖了它的大多数化工企业，只保留了ICIDulux牌的油漆企业以及获得了其他牌子的产品，比如Polyfilla。争论的焦点在于是同时保持其油漆企业和其他牌子的产品还是两者分离。英国化学工业公司的观点是同时持有油漆企业和ICIDulux牌子以及其他牌子的产品能获得可观的利益。但是，此公司的一个主要竞争对手Kalon公司只专注于油漆，反而获得了比前者多得多的利润率。另一种观点认为油漆是大批量生产的化工行业，让其与有牌子的商品放在一起是不会有利润的，因此应该让它形成独立的事业部。这正是英国化学工业公司在油漆行业的另一家竞争对手Courtaulds公司的做法，Courtaulds公司刚刚完成了这项工作。如果英国化学工业公司能同时保持油漆和品牌化工品，并且经营得很好，那股东肯定会很高兴；但是如果利润不高而且市场反应也很差，股东可能就得质疑公司的结构了。

■任务

大型的和复杂的组织内的任务和活动是互相衔接而又各不相同的，这类组织也就极其需要有效的协作和沟通。当组织的任务和活动非常复杂并相互关联时，最适合采用的结构就是分权式的，比如事业部结构或矩阵式结构。相反，如果所有由组织实施的任务和活动各不相同且没有任何联系，则采用控股公司结构是比较合适的——参看第一章。

■环境

组织的外部环境也会给组织带来变革的压力。这些外部环境的压力来源于外部环境的各个领域，典型的有政治、经济、社会文化和技术方面的压力（参看第八章和第九章）。另外一些外部环境的压力来源于客户需求和市场规模以及竞争对手行为上的变化（参看第四章和第十章）。组织要考虑的关键问题是自身的能力，这些能力包括排列需对压力做出反应的优先顺序和考虑要做出反应的程度和速度。

具有集权式结构的组织灵活性更差，因此对大的变化的反应速度也较慢。相反，分权式结构的组织能够在必要时对主要变化做出比较快速的反应，但是劣势在于要使整个组织共同协作地对变化做出反应是比较困难的。

■意识形态

此处逻辑上的论点是组织采用某种结构运作的方式越长，要变革这种结构就会越困难。困难主要体现在对具体工作和职责非常熟悉的人员都乐衷于自己的行事方式而且对变革非常戒备。这一点必须被克服，正如本章前面在变革过程那一部分所描绘的那样。一种结构的目标应该是能管理好组织任务和活动的复杂性、相似性和差异性，以便组织能有效而且高效地运行。这也就意味着要设计一种新的结构就必须参照五种基础性的组织结构中的最好的思想。

√检查你的理解程度

你是否了解结构的主要决定因素？

请解释结构的每一种决定因素是如何促使组织结构的形成。

格林纳的模型

组织结构所能进行的变化都概括在格林纳的模型中——参看图12.6。相关的因素有增长率、年岁和组织的规模，并由此把组织分成成长和发展的5个阶段。成长的每个阶段又分为进化阶段和革命阶段。因此，必须首先明白“每个阶段都是前一阶段的结果及后一阶段产生的原因”。进化阶段存在着一种主要的成功管理形式。而革命阶段存在一种主要的管理问题，组织要继续成长并转到下一个进化阶段，就必须解决这种问题。增长率由格林纳模型上的斜线表示，陡峭的斜线表示增长率很大，而平缓的斜线表示增长速度比较慢。

图12.6　格林纳的模型

组织的年岁产生的主要影响是组织年岁越大，组织内已形成的态度和行为方式可能更加根深蒂固，也就导致变革时的阻力会更大。组织规模越大，确保组织各项活动间能相互交流、协作和依存的任务也就更加繁重。组织的开设时间和规模的同时增加通常表示组织随着年数的增加自身也在平稳发展，这就是所谓的进化阶段。组织处于进化阶段时，其管理行为的方式继续保持或多或少的稳定，组织只要进行小量的微调就能确保组织有效地完成其任务和活动。相反，组织生命中出现巨大波动甚至剧变的阶段就是所谓的革命阶段。

当组织日益增长的年岁和规模产生了新的要求，并对旧有的管理和工作方式产生很大的压力，此时组织就处于革命阶段。革命阶段在格林纳模型中显示为出现危机的阶段，组织只有处理好了这些危机才能成功地进入下一阶段，即相对平稳的进化阶段。

在1999年夏天，英国出入境检验局正处于革命阶段中期，当时它正在安装一种新的计算机系统，而且在对一项法案进行变革，要求所有未满16岁的、在父亲或母亲的护照上已经没有名字的孩子必须要有自己的护照。这给出入境检验局带来了一种危机，因为申请护照的人数急剧上升，从而等待新护照发下来的时间也在延长，从6～8周到有些案例中达到15周之多。最后导致人们感到惊恐，认为他们不可能在夏季的度假期间及时收到新护照。

如果组织不能成功地处理某个革命阶段，那很可能会停滞发展并最终导致下滑，包括丢失客户和市场份额，销售过时的产品和服务以及让更多的消费者感到不满意。出入境检验局是英国发放护照的惟一机构，因此政府热情希望整个系统能有效运行。1999年夏季的危机的解决方案是启动紧急措施，让邮电部延迟现有护照的有效期限为两年。

第一阶段——通过创造力及领导力方面的危机实现增长

在格林纳的第一阶段中，组织的精力都集中在开发和销售产品或服务上。因此很少有精力放在管理活动上，交流也是定期的和非正式的。这种组织的管理主要是对来自客户和市场的反馈的事后反应。这类组织通常都是采用简单式结构（参看第一章）。随着组织规模和年限的增加，将会出现领导力方面的危机。组织的领导者将遇到非常大的压力，通过非正式的沟通和协作已经不能管理这个日益发展的组织。很明显，组织需要一个更多的管理技术，这样才能有效地处理劳动力和资源方面的问题。

第二阶段——通过指导及自主权方面的危机实现增长

领导力的危机要通过使组织“专业化”来加以解决。这要涉及到下面的各项工作：要把专业化管理人才引入组织；要进行改组，尤其要采用功能式的结构；实施正式的控制和沟通系统以及决策层次的发展。组织的专业化能帮助消除用非常不正式的方式管理成长型组织所带来的困难，从而能够保证组织继续规模和年限的增长。在这个进一步进化的阶段，即“通过指导实现增长的阶段”之后，将会出现另一种危机，即自主权方面的危机。缺乏自主权会导致员工感觉受到集权和已经实施的正式控制系统的严格限制。这样就会造成员工没有机会施展自己的创造性。

第三阶段——通过授权及控制权方面的危机实现增长

自主权方面的危机可以通过分权化得到解决，即给工厂经理和销售经理更多的职责，并为员工提供创新的机会。具体做法是采用像功能式这样的结构，即利用利润中心和利益共享计划或分红来激励管理人员做得更好。短期和中期的计划要让中层管理人员极其下属完成，而高级管理人员要处理的就是长期的或战略性的规划。在这一阶段的危机是控制权方面出现问题。转变到分权式管理方式会导致管理层感觉没法控制组织位于不同且不相关的行业的复杂而且多样的产品和服务。

第四阶段——通过协调及官僚作风方面的危机实现增长

解决控制力危机的方法是引入更多的正式计划过程和增加能控制和管理整个公司的劳动力和资源方面的人员。组织中关键性的职能要集权化，有某种相关性和相似性的分权部门要合并成产品组。这样就能让组织的管理人员看到整个企业的全局，而不是只看到自己所处的部门或事业部。

要求有更多协调所造成的危机是官僚作风。典型的特征是组织中的员工与总部之间的关系缺乏信任，许多协调的指示都直接由总部做出。协调系统可能已不再能支持员工所处的地方市场环境。总而言之，系统扩展的过于广泛而且严厉使得组织不能再增加规模和年岁。能帮助组织成长的创新性也被禁止。

第五阶段——通过合作及未知的危机实现增长

克服官僚作风的方法是增加团队和跨职能间的活动，通常组织要重新架构成矩阵式结构。矩阵式结构所具有的更多灵活性能使团队运作和跨职能的活动更加顺畅。前一阶段的协调管理被员工自身及所处的团队的社会控制和自律所代替。

格林纳预计第五阶段可能会以一种“心理饱和”的危机为终结，即此时的员工已耗尽了团队工作的需求和创新的需要。总之，格林纳任务组织将采用双重结构。第一，将有一种“习惯性的”结构，即雇员从事的都是常规性的、日常性的工作。第二，还有一种“反思性的”结构，这能“激发新的观点和实现个人的充实”。这种结构还能使员工获得新的动力，可能包括灵活的工作时间、工作轮换和周期性休假等。

总而言之，管理人员要能够充分理解格林纳模型中的这一阶段（组织要把这一阶段作为新的起点）以及此阶段的组织结构和特性，这样才能判断下一个增长阶段。必须鼓励相关的主要技能和能力的发展才能使组织安全地通过下一个危机或者说革命阶段，并继续在下一个进化阶段获得成功。再者，从一个阶段到下一个阶段的演化不是自动的，管理人员必须有意识地采取行动，让组织从多变的革命阶段发展到下一个更高阶层的进化阶段。

√检查你的理解程度

你是否了解格林纳模型的五个阶段？

请说出格林纳模型的各个阶段并给予简单的描述。

成功实现文化的变革

迪尔和肯尼迪归纳了成功地完成文化上的变革所需要的七个因素。

让一个英雄式人物负责整个过程

迪尔和肯尼迪把英雄式人物定义为在组织中获得很高成就，并且能体现组织的文化价值的人，这样才能为员工提供一个显性的学习榜样。英雄式人物“向所有的员工示范‘这就是你要在此获得成功所需模仿的对象’”。负责变革过程的英雄式人物将会深信并认真对待提议的变革。负责变革过程的个人或英雄式人物需要把这种信仰和专注精神传导给受变革影响的劳动力的心中。

认识来自外界的现实威胁

对组织文化进行较大的变革需要在变革过程开始和指定负责人前找到合理的原因。组织的外部环境可能会变成这么一种情形：组织的文化与外部环境已经不相适应。外部环境与组织文化的不相适应给组织造成的威胁越大，文化被成功地变革的可能性就越大。

使得转变仪式成为主要的变革因素

让在变革过程中受到变革影响的人员参与其中是学术界和从业人员通常都会提出的建议。迪尔和肯尼迪提出了“转变仪式”或阶段。此阶段要停止使用旧有的做事和管理方式，并开始建立新的工作关系。在这一阶段中，要鼓励相关人员逐渐采用新的做事方式，同时要防止倒退回旧有的工作方式。最终要把新的工作方式和关系固定成一种标准。

提供过渡培训，让其接受新的价值观和行为方式

新的工作惯例和工作关系必须最终确定下来。因此，所有相关员工都要获得一份变革计划。要使新的工作惯例和工作关系持久并长期保存，文化变革计划必须把精力集中在新的价值观、新的行为方式和新的语言上。

请来外界的萨满

正在进行文化变革的组织必须从内部开始实施变革，因此需要有好的管理人员和明确的指导。但是，外界的“萨满”或者说咨询人员在帮助受变革影响的人员跨越两者不同组织文化之间的鸿沟时能发挥重要作用。这样做能够缓和可能的摩擦和冲突，并帮助那些受变革影响的人看清文化变革的方法能够获得最终的成功。

建立新的指引方向的有形标志

要使受文化变革影响的人员随着组织及其文化变革一同成长，就应该让他们看到和感觉到变革带来的效果。典型的做法是组织结构进行相应变革，因为这样能传递清晰而且切实的关于组织正在前进的方向的信息。

坚持安全实现转变的重要性

对组织进行变革总是会带来不确定性，因此必须把不确定性降到最低。人们能感觉到的最大的不确定性主要是围绕他们的工作安全性，而这需要让他们端正相关认识并要求能及时加以处理。应该告知留在组织中的人员实际发生的情况。同样，也要告知那些要解雇或很不情愿的人员。以明确的方式处理工作安全性问题是有效变革的一个重要部分。

变革有时是组织所必需的。变革的结果可能是有益的，也可能是不利的。可以确定的是，变革通常要冒一定的风险，要付出一定的代价而且耗费时间。但是，如果相关管理人员对组织的文化比较敏锐，则也能成功地管理变革过程。

√检查你的理解程度

你是否了解迪尔和肯尼迪提出的成功实施文化变革的七大因素？

请简要描述成功完成文化变革的七个因素。

概要

这一章给出了前面章节提到的组织变革的总的看法。接着分析了在前面章节中提到的和组织经常要变动的两方面因素，即结构（第一章）和文化（第二章）。下面的概要涵盖了本章的所有方面。

1.组织变革的原因来源于组织所处的外部环境，及政治、经济、社会文化和技术（PEST）因素、竞争对手、市场和客户。同时，有些变革的原因存在于组织的内部，也就是雇员、工会、和各个部门或事业部。

2.组织进行变革的对象包括规模、结构和文化。对这些特性的变化通常导致领导力、等级制度和决策系统的变化。同时，有员工执行的日常任务和活动可能也会变化。

3. Lewin归纳了变革的过程，即认为变革过程是推动变革的因素作用于抑止变革的因素的过程，在此基础上形成了通常所说的因素域分析。某些关系人，比如员工，可能因担忧自己能否继续留在组织里而反对变革，而管理人员考虑到组织的长期生存会推动变革。

4. Lewin还开发了变革过程的模型，指出了变革过程的三个阶段。第一个是化解当前的态度和行为，即当前的行为要看成是不合适的。第二阶段进入新的水平，要寻找并确定新的行为方式。第三阶段是固定阶段，即新的行为方式已经形成并成为被大家都接受的标准。

5.伯内斯的组织变革模型提出了变革需要解决的三方面问题。第一，目标和成果，即引领组织进行变革的方向，接下来是商定由什么人具体负责推动变革。再接下来是指定评估团队对变革进行分析并给出合适的建议。

6.伯内斯模型中的第二个方面是部署变革，首先要确定变革的管理团队，此团队的上下级和能获得的资源。团队的职能是设计一个具体实施变革的计划，此时要紧密联系第一阶段评估团队提出的建议，“目标和成果”。

7.伯内斯组织变革模型的第三方面是人。实施变革时要确保相关人员能同意变革，并且参与变革过程以及一旦开始实施变革时能自始至终。

8.决定组织结构的因素有四个：规模、任务、环境和意识形态。对这些因素中的任何一个实施变革都会促使组织的结构发生变化。

9.格林纳模型在考察不同组织能采用的合适结构时非常有用。格林纳认为每一阶段或结构最终都会逐渐暴露出缺点，而过渡到下一个新的结构需要能实施有效的管理，并成功地通过革命阶段。

10.迪尔和肯尼迪提出了成功实施文化变革的七个因素。也就是“让一个英雄式人物负责整个过程”，“认识来自外界的现实威胁”，“使得转变仪式成为主要的变革因素”，“提供过渡培训，让其接受新的价值观和行为方式”，“请来外界的萨满”，“建立新的指引方向的有形标识”，以及“坚持安全实现转变的重要性”。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章关于伦理问题和结束篇中案例分析的成果如何。

道德问题的案例分析12.2

海面巡航：安全角度要求的变革

——比尔·格兰顿

随着机场提供的日益严厉的安全检查，其中包括随处可见的武装警卫，乘坐飞机的旅客在看到相关方面付出了这么大的努力保护他们免受恐怖主义的威胁后，都开始鼓起勇气。但是，我们是否能说数以百万的使用其他更为吸引人的交通工具的人能遇到同样的待遇呢？

保卫世界巡航舰队（这可都是能一次承载3000名乘客的100000吨的巨型油轮）的工作是否做得很充分呢？同样重要的是，全球范围内的几百个港口都得到了有效的保护吗？

海运专家都深信搭乘旅客的商船将是可能受攻击的目标。恐怖分子曾经如愿地炸毁了美国一艘停泊在亚丁湾的军舰，最近还企图策划攻击位于直布罗陀海峡的英国船只，这些事实都说明安全问题是刻不容缓的问题。

航运公司肯定都完全感觉到了这种威胁。我可以证明这是事实，因为在9·11事件后各相关部门倾注了更多的精力用于减少遇袭的可能性。现在，大多数船只都设置了与机场相似的安全装置，用于检查乘客和行李。

许多船只还采用了进一步的措施，并引入了装有探测器的拱门和X光检验设备，这种设备能给登船的乘客拍摄照片并发给一张塑料的身份卡。这样就能随时检查要离开或重新登船的乘客的身份卡。另外，所有港口已经不允许乘客把接送乘客的人带到船上来。

事实上，每个航运船只都雇用了受过训练的保安人员，并设置了一名特殊安全管理人员。其中最有名的是前英国军队中的尼泊尔族士兵都被英国专业安全公司聘用。利用闭路电视监视船上的一举一动也开始广泛地采用。

所有这些都是可靠的——采取了行动就会有据可查。但保护像商船这样巨大而且复杂的东西，尤其在安全检查松懈的港口，可是要比飞机和机场困难的多的事情。这里存在很明显的风险，例如，当繁忙的码头周围又卸下了好几百吨的货物时。有些航运公司会严格、彻底地检查货物，但另一些可能处理的就过于随意。

然后是乘务人员的问题。在大型油船乘务人员有时多达1000人，而且这些乘务人员通常来自好几个不同国家。大多数航线处于安全考虑会对他们进行检查，但涉及的国籍太多使得困难也很多。

但是，最值得关注的是在许多港口没有严格的安全检查。出航的船只通常就停泊在装卸货物的码头，在这各种交通工具和码头工人来来往往。

假如这个全球性的行业出现明显的危险，人们可能会期望有一些各国间能协同采取坚决的应对行动。让人沮丧的是，防御责任都推卸给了各个航线和港口负责机构。至今为止，还未形成统一的政策——除了一个例外：美国海岸警卫队。这个警卫队的二十一点保护船只安全的政策已经在美国各港口的船运公司中强制执行。

现在，相关方面正期待把这些规则提炼成国际船只和港口运行安全法，国际海运组织（IMO）就这个问题已讨论了一些时间。如果国际海运组织的162个成员国在今年12月的最高级别的外交峰会上同意通过此法案，则它将在明年中期左右成为全球范围的国际法。

许多人认为要通过这项法案还为时过早，但国际海运组织可能愿意更早通过。但是，此组织下设的安全委员会为通过此法所做出的工作由于几项提议的规则受到争议而搁置下来。当所有成员都认同加强安全防卫的必要性时，有些海运公司认为某些举措可能会严重损害基本的、愉快的、“在没有立法情况下的”乘船的气氛。

有些海运公司极不情愿地引入了登船的安检装置，他们都害怕这样做会给乘客造成不快的反作用。我个人的感觉却是大多数乘客还是愉快地接受这种装置。但是有些海运公司的经营者还是担心如此明显的安全防备可能破坏乘船轻松愉快的气氛。

陆军准将布赖恩·帕里特在肯特的Ashford开设的国际海运安全公司能为许多主要航运公司提供安全保卫人员，他说安全标准已经得到了不断地加强，同时他还补充到：“当前还需要进行切实的变革，我们将有史以来第一次通过强制性的国际规则。”

陆军上校奈杰尔·克里特也同意国际海运组织通过这项法案的紧迫性，他在萨罗普的新港开设了英国军队中的尼泊尔族士兵组成的人力服务公司，提供了大约550名前英国军队中的尼泊尔族士兵作为海运安全的保卫人员。“一些国家需要加紧改善港口和船只的安全保卫工作。”他解释说。

他还强调了恐怖分子同样有可能袭击商船（比如集装箱运货船以及油船和汽船）。他补充道：“这其中的一些船只还搭乘旅客，而对乘客进行检查的工作做得极不完善。”

有一点可以相信的是许多工作正在逐渐开展，能够基本防御针对船只的明显攻击，但是，就像Twin Towers所遭遇的袭击那样，不可预料性可能是最严重的威胁。

吉姆·戴维斯曾是航运公司的负责人员及国家航运行业论坛的主席，他就对我说过：“我们谈论的是劫机、海盗行为、自杀式袭击还是其他什么？预先获知可能发生的威胁可能是最需要解决的问题。”

资料来源：《金融时报》，2002年9月6日。授权转载。

道德问题的案例分析12.2的问答题

1.运用伯内斯变革模型分析本案例中开始进行变革的航运公司。

2.伯内斯变革模型在帮助组织计划变革时起到多大的作用？

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.列举可能导致对组织产生影响的变革的外部因素。

2.列举可能导致对组织产生影响的变革的内部因素。

3.简要概括“因素域分析”的意思。

4.定义Lewin变革过程模型中提到的“化解过程”。

5.指出并定义Lewin的变革过程模型中的第二阶段。

6.为什么Lewin变革过程模型中的“固定”阶段非常重要？

7.指出伯内斯变革过程变革中的三个相互关联的因素。

8.指出汤普森提出了决定组织结构的四种因素。

9.格林纳模型分析的是组织的哪个方面？

10.指出格林纳模型的五个阶段。

11.解释格林纳模型中的革命阶段是指什么。

12.解释格林纳模型中的进化阶段是指什么。

13.根据迪尔和肯尼迪的理论，“外界请来的萨满”为何在管理文化变革时有很大的作用？

14.根据迪尔和肯尼迪的理论，什么是“英雄式人物”？

15.根据迪尔和肯尼迪的理论，什么是“转变仪式或阶段”？

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.第十二章中提出了两种变革模型：Lewin的变革过程模型（图12.3）和伯内斯的变革过程模型（图12.4）。选出其中的一个。比较和对照你选出的模型与本文中其他模型（不在伯内斯或Lewin模型中选）的异同。请把你的发现写成2000字的报告。

2.运用格林纳的模型分析你所熟悉的某个组织，用此模型评估这个组织变革潜在的地位上的变化的能力。请把你的发现写成2000字的报告。

3.迪尔和肯尼迪提出了成功进行文化变革所需的七点因素。回顾这部分内容，并提出至少两种成功进行文化变革的方法。必须采用现实生活中的例子说明你的主要观点。请把你的发现写成2000字的报告。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.这个网站包含管理变革方面的内容和信息。

http://www.change-management.com/

2.这个网站提出了管理变革的十三条建议。

http://www.ncrel.org/skrs/areas/issues/educatrs/leadrshp/le5spark.htm

拓展阅读

Balogun, J and Hope Hailey,V with Johnson,G and Scholes, K（1999）Exploring Strategic Change,Harlow:Prentice Hall Europe.

Beer,M and Nohria, N（2000）‘Cracking the code of change’, Harvard Business Review, May/June.

Burack, E H（1990）‘Changing the company culture-the role of human resource development’, Long Range Planning, 24（1）, February.

Burnes,B（2000）Managing Change, 3rd edn,Harlow:Financial Times Prentice Hall.

Davidson, A（1999）‘The Andrew Davidson Interview’, Christopher Bland/BBC, Management Today, June.

Johnson,G（1992）‘Managing strategic change-strategy, culture and action’, Long Range Planning, 25（1）, February.

Kono, T（1990）‘Corporate culture and Long Range Planning, Long Range Planning, 23 （4）, August.

Littlefield,D（1999）‘Kerry’s heros’, People Management, 6 May.

McCracken, D M（2000）‘Winning the talent war for women:Sometimes it takes a revolution’,Harvard Business Review,November/December.

Parker,G（1998）‘Fear and loathing in Smith Square’,Management Today,October.

Pascale,R and Millemann,M（1997）‘Changing the way we change’,Harvard Business Review,November/December.

Senior,B（2002）Organisational Change, 2nd edn, London:Financial Times Prentice Hall.

Webster,G（1998）‘Changing places’,Management Today, August.

Whitehead,M（1999）‘Hat trick’, People Management, 29 July.

参考书目

1. Lewin, K（1951）Field Theory in Social Science, Harper and Row, quoted in Thompson, J L（1997）Strategic Management, London: International Thomson Business Press.

2. Lewin, K（1947）‘Frontiers in group dynamics: concept, method and reality in social science’,Human Relations, l，quoted in Thompson, op.cit.

3.Burnes,B（2000）Managing Change, 3rd edn,Harlow:Financial Times Prentice Hall.

4. Thompson, op.cit.

5. Taylor, R（1998）‘ICI tries to get the right chemistry between old and new’, Financial Times, 27 March.

6. Greiner, L（1972）‘Evolution and revolution as organizations grow’, Harvard Business Review, July/August, reprinted May/June 1998.

7. Ibid.

8. Ibid.

9.Deal, T and Kennedy,A（1988）Corporate Cultures, London:Penguin Business.

10. Ibid.