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组织结构扁平化,充分解放团队

时间:2022-08-22 百科知识 版权反馈
【摘要】:对于一个有梦想的人来说,每天早上叫醒他的不是闹钟,而是他的梦想。没有KPI和层级的压力之后,团队反而得到了更加充分的解放,这样才能真正做出好的产品来。当然,小米的薪酬绝没有随组织结构也扁平化,相比起职位的提升来说,这一条也更加实在。而小米正是通过扁平化的组织结构,让团队从复杂的办公环境中解脱出来,不用担心升职、拉帮结派。

对于一个有梦想的人来说,每天早上叫醒他的不是闹钟,而是他的梦想。同样,对于一个有责任心的员工来说,每天激励他努力工作的不是KPI,而是责任。

小米内部并没有KPI考核,也没有严格的层级制度,有的只是分散的团队和集中的战略。没有KPI和层级的压力之后,团队反而得到了更加充分的解放,这样才能真正做出好的产品来。

设计好不好,产品好不好,只有用户才有最真实的体验,老板说这个产品好没用,只有用户说好,才是真的好。因此,小米很多产品的设计和开发,背后都是由用户反馈来驱动的,衡量一个团队是否优秀,也是根据用户的反馈来衡量的。当一个产品受到千万用户的好评时,这种成就感是不言而喻的。

黎万强在《参与感》一书中提到:“当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。”

这种“从群众中来,到群众中去”的开发模式,不仅提升了广大用户的参与感,同时也是对开发团队创新积极性的一种调动。工程师有好的创意,不是层层上报给各级领导,而是直接面向用户,不论用户是吐槽还是点赞,都比来自上级冷冰冰的批复更能激发工程师的潜力。

同时,整个开发的周期也被极大地缩短了。在时间就是生命的互联网行业,这样的管理制度将大大减少管理信息反复沟通的中间时间,无疑更有利于企业的快速发展。

正因为如此,在研发发面,小米一直采取的是扁平化结构,没有所谓的正副经理之分,也没有复杂的层级,只有简简单单的三层。大家各司其职,互不干涉。

至于团队主管,就直接具体到了每一个项目,除了带领团队研发、进行日常管理之外,还负责与其他部门协调沟通。小米的每个团队一般不超过10人,每一位工程师都能够申请成为主管。

当然,小米的薪酬绝没有随组织结构也扁平化,相比起职位的提升来说,这一条也更加实在。

做事的人多,大家的注意力都协调到一处,自然不需要层层管理,也不需要来往程序监督执行反馈。而取消了KPI和层级制度之后,员工也就不用“盯着职位”,可以全身心地投入到产品的开发中,发挥主观能动性,与公司的目标协调一致。如此,就形成了一个企业良性循环。

MIUI负责人洪锋就说他很喜欢小米的格局:“这个公司业务的雄心和容量大,所以说它足够容得下这么多有能力的人,大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。”即使雷军身为董事长,也把自己放在产品经理的定位上,大部分时间都用来和基层的员工讨论产品,而不是摆出董事长的架子高高在上。

小米是由一群“发烧友”创立的,后来能够加入到这个团队中与之共同奋斗的人,也一样对产品充满了热爱。只要这份热爱一直都在,员工们的工作热情和效率就不会降下来。公司所要做的,就是保护并进一步激发员工的热情,不让它消退。

关于小米,雷军一直强调服务,而说起服务,就不得不提到海底捞。虽然一家餐饮企业看起来跟互联网并没有什么直接联系,但海底捞的服务精神,一直被各行各业广泛学习。而支撑着这种服务精神的,是海底捞对自家员工的高度关怀。

海底捞充分保护了员工快乐的工作心态,因此在对顾客提供服务的时候,也是发自内心的热情。他们的一举一动,都在为顾客着想,这样就吸引了越来越多的人到海底捞体验服务。欲服务于客户,先服务于员工。

而小米正是通过扁平化的组织结构,让团队从复杂的办公环境中解脱出来,不用担心升职、拉帮结派。这样自然有更多的时间用于打磨产品,与用户进行沟通上。小米在内部要求所有员工去泡论坛、发微博,不断跟用户交流,倾听用户的声音,这样设计出来的产品更加“接地气”,自然也吸引了越来越多的人加入到“米粉”的队伍中。

此外,欲听声音于用户,先听声音于员工。针对“产品经理和设计师协调效率很低”的抱怨,小米采用了“产品经理+设计师”的小团队设计,让产品经理和设计师角色相互融合,团队也更加灵活多变。

对于研发、设计部门而言,结构的扁平化更多的是体现在层级数量少和团队体量小两个方面,至于另一个跟用户密切打交道的团队——服务团队——扁平化更多的是体现在权限的下放和管理的信任。管理大师彼得·杜拉克提出:“理想的工作环境要能够授权给员工,免除不必要的监督,员工知道公司对他们的期望,也很清楚公司如何评量他们的工作。”

用人不疑,疑人不用。只有充分给予员工授权,让员工们放手去做,让员工对企业产生认同感和归属感,才能最大限度地激发员工的潜力和执行力。就像美国通用公司CEO杰克·韦尔奇的经营原则一样:“管理得少就是管理得好。”这是企业管理的理想境界。

小米公司的一线客户服务人员,在帮助用户解决问题的过程中,拥有直接给客户赠送小礼物的权限,而无须向主管申请。客户在购买产品的同时,能够得到可以帮助他们解决一些小问题的礼物,也是对用户体验的一种提升。

每一位客服人员都能够完全自主地判断他们所服务的用户是否需要赠送额外的小礼物,而公司只会对这些赠予行为的成本和理由进行简单的统计,并不会对细节进行很深入的询问。这种信任,反而让员工更加谨慎,判断也更为合理。

黎万强说:“我们给了服务部门很大的自由度。刚开始,客服主管一般都放不开,能不送礼物就不送,尤其是那些有过很多经验的客服主管,他们是很放不开的。但是你给了他们这样的权限,给了他们优秀的员工、好的待遇和期权,给了他们各种信任,他们会感觉到即使是客户服务工作,也是值得被尊重的,像我们的研发同事一样。”

信任已经成了小米的企业文化不可分割的一部分,也是非常重要的一部分。而这种信任是任何KPI和制度都无法做到的,这种信任所带来的作用,也是无法比拟的。

除了信任之外,小米公司还十分注重给员工营造一种归属感和幸福感。小米的客户服务团队,拥有比业内标准高20%的薪酬,拥有比传统客服更大的工位,但没有专项资金用来设计装饰自己的工位,工作半年以上表现得好就可以给期权,还专门有“米粒学院”进行培训。在这样的条件下工作,员工的归属感和幸福感可想而知,幸福感满满的员工也都会发自内心地热爱这份事业,并用更高的热情去服务用户。

当员工对公司有着更多的认同感,真正感觉自己成为公司的一员的时候,会自然而然地把公司的事情当作自己的事情,会更加用心,而不是简单机械地完成工作任务。要让员工对公司产生认同感,首先要求公司先把员工当作自己人,以信任的态度对待他们,将自己手中的权力放开,交到员工的手中。

将权力分散开,交到每一位员工手中,将结构扁平化,让信息的沟通更流畅;将责任细致化,明确到每一位员工身上,落实到每一个项目中去,这样,才能保证公司高速而精密地运转,该有的零件一个不少,多余的零件一个不要。

赵普在给宋太宗的奏折中曾说:“中国既安,群夷自服。是故夫欲攘外者,必先安内。”一个企业最大的敌人往往不是来自于外界的威胁,而是源于自身内部的消耗和摩擦。小米虽然没有给员工提供职位,但是赋予了员工权力,它用一个扁平化的组织结构,提供了一个更加广阔而平坦的舞台,让员工可以尽情释放自己的创造力和激情。

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