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弹性工作方式_管理与组织行为

时间:2020-06-23 百科知识 联系我们

弹性工作方式_管理与组织行为

18.17 弹性工作方式

在第16章中,我们讨论过组织和员工希望工作变得更加的灵活,包括弹性组织、核心员工、外部员工和公司自主的新法律权利。组织变得更加灵活对工作满意度和员工业绩都产生非常显著的影响。例如,由Institute Management和Manpower公司进行的一次调查显示,弹性工作已经成为英国雇佣关系中显著特征之一。雇主通过减少核心员工和采用更灵活的雇佣方法来寻找竞争优势

一份联合/同盟管理出版物指出,弹性工作现在已成为英国公司和英国国家的竞争力的重要要素之一。

尽管兼职员工一般都做些较初级的工作,更有可能出现在组织的较低层级,但是他们越来越多地出现在组织的较高层级……对一些员工来说,兼职工作是一种能提供给他们朝全职工作前进的“中转站”。但是,对许多人来说,他们更偏好的兼职工作能使他们平衡工作和家庭生活……尽管,某个人在一个组织里被看做是一名兼职人员,但是这个人有可能在某周、某月或某年中为三四个组织工作,他/她认为自己在做着全职工作——这也就是所谓的公文包员工。

罗克利夫(Rawcliffe)认为,与业绩挂钩的公平工资支付体系对弹性工作者有着非常大的吸引力。

对于许多小公司来说,雇佣弹性工作者或许是他们从大公司中吸引员工的主要方法之一。在一定的时间内,小公司拥有多个复合型的兼职员工,但在如何安置这些弹性员工时,小公司面临的许多问题或许对他们来说是一种障碍

工作方式的选择

对灵活性的要求为雇主们提供了更多的自由和对工作方式的控制。弹性工作方式是为了帮助雇员平衡工作与家庭生活而设计出的一系列方法。英国贸易和行业部(DTI)指出,雇主为改善工作与生活的平衡可以选择多种弹性工作方式,不同行业的多个组织已经采用这些不同的方法:

弹性工作时间

■交错工作小时;

■工作场所的转换;

■压缩工作时间;

■工作轮班;

■年工作小时;

■工作共享;

■季度工作时间;

■在家办公;

■电话办公;

■工作中断。

DTI还举出一些具有创新性的公司如何采用这些弹性工作方式来减低缺勤率、提高生产率和减少工作时间的。平等机会委员会也提供了一些有关弹性工作的案例。

在小结18.4中我们给出了有关IBM公司弹性工作方式的一篇报道,即“远不是朝九晚五”。

提示18.2

享受工作和生活

家庭与工作间的最佳平衡对二者都是有促进作用的,但这一平衡点是不容易找到的。

——露西·凯拉韦(Lucy Kellaway)(www.guayunfan.com)

每天早上六点路易莎(Louisa)把一打文件塞进公文包里,然后急匆匆地朝她的市政律师办公室赶去。每天与同事匆匆一瞥地打招呼,传递着闲话或让他人或自己被要求做些额外工作。

一年前,路易莎被告知,生完孩子再去上班要准时下班以换孩子保姆的班。但是要做到这一点对路易莎来说是非常不容易的,18个月后她放弃了。

当我把每天糟糕的生活向朗纳·拉波波特(Rhona Rapoport)诉说时,朗纳·拉波波特的脸上浮现的是厌烦的表情。朗纳·拉波波特一直在写有关家庭与工作方面的文章,已经有30多年了。她一直致力于努力解决像路易莎遇到的问题。

“那个女人不必为她准时下班权而奋斗,”拉波波特说道,“答案就是,对每个人来说就是在特定的时间内完成工作。”你或许会认为,这是一个理想的解决方法。然而拉波波特与福特基金共同进行的一项长达五年的调查项目结论证明她的这一观点是正确的。

《把工作与生活再次联系起来》的这项研究,其研究目的是,按照各自的性别或家庭状况重新设计人们的工作方式。这一调查的前提假设就是工作与生活是可以分开的。

这听起来对每个公司来说都是一件令人厌恶的事:要重新安排所有的工作以平衡工作与家庭,这样做对股东来说,无疑是坏消息。按照这种要求重新安排工作就意味着,员工有更多的时间顾及家庭,而投入工作的时间就会减少。

然而拉波波特却不这么认为。她和她的研究同事们对美国三家公司进行了调查——Xerox、Corning和Tandem三家计算机公司——这样做有助于重新划分工作与生活之间的界限。在进行调查研究后,他们发现这三家公司在重新划分工作与生活界限后生产率并没有下降——实际是,生产率上升了。

经验表明,如果把工作与生活联系起来,员工工作起来往往更有效率,其工作压力也会减轻。随着工作与生活之间存在的一些壁垒和界限被打破,改革也会兴旺起来。带着这些结论,拉波波特九月将去纽约一趟。她将参加一个由200名首席执行官组成的专题研讨会。她会努力说服这些执行官,他们已有的方法已经过时,每个组织会从大量的实践中获益。

但是拉波波特毕竟不是一个传福音者。她是一位现实主义者,很明白自己要面临的困难。

“所有的都很困难。你不得不要非常小心谨慎。”她说道。从她在伦敦北部的汉普斯进行的研究中,拉波波特对她自己是否能成功并不抱乐观的态度。

“当我们在1991年开始做这个项目时,那些公司意识到他们将失去女职员,但是他们没有意识到之所以会出现以上困难的原因在于他们安排组织工作的方式。”许多公司已经有了家庭友好政策,并为鼓励灵活的工作方式而引发的问题提供了解决办法,但是所有这些并没有被实施。女职员要么离开,要么像以前那样工作。

美国公司出现的现象其中一种解释是,美国的女性通常更喜欢工作——办公室的生活是正规的且文明的,而家庭生活是混乱的且有压力的。这一观点出现在一本新书里,即由一位美国学者阿琳·霍克希尔德(Arlie Hochschild)编写的《时间捆绑》。这一观点激怒了拉波波特。“它不符合现实情况,或许只适用于少数女性。”她说道。

通过比较,拉波波特认为,女职员没有采取弹性工作方式的原因是,她们不希望被贴上“婆婆妈妈的拖后腿的人”和被归为工作速度慢的一类人。如果你认为问题出现的原因或许是由于严格的性别态度而引起的,拉波波特会同意。并且拉波波特还认为,问题远比这复杂得多。拉波波特认为,自从工业革命和不重视实现工作与家庭的平衡的时代就有许多关于工作的假设。

第一种假设就是,一名员工的时间是一种无尽资源。第二种假设是对个人的一种颂扬:要想成为优秀的员工,你就必须要亲自做每件事情。第三种假设就是,要把重点放在解决问题上而不是去阻止问题的发生。以上三种假设让人认为工作是有力量的,但是无用的。

研究人员对员工就他们的工作与家庭之间的问题进行了单独和集体访谈。然后,这些不同的集体在不同部门之间采用新的工作方式来完成工作。

在Xerox公司的一个部门里,那里的每一名员工都感到工作量过于重,而且工作压力也很大。这是由于员工的工作因过多的官僚作风、过多的会议以及过多的其他干扰而受到影响。后来解决问题的办法是规定每天的某些时段只能用于工作,而不能受其他因素的干扰,在这些时段里员工可以安静地工作。结果,员工的工作速度加快了,并且工作压力也减小了。

拉波波特很快就承认,解决以上问题是一件事,而如何保持其有效性是另外一回事。

我们首先发现,我们正在激发一种新能量。每个员工都很高兴这些问题都被解决了。但是如何保持这种局面呢?组织文化的转变一般要花8~10年的时间,而很少有人对完成这样一个长期工作感兴趣。

另外,这还涉及对于重新设计工作没有简单的模式可遵循。问题并不是利用对三家公司的调查结果并进行普遍推广。

当我们在Xerox公司取得成功时,其他的公司说道:“我们也将引进工作时段。”但是,我们认为这一方法并非对他们有效。首先,每个公司要查看自己存在的问题是什么,其次,要把这些问题与员工个人的工作家庭问题相联系。

我们可以肯定有多少公司在进行工作方式的变革,是在进行投资还是在节约成本?在多数情况下,工作方式的改变都使生产率得到提高。或许有些人们也会担心工作方式的改变会影响到利润。但改变工作方式是否会影响利润呢?如果现在某家公司问我这一问题,我会说,“从现在开始,让我们来看看到底发生什么。”

资料来源:Reproduced with permission from the Financial Times Limited,©Financial Times.

给人们更多的自由来决定自己的工作计划的一种流行方法就是弹性工作小时或弹性工作时间。在一定的时间里(“核心”时间),员工可以自由地根据个人需要和喜好来安排上下班时间和吃午餐时间。信息技术的发展也为人们通过网络“在家办公”提供了可能,而这种工作方式无论对雇主还是对雇员都有许多显而易见的益处。

尽管诸如网络办公等弹性工作方式有许多弊端,而菲尔波特(Philpott)却认为,如果正确地实施,弹性工作方式对激励员工和提高生产率都是有重大意义的。但是Chartered Management Institute对工作场所进行的调研表明,尽管英国组织在近些年变得更为灵活,但是33%的管理者承认,他们的雇主并没有向员工提供远程办公。