企业物流与供应链管理

第四节　电子商务与供应链管理

电子商务时代的到来，对传统的供应链管理产生了巨大的影响。众多的企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经发展到相当激烈的地步，在生产领域进一步挖掘利润的空间也已经十分有限，因此，许多企业将目光转向以供应链管理为核心的竞争。因为高效的供应链管理能通过对整个生产和流通结构的改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力的支持，带来可观的利润。企业的竞争方式已由原来的企业之间的竞争转变为供应链管理之间的竞争，供应链管理系统研究已经成为国内外管理学、物流学、采购学领域专家学者的一个研究热点。

一、供应链和供应链管理的定义

1.供应链的概念

供应链是指由原材料和零部件供应商，产品的制造商、分销商、零售商及最终用户组成的价值增值链，分成内部供应链和外部供应链两种。内部供应链由采购、制造、分销等部门组成；外部供应链包括原材料和零配件供应商，产品的制造商、销售商和最终用户。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到将成品送至消费者手中的供应链。外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。在电子商务中，更加重视B2B模式下从产品供应商到订购产品企业的外部供应链的管理。

供应链意味着在上下游企业之间应形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链，把所有相邻企业依次连接起来，实现管理的纵向一体化。这条链上的节点企业只有同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都受益。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，直至最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能链状结构模式，如图5－3所示。

图5－3　供应链中的链状结构模式

供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直至到最终用户手中。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链的运作方式有两种：推动式和牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。这种运作方式下，分销商和零售商处于被动接受地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。图5－4所示是两种不同运作方式的供应链。

图5－4　两种不同运作方式的供应链

2.供应链管理的概念

供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制等，其目的是通过整合，提高所有相关过程的速度和确定性，使所有相关过程的净增价值最大化，以提高组织的运作效率和效益。实行供应链管理，可以使供应链中的各成员企业之间的业务关系得到强化，变过去企业与外部组织之间的相互独立关系为紧密合作关系，形成新的命运共同体。供应链管理可以显著提高物流的效率，降低物流成本，大幅度提高企业的劳动生产率。供应链管理实行的是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、组织、协调和控制一体化等职能的管理过程。所以开展电子商务必须加强对供应链的管理。

供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。它是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网或内联网为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。它把所有加盟的节点企业集成起来，使供应链上各个企业分担的采购、生产、销售职能成为一个协调发展的有机体，提高整个供应链的效益，共享供应链管理为企业带来的经济效益。在电子商务的环境下，最终形成集成化供应链管理体系，把供应商、生产商、分销商、零售商等一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到有消费需求的消费者手中。这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源达到优化配置，更重要的是，通过信息网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而实现了供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的最佳融合。

物流管理是供应链管理中的重要环节。及时、准确、灵活多样的物流服务，是供应链协调运作的前提条件。在供应链管理环境下，信息的流量大大增加，通过互联网可以将信息从用户一直传递到供应商，避免信息的失真现象，降低整个供应链的库存压力，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供基础保障。

基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心，集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地降低库存水平的过程。它具有以下优势。

（1）有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链企业与客户的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留现有客户和吸引新的客户。

（2）有利于保持现有业务增长，提高营运绩效。实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务的电子化、网络化管理。同时，供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，可以减少流通环节，降低成本，缩短需求响应和市场变化时间，提高运营绩效，为客户提供全面服务，实现最大增值。

（3）有利于分享需要的信息，促进供应链中信息的合理利用。供应链中的企业借助电子商务可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。

二、供应链管理的策略

供应链中信息量庞大且信息复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而准时制、快速反应、有效客户反应、电子订货系统等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。

（一）准时制

准时制（just in time，JIT）指将必要的原材料、零部件按照必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品，简而言之，就是按必要的时间、必要的数量生产必要的产品，准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体在生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象，也尽量减少原材料库存。

准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面，仍然具有重要的作用。

1.准时制的作用

1）实现零库存生产

电子商务要求企业的物流运作必须符合零库存生产的需要。零库存生产要求企业的每个生产环节都必须从下一个环节的需求数量、时间、结构出发来组织好生产、供应和流通。

无论是供应商、生产商还是零售商，都应对各自的下游客户做精确的需求预测。电子商务既给零库存生产创造了条件，又要求企业通过零库存生产为其自身带来效益。

2）降低物流成本

从供应商到客户的物流成本中，制造成本和包装成本是在供应链的增值环节中发生的，其余成本如库存成本、采购成本、销售成本、运输成本和管理成本等都在非价值增值环节中发生。由于供应商、生产商与销售商之间已建立了战略伙伴关系，供应商可以将原材料和配件直接运送给生产商，生产商也直接将产品运送给销售商，企业之间无须再进行采购和销售活动，因而这两项成本就不存在了。管理成本和包装成本也随着交易的简化和物流环节的减少而大幅度降低。

（1）库存成本的降低。由于网络传输信息的速度几乎可使链中各企业同时获得客户的需求信息，企业可根据传输的信息，及时做出计划安排，组织生产并把产品通过供应链传递。原来存在于供应商、生产商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存则可以取消，从而可降低传统渠道中分散在各个企业中单独仓库的库存成本，最终降低整个供应链的库存成本。

（2）在途制成品和运输成本的降低。要降低在途制成品的成本，就必须缩短物流周转时间。供应商、生产商和销售商在安排计划时，要将客户需要制成品的时间扣除运输时间作为备货和生产的最终时间，使供应商备货、生产商生产及销售商销售的活动并行完成，从而缩短物流周转周期，降低在途制成品的成本。要降低运输成本，就必须组织好从供应商到生产商再到销售商之间的运输。由于客户需求的多样化及各合作企业间地理位置的远近不同，需要统一组织运输，在供应商与生产商及生产商与销售商之间都建立配送中心。配送中心承担运输安排及库存中转，通过合理规划，降低整个供应链的运输成本，加快物流周转速度。

2.实现准时制的形式

准时制要在无库存或最低库存的基础上实现生产或供应保障，可以采取的形式主要有以下几种。

（1）委托保管方式。委托保管方式指接受用户的委托，由受托方代存、代管所有权属于用户的物质产品，可使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

（2）协作分包方式。协作分包方式是指企业以若干分包企业的柔性生产准时供应使本企业的供应库存为零，同时本企业采用委托集中配送方式使销售企业的销售库存为零。

（3）轮动方式。轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而取消中间库存，使各环节之间实现零库存、零储备的形式。

（4）准时供应方式。准时供应是指依靠有效的衔接和计划达到两个环节之间、供应与生产之间的完全协调，从而实现零库存。

（5）看板方式。看板方式是指在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，以固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏逆生产流程方向向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。

（6）“水龙头”方式。用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。

（二）快速反应

快速反应（quick response，QR）是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势而建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者的产物。

快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快的反应。信息技术的发展特别是电子数据交换（electronic data interchange，EDI）技术、条码技术及销售时点信息系统——POS（point of sale）系统的应用，使之成为可能。

通过快速反应系统可提高对业务信息的处理速度，缩短前置期、周转期及调整时间，降低物流成本，加快物流速度，满足客户的多方面需求。

1.缩短前置期，降低物流成本

例如，一般的汽车制造都是从设计开始，然后把制好的工程图交给配件厂，最后将方案提交给流水线制成实体模型。这种方式因其低质量和前置期很长而引起消费者的不满，罗孚公司决定利用Rover 800将设计和制造结合在一起，以加快生产成品的速度，并在到达装配线前尽量减少错误。Rover 800在两年内便设计并试制成功，而原来的车型则要39个月的前置时间。

2.缩短周转期，加快物流速度

越来越多的公司发现加快物流速度可达到用较低的成本获得较多收益的目的。北美最大医药产品分销商之一麦克森公司将其计算机系统与1.5万个药品零售商互联，将其订单直接传入订单管理系统中心，当需要时，系统会考虑到前置期，自动识别进货需要，并从供货商那里增加订货，结果麦克森公司不但为该行业提供了高水平的服务，其库存周转期也降到同行业最低水平。

3.缩短调整时间，满足客户需求

所谓调整时间是指从一种数量水平变为另一种数量水平的时间间隔。如果调整时间能被缩短到接近于零，满足客户的多方面需求将不成问题。在缩短调整时间的技术上，日本已领先一大步。“一分钟调整”是日本许多厂家的目标，日本企业的管理部门和生产车间把大部分注意力放在探索缩短调整时间的方法上，有时是采用新技术，但更多的时候是对日常思维提出疑问来获得更快调整的思路和方法。

（三）有效客户反应

有效客户反应（efficient consumer response，ECR）是指在商品分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链的管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。

要实施有效客户反应策略就必须做到以下三点。

（1）联合供应链上各成员来改善供应链的业务流程，使其更合理有效。

（2）以较低成本使业务流程自动化，进一步降低供应链的成本和缩短时间。

（3）将条码技术、扫描技术、EDI技术和POS系统集成起来，在供应链企业之间建立一个无纸信息处理和业务运作系统，确保产品连续不断地由供应商流向最终客户，同时信息能在供应链中循环流动，这样，保证向客户提供优质的产品，给企业传递准确、及时的信息。

有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力发展的思想。在这一策略下，相关企业之间通过共同合作，节省了由生产到最后销售的交易周期的成本，提高了其在货物供应过程中的整体效率。

有效客户反应的实现应遵循以下指导原则。

（1）以较少的成本为供应链上的客户提供更优质的产品、更好的库存服务和更多的便利服务。

（2）由相关的商业带头人启动有效客户需求。代表共同利益的商业联盟带头人必须使大家都获得利益。

（3）利用准确、及时的信息支持有效的市场生产及后勤政策，这些信息以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动。

（4）采用标准的工作措施和回报系统，该系统标示出潜在的回报，促进公平，分享回报，达到整个系统的有效性。

（5）确保客户能随时获得所需商品。

（四）电子订货系统

电子订货系统（electronic ordering system，EOS）是指将零售商需要的订货数据输入计算机，通过商业增值网络中心将资料传递至总公司、商品供货商或生产商等，后者根据收到的信息及时安排出货。电子订货系统涵盖了整个商流过程，它涉及从商品信息获取到会计结算等整个交易过程。在地价昂贵的地方，零售商没有太多空间用于存货，因此，采用电子订货系统可要求供应商及时补货，降低库存水平。电子订货系统因其包含很多先进的管理手段而在国际上广泛运用，并且越来越受到商业界的重视。

电子订货系统是由许多零售商和供应商组成的整体运作系统。零售商利用其终端条码阅读器获取已售出的商品条码，并在计算机上输入订货资料，利用电话线或网卡传到供应商的计算机中，供应商开出提货传票及拣货单进行拣货，然后依据送货传票发货，零售商对送到的货物进行检验，依据送货传票付款。其具体工作流程如图5－5所示。

图5－5　EOS工作流程

（1）传递采购指令；
（2）商业增值网络中心核实传递者的身份和单证格式后，将标准订单传给供应商；
（3）商业增值网络中心将提货信息传给零售商；
（4）供应商备货、发货并核实传递者的身份和单证格式后，将确认单传给商业增值网络中心

从图5－5中，我们可以清楚地了解零售商、商业增值网络及供应商在电子订货系统中扮演的角色和作用。

零售商利用商业增值网络系统功能，收集并汇总各分部的要货信息，如商品名称、商品数量等，然后根据手中所掌握的各供应商资料，如商品种类、价格、交货期限及供应商的资信等，向合适的供应商传递采购指令。采购指令按商业增值网络中心提供的标准格式填写，经商业增值网络中心转换成标准的EDI单证，发送给指定的供应商。

商业增值网络中心只提供用户连接界面，不参与交易双方的交易活动。当它收到用户发来的EDI单证时，就进行电子订货系统交易伙伴关系的自动核查，只有结成伙伴关系的双方才能进行交易，确定有效交易关系后，再检查EDI单证格式，只有标准的单证格式才能传递给对方。商业增值网络中心可长期保存每一笔交易，保存的单证既可供用户查询，又可作为交易双方发生贸易纠纷时的司法证据。

商业增值网络中心的通信界面和EDI技术将EDI单证转换成一张标准的商品订单传给供应商，供应商根据订单内容，及时安排出货，并将发货信息通过商业增值网络中心传给相应的零售商，从而完成一次交易过程。交易双方交换的信息除了订单和交易通知外，还可能包括变价通知、订单更改、订单回复、对账通知和退换货等信息。

三、电子商务下的供应链管理与传统的供应链管理

（一）电子商务下的供应链管理与传统的供应链管理的区别

传统的供应链关系是从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户。而电子商务下的供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络。

传统的供应链管理模式是推销模式，即根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。在传统经济条件下，信息技术比较落后，这使得信息获取和传递的成本较高，致使企业无法深入市场进行全面而准确的需求调研，只能按照自己的管理方式运作，很少考虑上下游企业的利益，因而常常会出现生产计划与市场需求脱节、信息反应迟缓等问题，以及产品的实际需求量与预测的需求量之间的偏差较大的情况，最终造成库存积压和商品的无效移动，无形中加大了物流成本。

电子商务环境下的供应链管理模式（见图5－6）是需求动力模式。这种模式源于客户需求，客户是该供应链中一切业务活动的最终驱动力。无论是生产还是采购，都以市场需求为依据，由客户的需求来拉动。在这种模式下，生产、采购和销售基本上可以做到同步进行，这就可以减少库存，避免商品的无效移动，降低物流总成本，提高整体效率。

图5－6　电子商务环境下的供应链管理模式

基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。

1.协同电子商务

协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网络将自身的业务流程、客户、供应商及其他业务伙伴集成起来，使企业在本身的市场领域降低交易成本，提高竞争力。

2.电子企业

电子企业是指把物质资产和网络结合在一起并很好地加以平衡的企业，它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业中，每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网；不是靠某一个专家管理着员工，而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者；网络应用程序会受到重视，最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。

3.业务外包

业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去，以便获得最大的投资回报。它体现了企业在新的竞争形势下，通过不断发掘而强化自身核心竞争力，充分利用企业重要资源的经营战略。耐克公司作为世界上最大的运动鞋制造商之一，没有生产过一双完整的鞋；波音公司作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产坐舱和翼尖，而波音747飞机的450多万个零部件大都是由世界上几十个国家的有关企业提供的。根据调查，全球外包市场以年增长25%的速度发展，其中亚洲将以年增长50%的速度增长。

（二）电子商务环境下的供应链管理模式

供应链管理主要由信息流管理、资金流管理和物流管理三部分组成。而电子商务的出现和广泛使用可以在很大程度上改善供应链管理中信息流管理和资金流管理两部分，使信息和资金都能迅速、准确地在供应链各节点之间传递。电子商务环境下的供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、分销和服务的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的核心企业与供应商、终端客户、银行、储运中心借助互联网进行信息的快速交换，同时供应链中的各个节点间也能进行信息的互通。电子商务的应用，能有效地将供应链上各个业务环节连接起来，使业务和信息实现集成和共享。在交易的同时，电子商务只有进一步做好物流管理，大量缩减供应链中物流所需的时间，使物流管理符合信息流管理和资金流管理的要求，才能真正建立起一个强大的、反应迅速的供应链管理体系。

（三）电子商务环境下加强供应链管理的策略

1.采用第三方物流方式改善企业外部物流情况

所谓第三方物流是指由物流劳务的供方和需方之外的第三方以契约形式完成全部或部分物流服务的物流运作方式。第三方物流是当今世界物流业的发展趋势，是适应物流一体化趋势和电子商务发展的必然结果。

2.完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式

供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提，特别是企业的内联网、外联网的集成，是保证供应链高效运作的基本条件，同时它的供应商也要有好的信息化水平，这样才可以实现企业网络之间的良好对接。

3.进行业务流程再造，实施企业资源计划

企业流程再造就是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，企业在成本、质量、服务和速度等方面可得到显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

4.加强协同整合

电子商务条件下的竞争，将不再是企业单打独斗式的竞争，而是供应链之间的竞争。为适应电子商务环境下生存的需要，为增加整个供应链的竞争优势，企业应在供应链的范围内提高信息共享的意识。供应链各环节参与者通过彼此共享资源与交流信息，减少相互之间的信息不对称程度，降低不必要的浪费，以提升经营的效率。

5.重视客户关系管理建设

客户关系管理（customer relationship management，CRM）是电子商务供应链管理的延伸，是供应链管理的核心技术。CRM能够突破供应链上各节点企业的地域和组织界限，将客户、经销商、企业销售部系统整合，实现企业对客户个性化需求的快速响应，真正解决供应链中下游管理问题。