企业战略与组织结构

(一)企业战略与组织结构的关系

组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略将转化成一定的体系和制度,对企业的日常生产经营活动进行指导和协调,最终保证企业战略的实施。但这并不意味着要把组织结构作为制定战略的必要前提。相反,组织结构要服从于组织的战略,企业战略决定着组织结构类型的变化。也就是说,企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的战略,而是应当根据外部环境的要求去制定相应的战略,然后再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。

战略与结构关系之间基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中,企业应有不同的战略,其组织结构也应作出相应反应。但企业最先对经济发展作出反应的是战略,而不是结构,即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

所谓战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化给企业提供了新的机会和需求时,首先会在战略上做出反应,以谋求经济效益的增长。当然,一个新的战略需要有一个新的组织机构,至少在一定程度上调整原有的组织机构,否则新战略也难以顺利实施。

所谓结构的滞后性是指组织结构的变化经常慢于战略的变化,特别是在经济快速发展时期更是如此。产生这种现象有两个基本原因:一是新、旧结构的交替有一定的时间过程。新的战略制定出来后,原有的结构仍有一定的惯性,管理人员仍然习惯于用旧的职权和管理手段去管理新的经营活动,即有一定的不适应性。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力,特别是心理上的安全感时,往往会以各种方式去抵制需要作出的变革。

通过以上分析可以看出,正确地认识企业战略与组织结构之间的关系非常重要。一方面,当外部环境变化给企业带来某些机会和威胁时,必须要及时调整战略以应付这种变化,不能过多地考虑现有组织结构的特点并将其作为制定战略的基础;另一方面,又要充分考虑组织结构对战略的适应性及结构变迁的滞后性,不能急于求成,尤其要防止使组织中的大多数人成为战略变革的阻力。也就是说,应保持企业战略与组织结构之间的动态适应关系。

(二)组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用资源去适应企业外部环境和内部条件所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程,要求企业在加强内部管理的同时,不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中,企业可以考虑以下四种战略类型:

1.防御型战略组织。防御型组织试图在解决开拓型问题时建立一种稳定的经营环境,即这种组织希望在一个稳定的经营领域中占领一部分产品市场,生产有限的一组产品,占领整个潜在市场的一部分。在这个有限的市场中,防御型组织通常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入,从而保持自己的稳定。一旦这种狭小的产品与市场选定后,防御型组织就将集中精力解决自身的工程技术问题,试图创造出一种具有高度成本效率的核心技术和开辟出一个经久不衰的市场。因此,有的防御型组织通过纵向一体化来提高技术效率。

为了提高组织的管理效率,防御型组织经常采取“机械式”结构机制,其高层管理人员主要由生产与成本控制专家组成,注重成本和其他效率问题的集约式计划,采用分工细密的职能机构、集中控制和正式沟通等。防御型组织适合于较稳定的行业,但它也有不能适应环境和市场的快速变化的潜在风险。

2.开拓型战略组织。与防御型组织不同,开拓型组织更适合于动态的环境,它的能力主要体现在寻找、开发新的产品和市场的机会上。为了更好地服务于变化着的市场,开拓型组织在其技术开发和管理上具有很大的灵活性。在技术上,这种组织并不仅仅局限在现有的技术能力上,而是根据现在和将来的产品结构确定技术能力,努力避免长期陷于单一的技术过程,以保持其创新性和适应性;在管理上,开拓型组织遵循的基本原则同样是灵活性,在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源,不采取集中的计划和控制全部生产的方式。为了实现总体协调,这类组织常常采用“有机的”结构机制,其高层管理人员主要是市场和研究开发方面的专家,注重产品结构的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

开拓型组织虽然可以减少环境不确定性带来的风险,其多种技术可以迅速地适应市场需求的变化,但它要承担因资源分散使用和利润降低所带来的风险。

3.分析型战略组织。一般来说,防御型组织有较高的组织效率但适应性较差,而开拓型组织正好相反,就是说,以上两种组织分别处于战略调整方式的两个极端。而分析型组织处于两者之间,可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择,试图以最小的风险获得最大的利润。

分析型组织在解决与产品、市场有关的开拓性问题时,综合了防御型与开拓型组织的特点,在寻求新的产品和市场机会的同时,也保持传统的产品和市场。这类组织只有在新的市场被证明具有生命力时才开始在该市场上活动。也就是说,分析型组织是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品来进入市场;同时,它又保留了防御型组织的特性,依靠一批具有相当稳定的产品和市场保证其主要收入。

在技术上,该类组织需将生产活动分成两部分:一部分与防御型组织的技术极为类似;另一部分则类似于开拓型组织,形成双重的技术核心,在技术的灵活性和稳定性之间求得平衡。在实践中,主要是通过具有一定权力的应用研究小组来建立双重技术核心,它可以找到开发或模仿新产品的现有技术,而不需要像开拓型组织那样花费大量的人力和物力来进行研究和开发;在管理上,分析型组织既要适应稳定性业务发展的需要,也要适合变动性业务发展的需要,兼具防御型和开拓型组织的双重特征。一般来说,这种业务平衡问题可以通过矩阵组织结构来解决,这种矩阵结构对各职能部门实行集约式计划和集权控制,而对产品开发小组或产品部门实行粗放式计划和分权控制。

当然,分析型组织在兼有防御型和开拓型组织优点的同时也兼有了两者的缺点。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡,它最大的危险就是既不能适应市场的快速变化而又丧失了组织效率。

4.反应型战略组织。以上三种类型的组织尽管各自的形式不同,但都能以一定的方式适应外部环境的变化和市场需要。随着时间的推移,这三类组织均会形成各自的稳定一致的模式,并能对环境的变化做出正确的反应。然而,反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式,缺少一种在变化的环境中灵活应变的机制,它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应,随后又会执行不力,对以后的经营行为犹豫不决。结果,反应型组织总是处于不稳定的状态。因此,反应型战略组织是一种消极和无效的组织形态。一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里,就不应采取反应型组织形态。即使采用这种战略,也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。