企业信用管理部门概述

第一节　企业信用管理部门概述

第六章已经分析论证了企业信用管理的主要功能和主要职责，本章则主要讨论企业信用管理部门的组织结构设计及其相关问题。

一、企业信用管理部门的设置原则

一般而言，企业信用管理部门要很好地发挥其功能就必须进行其组织结构设计，而设计良好的信用管理部门的组织结构是要遵循一定的原则的，这些原则既包括企业组织结构设计的一般原则，又包括信用管理部门设置的特定原则。具体原则如下:

(一)任务目标原则

任务目标原则就是指企业信用管理部门的组织结构设计必须在组织目标的指导下进行，这是其根本的指导原则。信用管理部门既要将企业的总体经营目标，如企业利润最大化、强有力的竞争力等作为本部门的努力方向，这是信用管理部门设置时首先要考虑的因素，也是实现本部门目标的重要的前提条件;同时，信用管理部门又必须建立本部门的任务目标，如扩大销售收入、降低坏账数量、与信用良好的客户建立稳固的交易关系，特别是在财务上实现企业现金流最大化等，这一目标的实现有赖于信用管理部门的组织结构的设置是否科学合理。可见，企业的经营任务和目标实现的程度，也是衡量信用管理部门设置是否正确有效的最终标准。因此，企业信用管理部门组织结构设计与其目标是相辅相成、互相促进的关系，企业必须将企业的经营任务和目标作为部门结构设计的第一原则。

(二)分工协作原则

分工协作原则就是指企业信用管理部门内部要实行专业分工，按工作职能设立相应的岗位，配备合适的人员，以利于提高管理工作的质量和效率。

由于信用管理工作涉及面广，工作环节较多，企业信用管理部门必须结合企业信用管理业务量的大小、工作任务的难易及复杂程度和人员的基本素质、能力对其工作岗位和职能进行细分，以极大地调动部门员工的工作积极性、创造性，发挥其专业特长和优势，提高其各自的工作效率;同时，在分工的基础上，使各岗位之间相互协作配合、部门的所有人员通力合作，发挥出组织的整体功能，提高组织的整体效率。

(三)权责利相互结合原则

权责利相互结合原则就是指企业信用管理部门各岗位的人员的权力、责任和利益要相互协调和匹配，要通盘考虑而不能只顾及其中的一部分。

通常，企业围绕信用管理工作要设置很多岗位，诸如信用管理经理岗位、信用工作一般岗位、商账追收岗位等等。各岗位工作人员的权力、利益和责任要与其岗位职责相匹配，既不能过分地强调权力和利益，也不能过分地强调责任。因为，如果过分地强调权力，则容易造成领导集权，产生管理腐败，不利于调动员工的工作积极性;同样，如果过分地强调利益，各岗位和员工之间就会只注重自身的利益，一旦出现工作、利益等方面的分歧将难以进行协作，也不利于企业信用管理部门整体工作的顺利开展;如果过分地强调责任而忽视了权力和利益，则不利于激发员工的工作自主性和创造性。所有这些都会给企业信用管理部门的全局性工作带来负面影响。

(四)行业分析原则

行业分析原则是指企业在设计信用管理部门的组织结构时，在考虑企业实际(如上所述)的基础上，还应该结合企业外部环境也就是企业所处的行业背景的要求进行设计。企业所处的行业环境是对其影响最大的外部环境。在进行组织结构设计时应对企业所在的行业进行分析，如行业的发展前景、企业在行业中的地位等等。由于企业所在的行业不同，其所面临的市场和客户群就不相同，因此，企业对行业分析的目的就在于确定其面对的客户群，即企业所面对的是企业法人类客户还是以消费者个人为主的客户。一般而言，商业企业要同时面对企业法人和消费者个人两类数量巨大的客户，其信用管理部门的组织结构会相对比较复杂。

(五)竞争对手情况分析原则

企业进行信用管理部门组织结构设计时，还要对同行业中竞争对手的情况进行分析，并可以参照竞争对手的情况而选择相应的设置方案，因为企业与竞争对手有着同类的甚至是重叠的客户群，所以，了解竞争对手的实力(尤其是财务方面)、客户总体的信用状况等情况就显得尤为必要。在全面掌握上述情况后，企业在设置信用管理部门的组织结构时就应该在客户服务关系和服务功能等方面体现出与竞争对手的比较优势，以使其信用管理部门组织结构设计更加符合企业运作的实际，更好地发挥各岗位的作用。

(六)本企业的规模

由于企业信用管理部门的工作流程和规模大小与企业客户群的规模密切相关，因而一般而言，企业规模越大，企业面对的客户群就会越大，其信用管理部门的规模也就会越大。企业规模主要是以企业的销售额、资本总额、固定资产总额、职工人数来划分的。据此，企业通常被划分为特大型企业、大型企业、中型企业、中小型企业和小型企业。通常，大企业的客户数量多，客户类型也多种多样，包括各种经销商、经营性企业、广大消费者等等，同时由于这些客户的信用状况各不相同，所以需要较多的人员来负责这些客户的信用信息的管理。而中小型企业特别是小型企业因其信用管理意识不强，企业对资金流转的要求比较高，每笔业务量也不会太大，所以不太可能对客户提供信用销售，客户的信用状况就不是特别需要考虑的因素了，因而就不需要太多的人员来负责这些客户的信用信息的管理，其信用管理部门的规模也不需要太大。企业规模分类如表71所示。

表7-1　企业规模分类

资料来源:林钧跃:《企业与消费者信用管理》，上海财经大学出版社，2005年。

(七)企业业务量分析原则

企业的业务量大，则信用管理部门的规模也会相应的比较大。一般来说，非商业企业信用管理部门工作的重心可能是企业内部联系和签订合同前的客户调查，而商业企业信用管理部门的工作量则主要体现在大量的客户信用申请处理和投诉的处理上。由于商业企业面对的客户主要是消费者，且客户数量众多，客户的信用度都不一样，这时信用管理部门就要花大量时间来受理客户信用申请，采集客户的信用资料，相应的资料的管理、分析处理工作也会相当繁重，这就要求信用管理部门要配备充足的工作人员来应对这些问题，所以其信用管理部门的规模就会比较大。业务量与信用管理规模的关系如表72所示。

表7-2　业务量与信用管理规模的关系

资料来源:朱荣恩、丁豪樑:《企业信用管理》，中国时代经济出版社，2005年。

此外，企业还应该对信用管理工作人员素质以及信用管理部门的技术水平等因素进行分析，它们也是企业信用管理部门规模的重要影响因素。

二、企业信用管理部门的组织结构

由于信用管理部门是与营销、采购等部门并列的一级职能部门，因此，设计信用管理部门的结构时就要考虑部门分工细密程度、集权与分权程度、人员之间的信息沟通方式、设立信用管理部门的成本预算等因素。

从西方国家企业的情况看，不论多么大的企业，其信用管理部门都不是一个庞大的机构。因而我国企业的信用管理部门也不应该是一个庞大的机构。拥有十几名员工的企业信用管理部门其编制就算是很大的了。对大型集团性公司，其分公司、独立法人的公司以及其他相关企业都应该独立设立自己的信用管理部门。建立企业的信用管理部门没有固定的模式，企业应该根据自身的特点，综合考虑内外因素，设计并建立适合本企业运作实际的信用管理部门组织结构。由于商业企业和制造业企业面对的客户群差别很大，其信用管理模式以及信用管理部门在组织结构的设计和建设上就会有很大的不同。一般而言，商业企业同时面对消费者个人和企业法人两类客户且客户数量巨大，它必须具备客户服务窗口，其信用管理部门的组织结构会相对复杂。此外，生产型企业与专业外贸公司的信用管理部门在组织结构方面也有些不同。大型外贸公司通常会根据自身的进出口业务情况，设立若干信用管理监理(Credit Controller)岗位，每位监理负责一个主要客户群所在区域的信用管理业务。而生产型企业的信用管理部门的功能最简单，其他类型的非商业企业可以在此基础上添加一些功能。

不论企业的类型、规模怎样，其信用管理部门都应该具备企业信用管理的五项基本功能，即:客户档案管理与服务、客户授信、应收账款管理、商账处理和利用信用数据库开拓市场服务功能，并且设专人负责各项功能的执行和落实，使企业信用管理的各项功能在企业的组织结构中都能得到体现。企业信用管理部门的基本组织结构如图71所示。

图7-1　企业信用管理部门的基本组织结构

资料来源:上海市信用培训和考核指导委员会:《信用管理教程》，上海财经大学出版社，2004年。

其中信用管理经理是信用管理部门的最高领导，负责本部门的日常管理和业务活动。信用管理部门之下设立功能不同的科室，如商情科、技术科、商账科等等，各司其职，相互配合，共同完成信用管理的各项职能和任务。

(一)商情科

商情科的工作主要包括信用数据库中的信息维护和使用、系统与网络的硬件维护、面对企业内部的客户信息和咨询服务三个部分。其一，信用数据库中的信息维护和使用是指企业信用管理部门在得到经过核实的客户的变化信息或者收到专业的征信机构关于客户资信调查的后续报告后，应该尽快地将这些数据输入客户档案，进行统计处理，分析客户特别是核心客户经营状况的变化趋势，以便针对客户的情况及时调整信用对策。其二，系统与网络的硬件维护是指系统维护人员要根据信用管理的需要，编制一些财务数据显示程序和与网络化信用管理数据的传送服务有关的程序，保持信用管理部门从企业财务管理数据库中取得电子化数据。其三，面对企业内部的客户信息和咨询服务是指企业的信用管理咨询联络人员要配合企业的业务部门对新客户、潜在客户进行资信调查，为企业的信用销售工作提供合理化建议和解决问题的办法。

(二)技术科

技术科的工作主要是围绕客户授信包括资信评级和信用评分、确定授信额度、信用等级提升、临时增加授信额度授权、授信通知、书面答复客户的申诉等方面展开的。同时，技术科还要承担对客户信用申请表、企业自己发行购物卡和折扣卡等贷记卡的设计任务或者外包设计工作。此外，技术科要做好商情科、商账科的有关辅助工作。

(三)商账科

商账科的工作主要是负责企业应收账款的管理和控制，通过对应收账款进行账龄分析，决定收账的措施。商账催收工作分为内勤和外勤两部分，通常以内勤工作为主。内勤工作人员要保持与客户企业的财会部门和主管经理联系，执行标准的催账程序。外勤工作人员则要直接面对客户，采用各种合理的方法催收客户所欠的账款，如拜访拖欠货款的客户以实地收取付款，或者联系专业公司的商账追收服务，使企业的资金流正常运转。

三、企业信用管理部门的设置方式

由于企业的类型、规模以及企业高层管理者的经营思想和理念的不同，企业在信用管理部门的设置方式上也就存在着很大的差别。目前，企业信用管理部门的设置方式主要有三种类型:财务部门负责的信用管理部门设置方式、销售部门负责的信用管理部门设置方式和独立的信用管理部门设置方式。企业信用管理部门设置方式的不同，使得各企业在销售利润率、坏账率以及破产率方面体现出较大的差别。

(一)财务部门负责信用管理工作的模式

一些企业不单独设立信用管理部门，而是由财务部门兼管企业的信用管理工作。这些企业的高层管理者认为，信用管理其实质就是应收账款的管理，而应收账款管理是企业流动资产管理的主要内容。由于流动资金对企业起着非常重要的作用，所以企业信用政策的松紧程度直接关系着企业的资金状况。企业流动资金的运作，是增加还是减少，都离不开企业财务部门的管理工作;他们还认为，信用额度的授予也关系到企业资金的分配，在这种分配过程中，只有财务人员才能更好地将企业有限的资金做统筹安排。

企业由财务部门负责信用管理工作确实有明显的好处，这主要体现在三个方面:第一，财务部门信息全面，可以及时了解公司生产销售各个环节的情况，由财务部门负责企业的信用管理工作可以有效地制约企业销售部门。第二，财务部门通过财务分析可以有效地控制企业的信用销售额度，能够有效地控制企业的信用风险。第三，与企业的销售业务人员相比较，财务人员的信用风险意识更强，而且具备专业的财务知识，能够很好地控制风险。

但是，由财务部门负责信用管理工作也存在其固有的不足:第一，财务部门过于保守，财务人员往往不愿意资金被他人“无端”长期占用，这将会直接影响到企业的销售额，还可能会加剧和销售部门的矛盾，增加公司的管理成本，影响工作效率，严重的还会造成企业内部信息流通不顺畅，财务部门和销售部门无法进行必要的沟通。第二，财务部门不直接面对客户，对客户情况不熟悉，难以针对不同的客户制定不同的信用政策，从而导致信用政策缺乏必要的灵活性和针对性。同时，财务部门难以和客户形成并保持良好的关系，不利于公司业务的开展。由于财务部门缺乏专业的信用管理知识，不熟悉信用管理业务和工作程序，不能够像专门的信用管理人员那样与客户商讨销售合同条款的细节或是起草正规的有关信用销售的合同和函件。因此，由财务部门负责的信用管理效果往往是不理想的。当财务部门被委以信用管理的重任后，企业往往会变得销售保守，出现业务量下降、客户减少等现象。

(二)销售部门负责信用管理工作的模式

还有一些企业的信用管理工作是由销售部门兼管和负责的，因而也不单独设立信用管理部门。就目前来看，销售部门主管信用管理工作的做法是我国最流行的信用风险管理模式，这种情况在进出口企业中表现得更加突出。这一模式的一般做法是，对不同的信用额度，由不同的业务主管分级管理，给各级业务主管和业务人员相应的自主决定权等等，以提高工作效率。

企业由销售部门负责信用管理工作主要是基于以下两个方面考虑:第一，信用管理贯穿于企业销售业务的始终，从最初的信用调查、评估、债权保障到最后的应收账款回收的所有环节都与销售业务密切相关;同时，销售人员对业务的进展情况和实际履行状况了如指掌，更容易开展工作。第二，销售人员一直在企业经营活动的第一线，直接面对客户，与客户接触较多，他们更加了解和熟悉客户的品格、经营情况、资金状况、信誉等方面的情况。因此，由销售部门负责信用管理工作就更加有针对性。

事实上，企业由销售部门负责信用管理工作具有其明显的优势:第一，如上所述，销售部门由于能够长期和客户接触，可以及时全面地了解客户的信息，而且所了解的客户的信息具有动态性，因此制定的信用政策更具有针对性和动态性，能够根据客户的现实情况同步变动相应的信用政策。这样也有助于维持与客户的关系。第二，销售部门接触新客户的过程中，对新客户制定优惠的信用政策，有助于开发新客户，扩大企业的销售额。第三，销售部门必须通过灵活的销售方式和多样的销售手段吸引客户，灵活的信用销售政策可以作为销售部门吸引客户的一个重要手段。

但同时，企业由销售部门负责信用管理工作也有其不足:第一，这种模式的实施在一定程度上分散了销售人员的精力，使公司的经营业绩受到较大的影响。第二，在涉及企业的销售利益和信用风险的关系时，销售人员会倾向于扩大销售而较少考虑控制信用风险。第三，销售人员往往不具备专业的信用管理知识，也缺少有关企业生产、财务等方面的信息和管理经验，致使销售部门难以制定专业的、符合企业运作实际的信用销售政策。这也是许多企业产生大量坏账的根源所在。很显然，如果把授予客户信用的权力和业务执行权力集中在销售部门，就会缺乏应有的监督和控制。销售部门和业务人员为了达到销售业绩考核指标往往会降低对客户的信用要求，甚至不考虑信用要求，任意对客户扩大信用限额、放宽付款条件或者延长放账期限。在买方市场条件下，销售人员由于自始至终会受到客户信用销售的压力，上述情况就表现得尤为明显，随之而来的各种失误就会很容易地产生，将会给企业造成巨大的损失。

(三)建立独立的信用管理部门

由于财务部门负责信用管理工作的模式和销售部门负责信用管理工作的模式都存在不同程度的不足，在一定意义上影响了企业信用管理功能的正常发挥，因此，促使很多企业考虑建立独立的信用管理部门，以适应买方市场条件下的企业发展的需要。有关调查数据显示，设立独立的信用管理部门的企业不论在破产率、坏账率、销售利润率等方面，还是在企业的发展速度上，都远远优于那些没有设立信用管理部门的企业。近几十年来，有一定规模的西方企业纷纷建立独立的信用管理部门的事实就是有力的证明。

设立独立的信用管理部门在企业信用管理工作开展以及有效地发挥其功能方面有着其独特的优势:第一，专业的信用管理人员具备专业的信用管理知识，能够制定专业的信用销售政策。专职的信用管理人员专业性强、技术性强，因此制定的信用销售政策更能有效地控制风险。第二，信用制度的建立，在一定程度上使得企业的信用政策具有了权威性，同时也使信用政策的具体施行有了依据。第三，信用管理部门的建立，有利于协调财务部门和业务部门之间的关系，有利于各部门之间信息流通顺畅。

但是，并不是所有的企业都会设立独立的信用管理部门的。一些企业的管理者没有认识到设立独立的信用管理部门在有效收集和客观分析客户信息和资料、控制或降低信用风险的发生等方面发挥的重要作用;他们甚至认为建立独立的信用管理部门会增加企业的经营成本，企业销售不如采用现金交易或是现汇交易的方式，因为这种方式更容易操作和更能有效地控制企业应收账款可能产生的风险。

众所周知，企业内部管理是企业内部各部门之间相互配合、相互促进和相互制约的有机统一体。信用管理因其具有较强的专业性而具有其独立的功能，应该由独立的部门实现这些功能，发挥其应有的作用。而财务部门和销售部门都不具备信用管理的职能，所以，信用管理工作不论是由财务部门负责还是由销售部门兼管，都不符合信用管理理论和企业信用销售的要求。前面的分析还使我们清楚地了解到，信用管理工作不论是由财务部门负责还是由销售部门兼管都存在着明显的不足，再加上财务部门和销售部门本身工作就非常繁重，对信用管理工作难免会有些力不从心，在实际工作中难免会受到各个方面的制约，很难做到客观公正。因此，只有设置独立的信用管理部门和专职的企业信用管理人员，才能保证企业信用管理工作公平、公正而且又不失效率。设置专职的信用管理部门，既可以避免因财务部门或者销售部门负责和兼管给信用管理工作带来的各种弊端，又可以使财务部门和销售部门从复杂的信用管理工作中解脱出来，更加有效地开展本职工作，同时又可以推动企业使用更加灵活的贸易方式寻找商机，在控制风险的同时扩大业务。信用管理人员具备专业的信用管理知识，熟悉信用管理各个环节，他们可以在不同的情况下确定合适的成交条件，实行全程信用监督。建立独立的信用管理部门，可以促使企业成为真正的创造利润的有机体。