企业培训管理部门前景

中国平安人寿保险股份有限公司甘肃分公司

总经理　林　凯

【综述】　2008年，中国平安人寿保险股份有限公司甘肃分公司在总公司的正确领导和甘肃保监局的大力支持下，坚持以科学发展观统领工作全局，不断提高服务质量和水平，圆满完成了全年任务。全年实现总保费收入130 976.17万元，增长44.79%。其中：新单保费收入62 993.80万元，增长40.17%；续期保费收入67 982.37万元，增长49.35%。个险渠道共实现保费收入102 834.22万元，占总保费收入的78.51%，增长39.16%；银邮代理渠道实现保费收入28 141.95万元，占总保费收入的21.49%，增长69.89%。

2008年是分公司机构建设快速发展的一年。新设定西、金昌、平凉和庆阳四个中心支公司及金塔、靖远、秦安和七里镇四个营销服务部。此外，玉门、甘谷、山丹和古浪四家支公司2008年12月已获准设立，预计2009年年初可以正式开业。截至2008年底，分公司拥有10个中心支公司，18个营销服务部。

2008年底，分公司营销员达到9 000人以上。在甘肃保监局和行业协会的支持帮助下，持续加强代理人考试培训质量，提高保险从业人员的业务素质和服务意识；推动营销员持证工作，在人力快速增长的情况下，始终将持证率保持在了100%。

【个人寿险业务】　2008年，分公司凭借寿险业务的持续增长，获得甘肃市场的高度认同，市场份额稳步增长。年末，个人业务保费收入在兰州市场份额达到28.14%，在甘肃市场份额达到18.26%。

一、加强营销团队的基础管理，推动管理流程化。深入推广平安企业文化，提升团队的整体专业技能及文化素质，打造精英团队；促进基础管理的细致化、专业化和流程化，通过E行销的推广使用，使团队获取各类行销资讯的信息更加通畅，使业务员个人可以有效管理客户资料、个人业务数据等；通过设立长期服务奖、举办钻石俱乐部和高管培训班等方式，提高一线队伍的学习能力和业务技能，并为一线队伍制订长期的职业生涯规划和收入提升规划，进一步提升保险行业的人才市场地位；长期和短期业务激励方案结合实施，采取竞赛、团体旅游和激励品等多种形式，营造销售氛围，配合严密的追踪控制体系，提升业务平台，促进和提高业务的达成。

二、进一步完善培训体系，提高代理人的业务素质。一是运用讲师管理系统，规范并加强讲师队伍的培养和管理，提高讲师队伍的自身素质和传承能力，提高团队整体业务素质。二是严格按照标准培训流程操作，保证培训质量，注意加强潜质重点人员的培训，通过主任育英计划、猎英战斗营等多种方式提升业务员的晋升和发展意愿，促进团队管理人员技能和水平的提升。三是引进外部优秀讲师，通过经验的交流和沟通，拓宽思路、开阔视野，提升培训水平，增强团队素质和能力。

三、加强团队文化建设，推行文化展业。依托平安集团的各种报刊，组织鼓励保险代理人学习各方面知识，打造精英文化团队。

（吕晓霞）

【培训工作】　2008年，在合理利用总公司强大培训体系支持平台的基础上，针对新人、主管和导师等不同层面的人员，采取名人创说会、新人荣誉之旅、配合“惊雷计划”、组织年终主管轮训、教师节峰会、新专职讲师培训和出台绩效考核办法等多种方式，多管齐下狠抓培训工作，使得当年的培训工作亮点纷呈。由于在预算执行率、计划执行率和代理人通过率等多项指标中表现突出，获得了总公司的好评。分公司培训部共举办各类制式培训班699期，培养各层级保险业务人员22 434人，各类授课导师551人，为平安人寿甘肃分公司的人力发展奠定了坚实的基础，为分公司的快速健康稳健发展做出了贡献。

一、严格培训流程，铸造健康团队。2008年，分公司采取职代岗培训模式，共举办241期代理人考试辅导培训班，组织6 902人参加了代理人从业资格认证考试，确保先持证后上岗，有效规范了分公司保险代理人上岗流程，为甘肃保险市场的健康发展起到了很好的表率作用。举办新人岗前班300期，培养学员7 577人。从销售技能、运营知识、心态建设和产品知识等多方面对新人进行“启蒙”教育，为公司发展储备了新的生力军。新人在办理上岗手续之后，培训部仍然密切关注其后期技能的培养和职业道德的建设，通过新人成长步步高培训、职业道德与法律法规培训，进一步为新人提供知识和技能的储备，帮助他们快速成长。

二、打造“金牌”导师。为保证全省业务人员的培训效果和培训质量，不断巩固和提升导师的授课水平及语言表达能力，分公司培训部分别组织了如何进行有效表达培训、新人成长步步高讲师培训、转正讲师培训、代理人讲师培训和岗前讲师培训共14个班次，为分公司铸造了一支口碑良好的外勤导师团队。此外，分公司培训部还如期举办了“新人加油站”、“产品沙龙”、“培训专岗会议”、“讲师沙龙”、“教师节表彰”、“新人加油站操作研讨会”、“ETS规范录入研讨会”和“主任研修沙龙”等各种非制式培训。

三、狠抓专讲队伍自身建设。在分公司领导的大力支持下，每周固定组织一次部门学习，就分公司力推的新方案、新产品或是当前大家最为关注的一些热点问题，邀请“专家”授课。为确保各项培训工作有条不紊的进行，培训部经理提出了“夯实训练基础，打造高效团队”的具体要求，明确各岗位职责，要求大家做到“日清日结，日事日毕”和“一周三问、高效工作”。培训部所有的人都建立有桌面文件夹和制度活页夹，方便随时查阅和学习。

（南又仕）

【两核管理】　2008年，两核工作围绕P-STAR服务理念，全面推动标准服务的落实，强化两核的服务经营理念，深入贯彻各项规章制度和作业规则，进一步优化核保、理赔和调查流程，提高系统自动化作业水平，提升公司市场竞争力。继续加强与后援中心和机构的沟通，形成一体化两核后援平台，提升作业品质，节约人力成本，提高人均产能，提升业务员和客户满意度。

一、基础管理。根据各科室的情况，做好人员培训及储备，加强专业知识的学习，提升专业技能，搭建干部梯队。针对新契约的承保进行逐单追踪，督促各类函件的即时回销，提高承保时效和承保率。及时下发理赔结案清单，提升理赔时效。每周一次前往各营业单位，现场解决一线伙伴两核问题，并收集常见问题进行整理，制作成讲义进行宣导，月底每天前往营业区，追踪并辅导各类问题件回销。为了让两核人员了解更多专业知识，在胜任本岗位工作后，对部分员工进行岗位互换调整，提供到其他不同岗位学习的机会，以提升专业技能。

二、核保服务。继续扩大与一线的沟通渠道，做到“听到”（即两核人员每周至少一次在各营业区进行现场辅导、解答一线问题）、“看到”（即营业区张贴投保单填写模版、最新投保规则）、“查到”（即两核服务手册、服务专刊、网上查询等）、“问到”（即营业区设立两核坐席、两核顾问，公布业务员服务专线，供一线随时询问）。就常见问题进行分析、讲解，采集各单位问题件影像在各单位讲解，为一线提供务实的两核专业培训。每月对上月承保的部分投保单业务员进行契约回访，了解在投保过程中对两核的感受、建议等，不断优化服务过程。为了加强业务员的两核培训深度和广度，各营业部选择优秀的业务员作为两核顾问，每月一次对两核顾问进行培训，并表彰优秀顾问，提高两核顾问对其他业务员进行培训的积极性；建立信息平台，收集常见问题制作两核服务手册，将最新的投保规则及问题件类型在培训宣导后挂网，供一线伙伴随时查询。

三、理赔服务。为提升客户对公司服务的满意度，针对所有报案在公司定点医院住院的客户进行鲜花探视和理赔注意事项温馨提示，提升客户的好感度；对所有报案客户进行回访，提醒理赔注意事项，结案后及时通知理赔结果，并了解客户需求，不断优化服务过程；对重大案件及时呈报；对雪灾、地震案件及时上报总公司及后援中心，争取支持，并在第一时间将赔款送达客户手中；针对重疾、残疾报案客户，在接到重疾、残疾客户报案后，理赔协谈人员主动上门探视、解释条款、就诊和申请理赔注意事项；特殊客户，及时联系相关鉴定机构，帮助客户进行相关鉴定。

（叶韶华）

【保费工作】　一、制定全年续期经营目标，采取各种措施推动并监控各项续期业务指标的完成。一是推出“贡献度管理”的全新理念。二是建立月度工作规划制。自2008年起，建立保全员月度工作规划制，每月初召开全省保全员例会，在对上月工作进行回顾的同时对下月的续收形势、面临的挑战与机遇进行分析，为保费工作指明方向。三是辅导与激励相结合。根据实际续收情况，不断强化对弱体单位、保全员的辅导，也适时推出一系列配套的激励方案，涉及保全员、业务员、业务主管以及客户等各层面。同时加强追踪，强化激励方案的宣导力度，有效激发参赛者的参与积极性。四是继续严格执行各级业务单位的续期预警制度。建立各层级、各人员的预警追踪制度，强化对各个营业单位指标的追踪及反馈。五是进一步加强内化管理。分公司始终将内化管理作为一项长期的工作来开展，每月按周分解当月和宽一指标，同时制定周目标，并在保全员周例会上进行逐个追踪；未达标的保全员须向保费部经理进行述职，说明未达原因并列出改善措施。六是重点险种重点关注。为了能够顺利完成全年保费任务，分公司要求对万能保单必须做到100%回访；同时对业务队伍进行万能险续收培训，传授适宜的话术，并制定各种续收激励方案辅助；成立万能续收功能小组，强化与补充回访力量。

二、强化续期基础管理。一是在严格执行总公司各种续期管理工作制度、政策以及流程的同时，分公司结合甘肃实际制定实施细则和管理办法，并严格执行、追踪反馈。二是以客户需求为目标，开展多渠道续收服务。为不断提升服务水平，分公司开展了多种渠道的续期收费服务，如开通招商银行的网上交费、电话交费，交通银行的转账业务，银联移动POS的收费方式以及总公司PPC收费方式等，最大限度为客户提供高效服务。三是推行“零现金”制度。为有效规避风险，推行续期收费“零现金”制度。四是优化内勤人力结构。三级机构设立专门的续期管理岗，本部实行专人专岗，有效增强了工作的细致性。

三、加强保全队伍的建设和管理工作。一是合理整合，科学配置保全队伍。为了配合公司的运营需求，分公司保费部在2008年年初设置分公司第一个收费部，充分发挥收费部的自我经营能力。新成立两个收费小组，新晋升四名主管，从而使得收费服务体系更为合理与科学，提高了保全队伍的工作积极性。二是强化外勤队伍的培训管理。为了提高保全外勤队伍的续期服务意识及服务技能，分公司保费部定期举办了各类续期培训，其中新人班6期，三年资和两年资培训班各1期。同时对外勤队伍进行分层级培训，由保费部业务骨干承担讲授工作，收效明显。三是推出收费组自主经营的管理模式。为了有效管控团队，提高团队的自我管理意识，分公司保费部推出收费组主管自主经营的管理模式，大大提高保全团队的工作积极性。四是推行收入导向管理。五是开展“快乐工作，健康生活”活动。定期举办保全员团队活动，释放工作压力，保持队伍活力。

（高　琴）

【客户服务】　为了搭建综合金融服务平台，为客户和业务一线提供满意的服务，分公司客户服务部坚持狠抓基础管理，从业务质量、业务规范和风险管控上着手，秉承PSTAR五星服务理念，不断检视客户服务过程中的每个环节，努力提升服务品质，为客户提供主动、简单、及时、方便、可靠的服务，客服柜面、电话回访、咨询投诉和附加值服务等项工作都取得了长足进步。

一、首次入选中西区服务大使评选。通过分公司服务明星的评选，七里河业服中心庞洁脱颖而出，代表甘肃分公司参加中西区形象大使评选，获得总部“服务明星”称号，树立了服务榜样和标杆。

二、成功举办了“相伴成长，共享平安”客服节活动。通过举办少儿自护巡讲、“健康中国大讲堂”专家巡讲、社区活动、露天电影晚会、系列少儿才艺比赛和知识竞赛、“平安夏令营之少儿拓展训练营”活动等，在广大业务员中掀起服务客户的浪潮，深化了服务意识，为业务一线创造了拜访客户的机会。

三、节日布置，营造舒心服务环境。客服中心利用节日、纪念日开展柜面的主题问候和柜面布置。特别是针对汶川特大地震，柜面进行防震知识的提醒、儿童预防地震灾害的自救宣传等，有效提升了客户满意度。

（王　鑫）

【运营服务】　一、强化职能，做好后援业务质量监控。分公司运营支持部加强自身职能建设，全面进行分公司后援运营状况研究与分析，制定和积极推行三级机构后援重点关注指标的月度追踪反馈机制，每月组织召开KPI经营分析视频会，每周对后援KPI指标进行追踪、预警，完成机构后援月度运营报告撰写，并按时上报和反馈，有效促进了后援KPI指标的达成。

二、加强指标管理，保持达成优异。扫描差错率有效控制在基准值范围内，处于健康状态。

三、加强后援培训。2008年运营部重点进行分公司后援培训工作的推动与追踪，进一步提高后援专业技能。借助中西区的大力支持，对三级机构后援负责人培训计划充分做好前期准备工作。参与对分公司新人班进行职业素质与后援知识培训，提升业务员的专业素质。

四、加强数据采集分析工作的规范性。充分利用和发挥分公司网络平台的支持作用，完成各系列数据采集分析，并对分公司网页进行不断创新和改造，完成分公司各系列各部门业务分析数据的采集。为适应公司业务的发展，搭建前后线沟通平台，满足各部门的需求。从5月开始，对分公司网页进行改造，使之成为分公司后援工作信息交流的平台、突出工作重点的窗口、团队风采展示的舞台、员工学习的园地。

五、建设后援团队，促进团队成功。2008年，运营部始终以“大后援”为目标导向，充分发挥“机构后援总幕僚”的作用，强化分公司前后线的沟通、协调工作；组织后援各部门规划、推动和执行各类跨部门/系列综合性项目，推动了后援跨部门项目顺利实施。

（王元婧）

【企业文化建设】　一、积极承担企业社会责任。秉承对客户负责，对社会负责的使命，以诚信为基，服务客户，回馈社会，在慈善教育、红十字公益、灾难救助等方面承担广泛的社会责任。先后组织5批志愿者赴会宁牛河希望小学开展爱心支教活动，并为希望小学捐赠价值2万元的教学用具和体育器材。在血库告急之时，发动组织内部员工先后在酒泉、天水、平凉、庆阳和兰州本部等地举行义务献血活动。“5·12”汶川特大地震之后，组织员工向灾区捐款捐物达260万元，并在第一时间派工作人员上门慰问受灾客户，追踪受灾客户的治疗情况，使客户第一时间拿到赔款。为帮助灾区人民重建家园，给灾区送去价值400万元的救灾帐篷。通过举行“六一”万人健步行活动向灾区捐款60万元，用于援建希望小学。

二、新CI标示推广运用。2008年，按照总公司要求，分公司广泛推广使用新标示。

三、开展丰富多彩的员工文化活动，倡导“快乐工作，健康生活”理念。在公司内开展摄影比赛、电影节活动、乒乓球比赛、内勤员工激励游和平安夜文艺演出等活动，极大地丰富了员工的业余生活，提高了员工的工作热情。

（李建凤）

【财务管理】　在加强过程管控的同时，提高预算、核算、单证、资金、税务、财务管理、服务措施实施、团队管理及三级机构管理等方面的工作质量和效率，摸索出了一套符合分公司实际情况的财务管理方法，取得了较好的成绩。

一、财务管理方面。先后下发了印花税管理台账等多项针对性和可操作性强的管理办法，使得作业流程和管理活动更加明晰化、制度化和标准化，更加有利于指导、检查和监督本机构及三级机构的各项财务工作。

二、资金管理方面。通过全省资金收付、审批流程的检视、资金操作管理规定的下发和全省资金账户的清查，有效防范了公司内部资金风险。为配合保监局推行的零现金制度，在原有基础上进一步完善和推广了银行批次转账和实时代收付方式，极大地方便了客户缴款。

三、单证管理方面。进一步规范了有价单证的领用及回销流程，严格监控单证的回销期限，充分做到事前防范、事中控制和事后检测。在此基础上完成了新版发票的测试、印制及配发，并与团险进行了有价单证的交接。对单证系统的历史数据和单证的实物进行了有效的清理和整理，充分做到有账可查，账实相符，责任明确，有效降低了单证的使用风险。

四、会计核算方面。在不断提高会计信息质量，健全内控体系，防范财务风险的同时，加强了基础管理，通过全体财务人员的共同努力，使得会计凭证的完整性和传递时效有了显著的提高，更加有利于向外部提供准确可靠的财务数据。

五、预算管理方面。继续施行全面预算制度，不断增强成本观念。在原有预算制的基础上，进一步加强对各部门、营业区预算费用的管理和资产预算的管理，增强各部门的投入产出比观念，合理配置资源。

六、财务队伍建设方面，在不断加强财务人员培训的同时，将一些财务管理权限逐步下放到三级机构财务人员，充分地调动了财务人员的工作积极性和解决问题的能力，有利于全体财务人员工作效率和财务技能素质的提升。

（杜　军）

【人事管理】　一、不断壮大员工队伍，优化人力资源配置。2008年，分公司机构规模不断扩大，人力资源部进一步完善职能部门和三级机构架构，强化各部门职能，合理调配各层级人员结构，优化资源配置，建立人才梯队。全年共培养高层主管1人，中层干部9人，基层干部37人，储备干部30人，强有力地支持了分公司的业务发展。

二、注重各层级员工培训工作。一是形成了成熟系统的分公司新员工培训模式。采用平安大学2007年开发的全系统统一推广版本同分公司课程相结合的方式，不断优化、改善，全年共开办3期新员工培训，参训人数148人，保证新人入司三个月内接受新员工培训教育。经过两年的实践，无论是认证讲师的授课水平还是培训班的运作管理都进一步成熟和完善，为新员工的成长和发展提供了良好的平台。二是加强干部梯队建设，强化人才造血机能。2007年6月、11月分别举办了2期“准干部培训班”，进行课程内容创新和培训管理创新，多渠道寻求讲师等培训资源，邀请外聘讲师授课，就基层主管及部门骨干员工的工作技能和管理能力进行了强化训练，收到了良好的效果。三是积极同业务部门合作，加强前线管理人员培训。为适应分公司快速发展需要，举办了分公司第三期辅导专员养成培训，培养了一批适应分公司业务发展需要的一线业务骨干人员。四是持续进行内勤员工的日常培训教育。继续采取周学习的形式，进一步丰富学习的内容。组织了“全保会议”精神的学习，提高了职工宏观认知的能力；对新产品进行宣导，提高职工保险专业技能；为缓解职工工作压力，建立良好健康工作的积极心态，使职工能快乐生活、快乐工作，邀请抗癌十年依然快乐生活的平安人寿青岛分公司稽核监察顾问常卫东，给职工讲授心理健康课程，帮助员工保持健康的心理。五是积极组织员工学习并参加“寿险管理师”考试，提升员工行业素质。公司通过举办各层级干部培训，积极推行网络课程的学习普及，初步建立了各层级干部培训制度，在内勤干部中形成了兼职讲师队伍的储备，并获得平安大学“2008年度最佳培训管理奖”荣誉。

三、关心员工生活，切实提高员工福利待遇。严格遵守国家相关政策法规，及时、规范地为员工办理“五保一金”。并为员工办理团体综合保障、补充养老等各项商业保险，解决了员工生活的后顾之忧。“5·12”汶川特大地震发生后，公司采取紧急措施，了解天水中心支公司职场受灾情况，给在天水工作和家在灾区的职工发放慰问金，帮助员工及其家属渡过难关。公司在每位员工生日之际送上生日蛋糕和生日贺卡，使员工能切实感受到公司对每个人的重视和关心。7月，公司向员工推出平安员工专属信用卡，免收年费，附赠200万航空意外险，员工每刷一笔，平安代替员工向希望小学捐赠3分钱。2008年，公司一如既往地组织全体员工出外旅游，缓解了职工工作压力，提高了团队凝聚力，为创建和谐的公司氛围作出了努力。

四、夯实基础管理，提升服务时效。参照相关管理制度，定期检视管理流程，杜绝了不规范用工，HR管理平台不断得以夯实，理顺了各项劳动关系。强调树立良好的服务意识、注重服务品质，承诺服务时效，加强HR队伍自身的建设，更好地为员工服务。

（王丽华）

【银行保险业务】　2008年，分公司银行保险业务以“一个基础，三个支柱，支撑一个业务平台”的理论为基础，秉承“用心，让我们无所不能”的经营理念，全年共完成代理保险业务28 141.95万，增长69.89%，较好完成了全年计划任务，在甘肃市场上的份额位列前三甲，实现了跨越式、创新式发展。

一、不断提高团队负责人自身素质，夯实前线业务管理基础。各层级领导更加关注团队负责人的个人素质培养，从基础管理知识培训、管理经验的交流学习和办公技能的培训等方面强化团队负责人的个人素质，有三位团队负责人晋升为团队长，其他团队负责人的素质也得到了很大的提高。

二、巩固渠道关系，打造主力渠道，开拓新渠道。以工商银行、建设银行、农业银行和招商银行为主要规模贡献行，交通银行为创新模式合作行，确保主力渠道上规模的同时更加注重公司的效益。充分利用公司丰富的培训资源，满足合作渠道培训方面的需求，对渠道进行企业文化和内涵价值的渗透，深化文化展业，凸现平安优势。

三、加强业务推动力度，促进业务规模的提高。坚持以经营管理标准化、团队管理标准化为方向指导，以网点管理标准化为具体实施的工具，通过各种针对客户经理的业务推动措施，加强业务推动力度，促进业务平台的提高。

四、打造标准化团队，强化内部管理。在推动业务的同时，强化销售团队基础管理工作，以提升关键业绩指标为核心，通过早夕会经营、活动量管理和业务研讨等方式，细化管理动作，提高销售体能。加强兼职讲师培训队伍的建设，健全客户经理培训体系，制定层级培训计划，使客户经理素质和技能不断提高，促使其由关系型向专业型、经营型转变。建立健全各项规章制度和工作流程，以制度建设为中心，公平处事，强势管理，加强队伍的凝聚力和忠诚度建设，以提升内勤人员服务意识、强化外勤队伍活动管理为手段，凝聚内外勤队伍的向心力。明确员工职涯发展规划，培养外勤干部梯队，建立银保荣誉和信任体系，培养队伍的价值观。

（郭忠辉）