企业人力资源培训管理

第九章　人力资源管理

人力资源管理是一门专业的学科，是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来的。本章主要涉及人力资源规划、招聘与培训、绩效管理和薪酬管理等方面的基本概念和内容。学习人力资源管理，能促进我国人力资源管理实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理”的功能性转变，同时促进人力资源管理作为一门专业学科的发展。

第一节　人力资源概述

在引进西方的先进管理思想之后，现代人力资源管理对我国的劳动人事管理制度形成了较为强烈的冲击。随着人力资源概念的深入，各类组织越来越重视人力资源。而人力资源的各大模块在组织的经营管理中也逐渐显示出其重要的作用，其具体的工作内涵也有了深刻的变换。尤其体现在对组织中的人的认识上，也有了新的质的改变。同时，人力资源部门与组织中其他部门的联系也愈发紧密，进而推动了非人力资源部门对人力资源的关注，因此，学习人力资源具有重要的现实意义。

一、学习人力资源的意义

首先，就业人员需要学习人力资源。一方面，学生从学校迈向各个行业，几乎无一例外都要经过各企事业单位人力资源部的面试和选拔，学习人力资源，了解人力资源的主要内容，掌握人力资源部面试、选拔、绩效考评等方面所关注的重点，有利于我们提高面试技巧，获得更多就业机会，也有利于以后工作中的提升，同时也为将来从事管理岗位打下理论基础。

其次，从业人员也要学习人力资源。人力资源从业人员可以通过专业地学习人力资源的知识，掌握人力资源各个模块的内容，为将来从事人力资源管理工作奠定良好基础。为企业降低招聘面试成本招到更合适的人员，通过培训员工的专业技能提高员工生产效率，制定合理、公平的绩效考核和评价体系，激励员工，增强企业的凝聚力，有技巧地处理员工关系，避免公司产生法律纠纷等。

最后，作为公司的管理者，更需要学习人力资源。因为学习人力资源使管理者了解人力资源的基本理念及对业务工作的作用和价值，可以帮助部门的管理者在面试中更好地识别人才，挑选到想要的人，避免光环效应、第一印象等招聘误区;可以帮助管理者建立和落实有效的绩效管理体系，高效地用好人;可以帮助管理者制订切实可行的员工培训计划，培养员工;也可以帮助管理者为下属制定合理的职业规划，减少员工的异常流动，留住人才。

二、人力资源的定义及特点

(一)人力资源的定义

人力资源(Human Resources)是由管理大师彼得·德鲁克(Perter Drucker)于1954年在其名著《管理的实践》中首次提出的概念。1965年，雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，使得“人力资源”的概念引起了理论界和管理者的关注。我们认为，人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。很多学者和专家又对人力资源做了广义和狭义的区分，认为广义的人力资源是指一定时间、一定空间地域内人口总体所具有的劳动能力之总和。狭义的人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之和。

具体在实际操作中，人力资源常用来指“人力资源管理”，是企业管理中主要部门职能之一，着重于帮助现代企业解决企业人力资本运用的问题，是“劳动力管理”和“人事管理”的现代化概念和称谓，突破了以往“工资计算和发放”和“雇员档案管理”的狭小内涵。其基本原则是:在正确的时间把正确的人安排在正确的岗位上。

(二)人力资源的特征

人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，具有以下基本特征:

1.人力资源的生物性

人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有天然生理构成的方面和出生、成长、死亡的自然生理发展过程。与其他资源不同，人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。

2.人力资源的时限性

时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的荒废和退化。因此，开发和利用人力资源要讲究时限性，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间，以取得最大效益。

3.人力资源的再生性

整个资源可分为可再生性资源和不可再生性资源两大类。人力资源是可再生资源，也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费—劳动力生产—劳动力再次耗费—劳动力再次生产”的过程得以实现其再生。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来;从劳动者总体来说，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。因为人力资源具有可再生性特征，所以对人力资源可以进行二次开发乃至多次开发。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。

4.人力资源在使用过程中的磨损性

人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点:首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损;其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快;最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多，同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。

5.人力资源的社会性

人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的，它既是人类社会活动的结果，也是构成人类社会活动的前提，因此它又具有社会性特征。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。在不同的时代或不同的社会，由于发展程度的差异，人力资源的素质是不一样的。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求:需要人力资源管理注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。

6.人力资源的能动性

人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位;人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为做出抉择，能够主动学习与自主选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。

7.人力资源具有生产者和消费者的角色两重性

人力资源的两重性(或称为双重性)是指人力资源既具有生产性，又有消费性，既是投资的结果，同时又能创造财富;或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。

8.人力资源具有增值性

人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源的增值性指人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发和增值的过程。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量;从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。因此，人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富;另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

第二节　人力资源规划

一、人力资源规划的定义及内容

人力资源规划是一个企业或一个组织为实现其发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。从规划的期限上看，人力资源可区分为长期规划(5～10年)、中期规划(3～5年)和短期规划(1年之内)。

人力资源规划主要由以下5个方面组成:

1.战略规划

战略规划即根据企业或组织发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2.组织规划

组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整以及组织机构的设置等。

3.企业人力资源管理制度的规划

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序(如制定部门、审批部门等)、制度化管理等内容。

4.人员规划

人员规划包括对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

5.人力资源费用规划

费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体计划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算以及人力资源费用控制等。

二、人力资源供给及需求预测

人力资源预测(Human Resource Forecast)主要是对人力资源的供给和需求进行预测。人力资源供求预测就是综合人力资源供给和需求的各项因素，对企业的人力资源做出判断、分析和估计，然后还要结合考虑企业外部因素的影响和内部其他因素的影响，通过人力资源规划对人力资源的供给和需求做出平衡。

人力资源需求的决定因素主要有以下几个方面:

第一，企业的发展目标。企业的短期发展目标，将决定企业对人力资源的即时需求，企业的长期发展目标，决定企业对人力资源的潜在需求或是储备需求。

第二，企业的经营计划。企业的经营计划将决定现实的企业人力资源需求，包括需求的数量、结构和类型。

第三，企业现有的员工位置空缺。企业现有员工的位置空缺，造成了企业人力资源的即时需求。

人力资源供给的决定因素主要有以下几个方面:

第一，现有人力资源的存量。如果存量较多，且没有结构问题，存量即可以马上转换为即时的人力资源供给，去满足人力资源的需求。如果存量少或没有，需根据情况，制订招聘计划。

第二，企业内部的人力资源流动。企业内部人力资源流动，包括岗位轮换、余缺调剂、内部调动等，都能将企业潜在的人力资源供给调动起来，转换为可以满足人力资源需求的供给因素。

第三，企业员工的培训。企业员工的培训主要是在供给方面调整人力资源的供给结构来满足人力资源的需求。有时，企业的人力资源在总量上并不短缺，但在某些岗位上由于技术等原因，形成人力资源短缺的状况，而在另一些普通岗位上却有富余员工。因此，员工培训是将普通富余劳动力转化为特定的人力资源供给的一条有效途径。

(一)人力资源供给预测的含义

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的(或经由培训可能补充的)及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。企业或组织人力资源供给分为内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。

1.内部供给预测

企业或组织内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑以下因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调)、跳槽(辞职、解聘)等。

2.外部供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。影响企业外部劳动力供给的因素有以下几个方面:

(1)地域性因素。地域性因素主要包括企业或组织所在地的人力资源现状、所在地对人才的吸引程度、企业或组织薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业或组织对人才吸引程度。地域性因素还包括全国性因素，如全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。

(2)人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人员供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有劳动力参与率。

(3)劳动力市场的发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资引导劳动力的合理流动。劳动力市场发育不健全以及双轨制的就业政策，势必影响人力资源的优化配置，也给企业预测外部人力资源带来困难。

(4)社会就业意识和择业心理偏好。社会就业意识和择业心理偏好也会影响到人员供给状况。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作;再如，应届大学生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业，而不愿到厂矿企业从事一般岗位的工作。

(5)严格的户籍制度。户籍制度也制约着企业外部人员的供给。按照招聘的规则，高层次的人员在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格限制，在很大程度上制约了企业人员，特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。

3.企业外部人力资源供给的主要渠道

(1)大中专院校应届毕业生。大中专院校应届毕业生的供给较为确定，主要集中在春季，且数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作比较容易。

(2)复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。

(3)失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，在预测过程中需要综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。

(4)其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测需要考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应在可能提供待遇的前提下，科学地预测外部人员可供给量。

(二)人力资源供给预测的方法

1.人力资源盘点法

人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给做出预测。这种方法主要是确定目前的人力资源状况，颇有盘点的意味。

人力资源盘点法的步骤:首先，设计人事登记表。其次，在日常人力资源管理中，做好记录工作。再次，定期核查现有的人力资源状况。最后，预测未来内部的人力资源供给。

人事登记表不是简单地记录个人的人事信息，而是一份为供给预测服务的登记表。首先，人事登记表要包括员工的个人基本信息，这是“盘点”的基础。其次，要体现员工调动工作的意愿，在人员变动时作为参考，让员工从主观上胜任未来岗位。最后，要反映出员工的工作能力和发展潜力，评估其调动的可能性。

2.人员替换法

人员替换法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预作安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。

3.人力资源“水池”模型

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从员工出发来进行分析，而预测的是一种潜在的供给;“水池”模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。由于它要在现有人员的基础上通过计算人才流入量和流出量来预测未来的供给，这就像计算一个水池未来的蓄水量，因此称为“水池”模型。

4.马尔可夫分析法

马尔可夫分析法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。

5.人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源的信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它与传统的个人档案相比，具有容量大，调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确切反映员工流动信息。大致可分为两类:一是技术清单预测法。技术清单预测法指根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级等方面的信息，为人事决策提供可靠信息的方法。二是管理才能清单预测法。管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到管理的培训、当前管理业绩等。

6.管理经验判断法

管理经验判断法的原理与下面我们要介绍的人力资源需求的管理部门预测法相同，只是预测对象不同。根据本企业各部门的管理人员对本单位以往有关工作岗位流入和流出以及在本单位内工作变动情况的了解，人力资源计划人员就可以预测出企业内部未来某一时期内可供给的各种人员数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期的预测。

(三)人力资源需求预测的方法

1.管理部门预测法

管理部门预测法是组织内有关管理部门根据以往的经验和本组织内人力资源将会出现的情况，对人力资源进行预测。管理者可根据前期任务完成情况预测任务增加需要的员工数量，并可以预测未来一定时期内组织内各岗位上“入、离、调、转”人员数量，这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要用于短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业;同时，在使用这种方法时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。另外，预测职位变动时通常也要考虑这几个因素:企业的发展战略和经营规模、产品和服务的需求、工作量以及生产效率的变化。

2.综合分析法

综合分析法是由组织内的各下属部门或基层单位，根据各自的生产任务、技术设备和人员配备状况，对自身的人力资源需求进行初步的预测;在基层预测的基础上，组织的职能部门(通常是人力资源部)再对基层的预测数据和结果进行分析和处理，最终形成组织对人力资源需求的总体预测。综合分析法较简便，但必须对基层的预测予以指导和监控，以期尽量获得准确结果。该方法适用于中短期预测。例如，新厂扩建、新研发中心建立、业务范围区域拓展，需人力资源部门做好再核实的工作，如产能、产量、工作效率、人员配备、冗员、人员短缺等方面的核实。

3.数学模型法

数学模型法是在过去信息的基础上，通过建立数学模型对外来趋势进行预测的一种方法，主要涉及对人力资源产生影响的因素和人力资源需求之间的关系，它主要包括回归模型与经济模型。

4.趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。多适用于那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。具体步骤:首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且根据这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。在实践中为了简便，往往将这种趋势化为直线关系。

除了以上方法之外，人力资源需求预测的方法还有德尔菲法，即通过邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的方法。在实际的人力资源需求预测中，组织在一定情况下会同时使用几种方法，以确保数据和信息的准确性及精确度。

三、人力资源供需的平衡及费用预算

(一)人力资源供需的平衡

企业人力资源供给和需求预测的比较，一般会有以下几种结果:

1.总体平衡，结构失衡

总体平衡，结构失衡拟采取的措施:第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求;第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作;第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

2.供给大于需求(供大于求)

供给大于需求(供大于求)拟采取的措施:第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求;第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制;第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业;第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给;第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

3.供给小于需求(供不应求)

供给小于需求(供不应求)拟采取的措施:第一，从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定;第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法;第三，延长工作时间，让员工加班加点;第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

(二)人力资源费用预算

企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等;后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。人力资源费用的构成主要有以下几个方面:

1.人工成本

人工成本是指企业或组织在一个生产经营周期(一般为1年)内，支付给员工的全部费用，主要包括工资、保险福利项目(五险一金)、其他项目(股权分红)。

2.人力资源管理费用

人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为1年)内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括以下几项:

(1)招聘费用

招聘费用即招聘过程中发生的费用。主要包括以下内容:

1)招聘前:调研费(行业薪酬数据)，广告费(在线广告、海报、宣传册、易拉宝、展架)，招聘会经费，高校奖学金等。

2)招聘中:选拔测试方案制定与实施的经费，获取测试工具的经费(笔试题的打印、设计、排版;计算机水平测试所需的计算机等)。

3)招聘后:通知录取结果的经费(一些公司安排员工体检的费用)，分析招聘结果的经费，签订劳动合同的经费(向人才中介缴纳的档案托管费)。

(2)培训费用

培训费用即培训过程中发生的费用。

1)培训前:绩效考核经费和制定培训方案的经费。主要包括考评方案的制定与实施的经费，获取考评工具的经费(新技工经培训转正考核需要的设备)，处理考评结果的经费(实际考评中的不合格产品的处理及费用)等。

2)培训中:教材费，场地费(军训)，教育劳务费，培训费(差旅费)等。

3)培训后:评价培训结果的经费等。

(3)劳动争议处理费用

劳动争议处理费用即处理劳动争议过程中发生的费用，如法律咨询费(有些企业则聘请专门的法律顾问)。

(4)其他费用

其他费用主要指除了以上内容的费用。如公司发展，新厂投建，购买ERP系统;人力资源办公软件的更新和升级等相关费用。

人力资源费用预算需遵循以下原则:

1.合法合理原则

合法合理原则即为了保证人力资源费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家相关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，凡涉及各自主观项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。

2.客观准确原则

客观准确原则即各种项目的预算要客观合理，防止人为加大加宽，以至于出现有预算没有使用的情况。

3.整体兼顾原则

整体兼顾原则即从企业整体出发，密切注意不同预算项目之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。

4.严肃认真原则

严肃认真原则即在进行费用预算时，要秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，不可主观臆测。

第三节　招聘与培训

一、招聘的定义及程序

(一)招聘的定义

员工招聘是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估3个阶段。狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招聘、筛选和录用3个具体步骤。

(二)招聘的一般步骤

1.制订招聘计划

招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。

具体来讲，员工招聘计划需确定这些内容:招聘的岗位、要求及其所需人员数量、招聘信息的发布、招聘对象、招聘方法、招聘预算以及招聘时间安排。

2.发布招聘信息及搜寻候选人信息

组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。

企业可以通过以下方式搜寻候选人信息:①应聘者自己所填的求职表，内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等;②推荐材料，即有关组织或个人就应聘者向本单位写的推荐材料;③调查材料，指对某些岗位人员的招聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。

3.甄选

甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素质测试、面试，以确定最终的录用者。甄选人才对企业的创造力、效益、团队合作、凝聚力都有非常重要的意义，也可以降低员工的辞退率、为组织节省费用，保证员工和组织共同发展，实现双赢。

4.面试

在面试前需要进行相关的准备，主要有:

首先，应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。

其次，试题的准备及设计。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果。

最后，面试官的分工。根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任。

从不同的角度来看，面试可分为多种类型。

根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

结构化面试又称为规范化面试，是依照预先确定的题目、程序和评分标准进行的面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化;非结构化面试是指在面试中事先没有规定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试;半结构化面试是介于结构化面试与非结构化面试之间的一种面试形式。

结构化面试的优、缺点:避免面试者的主观偏见和面试中的偏差但不够灵活。适合工作程序较强的职位。

非结构化面试的优、缺点:灵活，可获得更多信息，但没有统一标准，对不同的应聘者不够公平，而且容易融入面试者的主观因素，更重要的是对面试者自身的专业、经验及面试技巧要求较高。适合较重要及灵活的职位。

根据面试的实施方式，面试可分为单独面试与小组面试(集体面试)。

单独面试是指与应聘者一对一的面试。集体面试则是由一个面试小组对应聘者(多个)进行“会审”。

单独面试的优、缺点:人员、时间投入少，信息不全面。适合较简单职位。

集体面试的优、缺点:人员、时间投入多，信息全面。

答辩会是由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。一般由应聘者主讲一些与申请职位相关的专业问题或者其他指定的问题，然后由面试者发问，应聘者当众回答。

答辩会的优、缺点:可较全面观察应聘者的知识、技能、心理素质，但涉及人员较多，招聘成本较高。适用于特别的或高级的职位。

另外，根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

5.录用

人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段。

试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用，这是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。

员工的正式录用是指试用期满后，对表现良好、符合组织要求的新员工，使其成为组织正式成员的过程。一般由用人部门根据新员工在使用期间的具体表现对其进行考核，做出鉴定，并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核合格的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的责任、义务与权利。

正式录用合同一般应包括当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份;签订劳动合同的法律依据，劳动合同期限;工作内容，劳动保护和劳动条件;劳动报酬，劳动纪律，变更和解除劳动合同的条件与程序以及违反劳动合同的责任与处置等。

6.招聘工作评价

招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。

对招聘工作的评价一般应从以下两方面进行:一是对招聘工作的效率评价;二是对录用人员的评估。通过对招聘工作的评价，可吸收其成功之处，同时也可以为以后的招聘工作提供改进的思路。

(三)招聘渠道

企业人员的补充有外部补充和内部补充两个方面的来源，即通过外部和内部两个方面招聘员工。

1.外部招聘

外部招聘的渠道大致有:人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、网上招聘、校园招聘、人才猎取和员工推荐等。

(1)人才交流中心和人才招聘会。我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构，这些机构常年为企事业用人单位提供服务。它们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人才资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。

人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会，用人单位的招聘者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集中，用人单位的选择余地较大，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。

(2)媒体广告。通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传，向公众传达招聘信息，覆盖面广、速度快。相比而言，在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易醒目地体现组织形象;很多广播电台都辟有人才交流节目，播出招聘广告的费用较少，但效果也比报纸、电视广告差一些。招聘广告应该包括组织的基本情况，招聘的职位、数量和基本条件，招聘的范围、薪资与待遇，报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。

媒体广告招聘的优点是信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大，组织可以招聘到素质较高的员工。

媒体广告招聘的缺点是招聘时间较长，广告费用较高，要花费较多的时间进行筛选。

(3)网上招聘。网上招聘是一种新兴的招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上，也可张贴在某些网站上，也可以在一些专门的招聘网站上发布信息。

网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、空间的限制，因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点，比如容易鱼目混珠，筛选手续繁杂，以及对高级人才的招聘较为困难等。

(4)校园招聘。学校是人才高度集中的地方，是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院校应届毕业生招聘，可以选择在校园直接进行。包括在学校举办的毕业生招聘会、招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室推荐等。

(5)猎头招聘。一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的职业中介机构。通过猎头公司，能够为公司寻觅到急需的高级管理人才，以适应企业发展的需求。采用猎头公司进行人才招聘的特点是:效率高、可选的有经验的高级人才较多;企业高层的招聘，选用猎头招聘的效果要远远好于普通的网络招聘，报纸招聘;猎头招聘更具有针对性，筛选的人选更适合企业的需求。但是费用较为昂贵，成本较高。

(6)员工推荐(内部推荐)。通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。内部推荐的好处是被推荐人较为熟悉企业情况，比较容易上手工作，但是也容易形成裙带关系，不利于管理。

2.内部招聘

内部招聘，就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。内部招聘能调动在职员工工作的积极性，激励员工提升自己，但如果操作不当，则会引起内部员工之间竞争纠纷，影响团队凝聚力和士气。

(四)外部招聘和内部招聘的优势与局限

1.外部招聘的优势与局限

外部招聘人员相对于内部选拔而言，具备以下优势:

(1)可以为组织带来新思想、新方法。从外部招聘来的员工对现有的组织文化有种崭新、大胆的视角，而较少有感情的依恋。通过从外部招聘优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。

(2)有利于组织招到一流人才。外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部的培训费用。

(3)能帮助组织树立形象。外部招聘也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。

外部招聘的局限表现在以下几个方面:

(1)应聘者筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地测评应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果中只有中等程度的预测效果，依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有优缺点，因此决策耗费的时间较长。

(2)新进人员进入角色慢。从外部招聘来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。

(3)招聘成本大。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招聘时，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常繁琐与复杂，不仅耗费了很多人力、财力，还占用了很多时间，所以外部招聘成本较大。

(4)决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而做出不准确的判断，进而增加了决策的风险。

(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。因此，外部招聘一定要慎重。

2.内部招聘的优势与局限

内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重新聘用等方法从组织内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

内部招聘的优势主要有以下几点:

(1)内部招聘准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较易获得，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的了解更全面、更可靠，提高了人事决策的成功率。

(2)通过内部招聘的员工适应较快。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招聘的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

(3)内部招聘激励性强。内部招聘能够给员工提供发展的机会，既强化员工为组织工作的动机，也增强员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招聘，这种晋升式的招聘往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。

(4)内部招聘费用较低。内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成间接的损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作较长一段时间后，已基本融入本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。

内部招聘的局限表现在以下几个方面:

(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响。内部招聘需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于企业内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被淹没，从而削弱了企业的竞争力。

(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任时，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。

(3)容易阻碍创新。组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，管理层的年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部选拔不足，就需要人力资源部门做大量更细致的工作。

二、员工培训体系的构建

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

(一)培训机构

企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。外部培训机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

(二)培训对象和内容

根据参加培训的人员不同，培训内容可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员培训，应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层管理人员培训，应注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通职员培训和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

(三)培训方式

从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内培训指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内培训对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外培训指到专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内培训和职外培训相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

在培训体系中，培训管理又包括培训计划、培训实施和培训评估3个方面。

1.培训计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制订培训计划时应当因循拟定管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕，直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟订培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

2.培训实施

培训计划制定后，就要有组织、有计划地实施。从实际操作面上讲，应注意以下几个问题:

第一，执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

第二，培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

第三，培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

3.培训评估

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。

三、培训效果评估

(一)培训效果评估的概念

所谓培训评估是对培训进行评价，它是指依据培训目标，对培训对象和培训本身做一个价值判断，从严格意义上讲，并不能把培训效果的评估作为培训的最后一个阶段，因为在有些培训中，评估可能贯穿培训活动的始终。培训效果是对整个培训活动的评价和总结，也是以后培训活动的重要输入，能为改善下一个培训提供基础。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要了解以下几个方面的内容:

(1)培训是否达到目标，培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

(2)培训方案所付出的成本如何，是否值得，成本收益比率是否达到目标。

(3)培训的效率。培训是否以最有效的方法达到了目的以及主要评估所采用的培训方法是否符合最经济原则。

(4)资源是否达到充分利用，主要核查用于培训的资源是否得到了最佳的分配。

(二)培训评估的方法

培训评估常用到的方法有访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验和模拟法以及档案记录分析法等，各种方法的特点分析如表9－1所示。

表9－1　培训效果评估方法比较

(三)培训效果的层次

培训效果主要体现在以下4个层次:

1.反应层次

评价受训者对培训计划的反应，主要用问卷调查法来确定。

2.学习层次

评价受训者与受训前相比，是否学到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度，主要利用书面测试、操作测试、情景模拟等方法对受训者进行测定。

3.行为层次

了解受训者接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者业绩进行评估。

4.结果层次

评估培训对受训者绩效与组织整体绩效的影响，并分析绩效的变化与企业培训活动之间的相关情况，可以通过考察企业投资回报率、绩效考核结果等进行分析。

第四节　绩效管理

一、绩效的定义

绩效就是根据企业的业务性质、战略取向、战略目标和工作性质等，对员工的行为、所应完成的工作任务或工作结果做出的符合一定标准的规定和要求。绩效概念包括3个方面的含义:一是工作产出或结果;二是工作行为;三是与工作相关的员工个性特征或特质。

绩效具有以下特点:

(1)行为导向作用。这是指根据企业的期望而设立的绩效指标和绩效标准，能够引导员工的行为取向。主要体现在两个方面:一是绩效指标的设计，能够反映企业所关注的重要方面，使员工明确努力方向;二是绩效标准的设定让员工明确应努力的程度。

(2)专属性特征。从企业层次看，绩效与特定企业的文化、价值观、业务性质及战略相联系，不同企业对绩效的定义也不同。

(3)动态性特征。这是指绩效的定义和评定标准随企业的发展阶段、战略目标和人力资源管理任务的变化而变化。绩效可以从组织绩效、部门(团队)绩效和员工绩效3个层次来考虑，但无论是组织层次还是部门层次，绩效的根基都来源于员工的绩效。员工的绩效水平受许多因素的影响。它不仅取决于员工个人的技能水平、行为和表现，还受到企业有关政策、激励、领导和管理水平、工作条件等多种因素的影响。

二、绩效管理的概述

(一)绩效管理的概念

绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，挖掘其潜力的活动过程。

(二)绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

(1)绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展。对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。

(2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述4个环节的不同安排都会对产出结果产生很大的影响，极大地影响组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述4个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

(3)绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期发展目标的实现。

(三)绩效管理系统的设计

关于绩效管理系统的设计，本章内容主要介绍四阶段法和五阶段法。

1.四阶段法设计方案之一

该绩效管理系统的设计方案认为，企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，它是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善4个阶段所组成。

定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。在这个阶段，工作岗位说明书为“定义绩效”提供了内容上的技术支持，企业战略、企业文化为“定义绩效”确定了明确的方向，提供了信念和目标上的支持。这种方向性(通过加大某一维度的权重实现)的定位，使定义后的绩效，能够确保员工行为、行动方式与企业战略和企业文化保持一致。

绩效考评，这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键和最困难的工作。

绩效反馈，将绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。但在绩效管理体系中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培训的需求。同样，员工绩效考评的结果可以使上级更全面、更深入地认识自己的下属，掌握下属的特性和优缺点。管理者根据绩效考评所获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指导，可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。另外，企业文化对绩效反馈的时机、途径和方式方法以及重视程度都会产生很大的影响。

绩效改善，其目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。由此，在绩效管理系统中，绩效改善是一个不容忽视的关键阶段，通过有序的绩效改善和提高，使绩效管理上升到一个新的水平，在新的平台基础上不断延伸和发展。这种从定义绩效到绩效改善阶段的循环往复，将使绩效管理乃至企业的生产经营管理进入一个良性循环发展的轨道。

2.四阶段法设计方案之二

该设计方案认为，绩效管理是由决定绩效考评内容、选择绩效考评方法、绩效考评结果反馈和检讨绩效考评系统4个方面组成的有机系统。

决定绩效考评内容涉及审视企业战略目标与组织计划的结合，通过工作分析确认效标(包括个人、小组的效标以及团队、部门的效标)、效标的权重、效标的时限。

选择绩效考评方法包括结合实际情况选择适当、有效的绩效考评方法，明确考评主体与客体，考评对象的分类，考评表格的设计，考评表格的使用等方面。

绩效考评结果反馈包括开发一套适合企业绩效考评结果反馈的程序，设计能使企业期望顺畅传达到每个员工的流程，建立绩效考评信息反馈的制度以及确保下属获得及时准确的考评结果和相关信息。

检讨绩效考评系统包括检验绩效管理系统运行中所取得的成效，发现系统运行中存在的各种问题，分析研究系统运行中产生这些问题的基本原因以及针对影响组织绩效的关键性问题提出具体对策。

3.五阶段法

该系统设计方案认为，绩效管理作为一个完整的系统，具体应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结5个阶段或部分组成。

绩效计划的制定是主管与员工对员工考核期间应该履行的工作职责、权限、各项任务的重要性程度、绩效的衡量标准、可能遇到的困难、新技术新技能及培训的需求、上级可能提供的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是整个绩效管理体系中非常重要的环节，它具有前瞻性，其作用在于帮助员工认清方向，明确目标。

绩效沟通是在互动中实现的，主管通过与下属的有效沟通，可以及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上，从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

绩效考评是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考核的过程中，应注意使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义;以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观、全面、正确的认识。

绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测、分析的过程。诊断的具体内容包括管理制度，企业绩效管理体系，绩效考核指标体系，对考核者和对被考核者全面、全过程的诊断。

(1)对管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

(2)对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等。

(3)对绩效考核指标体系的诊断。如绩效考核指标体系与考核评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

(4)对考核者全面、全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决;考核者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等。

(5)对被考核者全面、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

在绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效低下的原因。绩效不佳的原因可以分成两种:一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等;另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到歧视。一旦找出原因，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。对于绩效考评的结果进行及时的反馈，无论对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过考核发现的问题以及对这些问题的诊断分析，既有利于改进企业总体系统的工作，也有利于提高员工的素质和工作质量。

绩效管理的目的是为了促进企业和员工的共同提高和发展。在每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，通过总结发扬成绩，纠正错误，以利再战。

三、绩效考核的概述

(一)绩效考核的定义

绩效考核又称绩效评估，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效评估有正式和非正式两种。而作为人力资源管理环节之一的绩效评估，是指正式的绩效评估，即根据一定的目的、程序，并采取一定的方法对员工的工作绩效给予评定。

(二)绩效考核的种类

从不同的角度来划分，绩效考核有不同的类型。

按考核的时间划分，绩效考核可分为定期考核和不定期考核。

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

按考核的内容划分，绩效考核可分为特征导向型考核、行为导向型考核和结果导向型考核。

(1)特征导向型考核。该考核方法是按照具体形式区分的考评方法，也被称为品质主导型考核。按照具体形式区分的考评方法，分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。由于它是品质主导型的绩效考评，因此采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考核很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度以及一系列能力素质。其考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型考核。该考核方法是以员工行为为对象进行考评的方法，也被称为行为主导型考核。以员工行为为对象进行考评的方法，分为关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。由于其是行为主导型的绩效考评，因此采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型考核，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型考核适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考核。

(3)结果导向型考核。该考核方法是按照员工的工作成果进行考评的方法，也被称为效果主导型考核。按照员工的工作成果进行考评的方法，分为生产能力衡量法、目标管理法。由于其是效果主导型的绩效考评法，因此采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。该考核方法的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

从主客观的角度来看，绩效考核也可以划分为主观考核和客观考核。

主观考核方法是指由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

客观考核方法是指对可以直接量化的指标体系进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(三)常用的绩效考核方法

1.排序法

排序法(Ranking Method)是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种定性评价方法。具体做法为:将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

2.相对比较法

相对比较法(Paired Comparison Method)这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是针对某一绩效评估要素，对员工进行两两比较，任何两名员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。该方法把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

3.强制分配法

强制分配法(Forced Distribution Method)是将员工绩效分成若干个等级。按预先规定的比例，每个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。这种方法根据统计学正态分布原理进行，即按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。

4.要素评定法

要素评定法(Factor Rating Method)也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度可供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有3个方面的区别:一是各项选择含义的明确程度;二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度;三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

5.目标考核法

目标管理法(Management by Objectives Method)是一种综合性的绩效管理方法，它是由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出的。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

6.关键事件法

关键事件法(Critical Incidents Method)由J．C．Flannagan在1954年发展起来，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这里最重要、最关键的部分指的是记录那些对部门或组织产生重大积极或消极影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

7.行为锚定法

行为锚定法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)的实质是关键事件的量化。具体来说，该方法是将某一工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系(这就是“锚定”的含义)，以此为据，对员工工作中的重要实际行为进行测评打分。

8.关键绩效指标法

关键绩效指标法(Key Performance Indicators，KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

9. 360度考核法

360度考核法(360 Degree Feedback)又称为全方位考核法(Full Circle Appraisal)，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它是一种全视角的考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。传统的绩效评价主要由被评价者的上级对其进行评价，而360度考核法则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，它是从多角度对被考核者进行的比较全面的绩效考核方法，通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

第五节　薪酬管理

一、薪酬的作用和目标

(一)薪酬的概念

员工薪酬实质是员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利及股票期权计划等。

从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。

外部回报，指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬、间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等，也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐。

内部回报，指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作，个人的成长机会和活动的多样化等。内部回报往往看不到、摸不着，对于企业来讲不是简单的物质付出，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。

(二)薪酬的作用

无论从外部回报还是内部回报来看，薪酬对于员工的稳定性以及企业的凝聚力都具有非常重要的作用，具体来讲主要体现在以下几个方面:

(1)薪酬具有维持和保障作用。劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织创造了价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为组织工作呢?因为获得这些回报对员工来说很重要。

首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，如衣食住行等方面的支出;其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的;最后，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是必需的，除此之外，在年轻员工子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。

从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障;薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产的需要。

(2)薪酬具有激励作用。在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。

(3)薪酬具有优化劳动力资源配置功能。薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。

总体来讲，薪酬对于员工、企业以及员工和企业的双赢都起到了非常重要的作用。从员工的角度考虑，它可以起到保障、激励的作用。满足员工生活需要，对员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报，除去他们的后顾之忧，激励员工的工作效率。从企业的角度考虑，它可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才，合理控制企业的人力成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力。从员工和企业的共同利益来看，通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工的长期、中短期经济利益有效结合在一起，促进公司与员工结成双赢关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

(三)薪酬的目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下3个目标，效率、公平和合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬的基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

公平目标包括3个层次，分配公平、过程公平和机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平和外部公平3个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平是指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规及政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、薪酬支付的依据及薪酬的形式

研究薪酬的首要问题是为什么给员工支付薪酬，应该依据什么给员工支付薪酬。关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。

(一)薪酬支付的依据

薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面:员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。

1.依据岗位付酬

依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。

2.依据职务付酬

依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等;职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。

3.依据技能(能力)付酬

依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。

4.依据业绩付酬

依据业绩付酬即依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。

5.依据市场付酬

依据市场付酬即依据市场值的多少进行付酬。

(二)薪酬的形式

员工的工资，从不同角度来划分，有不同的组成形式。

根据薪酬的支付方式，可以将薪酬分为两类:货币性薪酬和非货币性薪酬。

货币性薪酬，包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他货币薪酬。其中直接货币薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接货币薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

非货币性薪酬，包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感与责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

根据薪酬的构成要素，可以将薪酬分为以下内容:

1.基本薪资

薪资即工资，它是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬。薪金通常由以下几个部分组成:基本工资、职位工资、年功工资、技能工资，以及其他基本薪酬，基本薪酬比较稳定，因此又被称为“不变薪酬”。

基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

2.绩效工资

绩效工资又称为奖励薪金，是与员工工作绩效直接挂钩的薪酬形式。绩效薪酬的特点是灵活可变，随员工绩效变化而变化。较为常见的形式有:计件工资、销售提成、绩效分红、与绩效挂钩的浮动工资以及其他绩效薪酬。由于绩效薪酬是薪酬系统中“活”的部分，因此又被称为“可变薪酬”。

3.激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。激励工资的形式如下:

(1)红利。红利又称分红，是员工分享企业利润的一种报酬形式。分红的前提是企业的利润和员工的工作绩效。如果员工绩效高，企业效益好，员工就可以得到较多分红，反之，得到较少分红或没有。是企业调动员工积极性，鼓励其忠诚度的一种激励的报酬形式。

(2)股票期权。股票期权计划是一种长期的薪酬形式，它为员工提供购买本公司股票的一种权利，凭借这种权利，员工可以以优惠的条件购买企业的股票。它和企业的经营盈利状况直接相关，目的是在于调动员工积极性，留住企业的核心人才。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者主要有3个方面的差异性:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4.福利和服务

福利和服务包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

构成总薪酬的除了以上4种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。包括赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。其他相关的形式可能包括:成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。它们也是“总薪酬体系”的一部分。

(三)现代企业常见的薪酬构成

在现代企业的组织和运营中，常见的薪酬构成主要有以下几种类型:

1.岗位工资制

岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。

岗位工资制基于这样的假设:岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费;如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量地完成岗位工作。

岗位工资制的理念是:不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给予不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给予额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

2.职务工资制

职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，如人力资源部主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构都得到广泛的应用。

职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面的因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。

职务工资制的特点和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是:根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。

3.技能工资制

技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准也不同。

技能通常包括3类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。

4.能力工资制

能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准也不同。

在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

三、员工福利

员工的薪酬经常被和员工的福利联系在一起，因此很有必要了解福利的相关内容。

(一)福利的定义

福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬，同时也是一种以非现金形式支付给员工的报酬。

(二)员工福利的划分

根据福利的范围可以分为国家性福利和地方性福利。

国家性福利是指在全国范围内以社会成员为对象而举办的福利事业。

地方性福利是指在一定地域内以该地区的居民为对象的福利事业。

根据福利的内容可以分为法定福利和企业福利。

法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，政府通过立法要求企业必须提供的，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险等。

企业福利是建立在企业自愿基础之上的，企业为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。如工作餐、工作服、团体保险等。企业福利根据享受的范围不同，可以分全员性福利和特殊群体福利两种。

(1)全员性福利。全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假、奖励礼品等。

(2)特殊群体福利。特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。

企业福利根据其性质又可以分为经济性企业福利和非经济性福利两种。

(1)经济性福利。主要包括:①住房性福利:以成本价向员工出售住房，房租补贴等。②交通性福利:为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下班。③饮食性福利:免费供应午餐、慰问性的水果等。④教育培训性福利:员工的脱产进修、短期培训等。⑤医疗保健性福利:免费为员工进行例行体检，或者打预防针等。⑥有薪节假:节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。⑦文化旅游性福利:为员工过生日而举办的活动，集体的旅游，体育设施的购置。⑧金融性福利:为员工购买住房提供的低息贷款。⑨其他生活性福利:直接提供的工作服。⑩企业补充保险与商业保险:补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。而商业保险包括: a.安全与健康保险:包括人寿保险、意外死亡与肢体残伤保险、医疗保险、病假职业病疗养、特殊工作津贴等; b.养老保险金计划; c.家庭财产保险等。

(2)非经济性福利。企业提供的非经济性福利，基本的目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。这类福利形式包括:①咨询性服务:比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。②保护性服务:平等就业权利保护(反性别、年龄歧视等)、隐私权保护等。③工作环境保护:如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。

(三)核心人才的薪酬及福利

企业趋向于向核心员工提供有竞争力的工资，基于绩效的加薪、奖金以及特殊的股票奖励计划以及优厚的福利。

核心人才的薪酬主要包括以下内容:

(1)基本工资:一旦被录用，就将获得具有竞争力的待遇，有的公司甚至支付核心人才一年16个月的薪金。

(2)奖金:员工每年将根据业绩领取年终奖。

(3)绩效加薪:根据员工的年度绩效评价结果决定其是否得到加薪。

(4)股票奖励:将获得实际的股票份额。

与股权不同，股票奖励能够提供任意股票价格的长期价值。该方法除了给予员工一份相当具有竞争力的薪水外，还保证其在未来时间内可持续获得长远收益。股票奖励的分配可以根据员工的聘用期或年度绩效自由决定。

核心人才的福利主要包括以下内容:

(1)公司为核心人才提供体检、医疗费用报销等保健福利。受益人还包括员工异性配偶或同性家庭伙伴以及子女。具体内容为:

1)体检:公司每年安排员工到专业体检机构进行全面体检并提供健康咨询。

2)其他健康保险，主要体现如下:

在员工的综合福利规划中还包括:员工人身保险和员工医疗保险福利。

员工人身保险:人身保险为员工提供全球24小时人寿或意外伤害保障。

员工医疗保险:员工可以报销医疗费用，受益人包括员工本人和家属。

(2)核心人才享有各类假期，假期期限比一般员工长。假期种类如下:

1)带薪休假和年资假:员工从工作第一年开始，可以拥有带薪年假。服务满两年之后还开始享有年资假。

2)带薪假日:包括所有政府规定的带薪中国节假日。

3)全薪病假:有些企业的员工每年可以有15天带薪病假。

4)其他休假还包括:婚假、产假、陪产假、丧假等。

除了以上内容之外，有些公司为了留住核心人才，公司为员工提供健身俱乐部付费会员资格，为员工发放生日礼金、结婚礼金，奖励员工出国度假旅游等。毫无疑问，现代企业越来越重视人才的留用问题，也在不断加深对人力资源的认识。

思考题

1.如何理解人力资源的含义及特征?

2.请列举现代企业组织机构的主要类型?

3.人力资源供给及需求预测的方法有哪些?

4.工作分析应遵循哪些程序?

5.请描述员工招聘的一般步骤。

6.如何构建组织员工的培训体系?

7.什么是绩效管理?

8.请列举常用的绩效考核方法。

9.现代企业常见的薪酬构成有哪些?

10.如何留住核心人才?

案例分析

微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下:

1.引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2.自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历与级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3.员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术变为成功的产品。微软是这样做的:

丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

杰出的研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者交流，或被认可(获得论文奖)的机会。

4.发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?

找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5.吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的(但是合理的)的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率在12%左右)。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

(资料来源:http://doc.mbalib.com/view/887d6b61d7ef66e28c051bd506fbc913.html)

分析题

1．微软研究院在人力资源管理独到之处的核心是什么?

2．如果你是微软研究院在中国分部的人力资源部主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作?