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战略人力资源管理_人力资源管理

时间:2021-11-25 百科知识 联系我们

战略人力资源管理_人力资源管理

第十三章 战略人力资源管理

随着全球化和技术的迅速发展,企业经营环境日益复杂,企业的人力资源管理也在悄然发生转变。人们逐渐意识到传统人事管理拥有诸多局限。例如,人力资源管理各职能之间不配套,各职能单独发挥作用,没有有机地融合在一起;人事管理人员局限于日常事务,扮演行政角色,基本不参与战略决策;只关注企业内部而忽视外部环境的变化,缺乏应变能力;等等。为了最大限度地发挥成效,人力资源管理职能必须全面参与企业的战略管理过程。[1]战略人力资源管理已经逐渐成为现代人力资源管理发展的重要趋势。

在这一章,我们首先讨论战略和战略管理的概念,了解战略人力资源管理的基本概念、基本特征、职能和特点。在了解基本概念之后,继而从战略管理实践层面,讨论人力资源战略与组织战略之间的关系、有哪些常见的匹配模型、如何与组织战略相结合而制定以及如何在实践过程中得到有效执行。

第一节 战略人力资源管理的概念

一、战略人力资源管理定义

(一)战略与战略管理的定义

“战略”一词起源于军事术语,原指将帅谋划和指挥战役中大规模军事活动的艺术。随着社会经济的发展和人类实践范围的日益扩大,“战略”一词被逐渐扩展到政治、经济、科技教育等诸多领域。虽然在当今各领域没有“将帅”和“军事行动”,但从最初的定义可以看出战略是一个组织的领导者的基本职能,是一种计划和指挥重大行动的艺术。美国管理学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)在其代表作《经理的职能》(1938)中,最早把战略思想引入企业管理领域,直到1965年,美国管理学家安索夫(Ansoff)的《企业战略》一书问世,“企业战略”一词被广泛使用。

企业的战略管理是一个过程,是一种为企业赢得竞争优势的手段。它可以被看做“通过有效地组合组织内部资源,以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围,从而获取竞争优势的规划活动”(杰森和舒勒,1999)。在此定义中,“发展方向”指组织长期的发展目标,“经营范围”指组织要做哪些事情,“竞争优势”指组织在哪些方面比对手强,“规划活动”指战略是一种主观的谋划。因此,战略管理是一个分析企业的竞争处境、确定企业的战略目标、设计企业的行动计划以及对有助于提高目标实现的可能性的那些资源(人力资源、组织资源和物力资源)进行配置的过程。这种战略方法在人力资源管理中也应当加以强调。人力资源管理者应当通过接受一定的培训来认识企业在人力资源方面所遇到的竞争性问题,并且能够从战略上考虑如何来应对这些问题。

在战略管理的实践过程中,企业制定不同类型的战略。这些战略来自不同管理层次和职能部门,一般而言可分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。

首先,企业最高管理层制定决定企业发展方向的战略。它包括行业的选择、进入行业的手段和方式、如何收缩和巩固等问题。公司层战略是企业整体发展的战略纲领,是控制和指导企业一切活动的指南。

其次,各业务单位关心的重点是如何通过整合资源、创造价值以满足客户,因此制定了在各自产业领域中的生存、竞争与发展的业务层战略,例如波特的成本领先战略、差异化战略或集中战略,迈尔斯和斯诺的防御型战略、分析型战略和探索型战略。每一行业中的不同组织经常会采取不同的业务层战略。这些业务层战略的类型勾画出了企业在相对于竞争对手而给自己定位时所坚持的一贯的行为方式。

最后,企业中各职能部门制定指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略等。例如,采用何种营销组合;雇用多少名员工以及雇用何种类型的员工;如何降低生产成本,如何增加收入;采用什么样的技术;等等。值得注意的是,职能战略是为企业战略和业务战略服务的,所以必须与企业战略和业务战略相匹配,这点我们将在下文着重讨论。

(二)战略人力资源管理定义

战略人力资源管理至今为止还没有一个明确、统一的定义,学者们从多角度研究了战略人力资源管理的不同含义。

舒勒(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合(integration)和调整(adaptation)的方式,以确保:(1)人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合;(2)人力资源政策能与组织内水平职能政策及垂直层级结构保持一致性;(3)人力资源管理实务是经调整修正而得的,能为组织成员所接受,并且为管理者与员工共同参与。他还认为战略性人力资源管理具有五种内涵(5P),可与组织的战略性需求相结合,即人力资源哲学(HR Philosophy)、人力资源政策(HR Policy)、人力资源规划(HR Plan)、人力资源实务(HR Practice)、人力资源程序(HR Process)。

赖特和麦克马汉(1992)[2]认为战略人力资源管理是使组织能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型。

马提尔和卡莱尔(1995)也给战略性人力资源管理做了一个有效的定义,他们认为战略性人力资源管理有以下特性:①长期的观点,②对人力资源管理及战略规划有新的相关性,③人力资源管理与组织绩效有关联,④直线主管在人力资源政策制定过程有参与。

德里和多蒂(1996)认为战略人力资源管理实践包括七方面的内容:内部职业机会,正规培训体系,业绩测评,利润分享,就业安全,员工意见投诉机制以及工作设计

查德维克和卡佩利(1999)将战略人力资源管理定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。

综合以上学者的观点,我们认为战略人力资源管理(Strategic Human Resource

Management)是组织使用人力资源战略、综合的人力资源政策和实践等手段,通过员工实现组织目标的一种方法。

赖特认为战略人力资源管理具有以下四种基本特征:

第一,战略性。战略人力资源管理认为人力资源或人力资本是组织中的重要战略角色和主要竞争优势来源。这些战略性的人力资源具有不可替代性、稀缺性。他们对企业的绩效起着巨大的贡献作用,并直接影响企业的核心竞争力。

第二,系统性。虽然人力资源是企业获取可持续竞争优势的源泉,但是必须将这些人力资源进行整合和开发才能实现其价值,即要借助于一系列的人力资源管理政策、实践、方法及手段,而且这些人力资源管理活动要形成战略系统,相互支持、配合,在明确的战略意图指导下实施这些活动。

第三,匹配性。匹配性包括垂直一体化和横向一体化两种形式。垂直一体化是指人力资源战略必须与公司战略管理相互一致。横向一体化是指各人力资源战略之间必须保持一致,以便相互联系提供相互支持。

第四,目的性。战略人力资源管理的目的是更强调员工的个人目标与企业战略相匹配,强调所有人力资源活动皆为一个目的,即达到企业组织绩效最大化的目标。

二、战略人力资源管理的职能

(一)参与组织战略

战略人力资源管理使人力资源管理从企业战略的反应者转变为战略的参与制定者和执行者。首先,战略人力资源管理协助实施战略。当今组织面临的各种变革,例如并购、组织再造等,都要求一系列适应组织战略要求的人力资源管理政策与实践。例如对组织内人力资源现状进行分析,制定与战略目标相匹配的人力资源发展规划和其他职能管理者一起重新设计组织,合理安置员工,有效激励和管理员工,促进战略实施过程中全方位的沟通,加强员工对组织目标的认同感,培育绩效导向的文化等。此外,人力资源管理还应根据组织环境变化及组织特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配,确保总体战略的有效执行。其次,战略人力资源管理参与战略制定。组织的总体战略制定要求识别和分析内外环境特点,权衡机会与威胁、优势与弱势。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为组织的核心竞争力的重要组成部分,组织的人力资源现状直接影响战略的抉择,因此,人力资源专家参与制定企业的战略规划逐渐盛行。

(二)提升组织绩效

有效的战略人力资源管理能促进员工能力发展和工作业绩,继而提升组织绩效。战略人力资源管理促进组织绩效的作用主要表现在:第一,能有效地吸引、开发和保持组织人力资本,对组织绩效有直接的贡献。人力资源管理中信息系统使用的普及、研究技术与方法的进步,使战略人力资源管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示,战略人力资源管理的战略功能比传统的行政管理功能为组织创造的价值要大得多。第二,对组织绩效有间接的促进作用。“以人为本”的战略人力资源管理,通过对员工态度、动机系统的影响,能建立良好的组织氛围、提升凝聚力,并发挥员工的潜能和创造性,从而提高员工的工作满意度,激发员工对组织的承诺,继而减少事故率和核心员工离职率,降低运营成本,提高组织绩效。

(三)增加组织人力资本,获取竞争优势

如果组织能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略,就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务,其根本的来源是内部员工,组织的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源,完全可以成为竞争优势的来源。人力资源管理状况已成为识别企业实力和优劣的重要指标。有研究表明,非财务指标,尤其是人力资本,对西方企业价值评估极为重要,并不断在评估中占据主要地位。另有研究表明,平均而言,投资者决策的35%取决于非财务指标。

三、战略人力资源管理的特点

战略人力资源管理与传统人事管理的本质区别概括起来在于两者的出发点不同:前者从战略的角度为企业提供支持和帮助,后者为企业提供日常的人力资源管理职能服务。[3]相应地,它们在企业中所承担的角色也不尽相同。因此,战略人力资源管理无论是在战略形成过程、地位和职权还是管理范围等各个方面,都不同于以往的人力资源管理,它们之间有着本质的区别(见表13-1)。[4]

表13-1 战略人力资源管理与传统人事管理的区别

(一)战略形成过程:参与制定战略

人力资源的角色从变革的追随者和响应者变为变革的领导者和发起者,从根本上说,战略人力资源管理包括战略规划和决策的工作。人力资源部门被看做制定与实施组织战略的核心部门,调查外部环境变化,参与制定组织的整体战略方案的过程,并使人力资源职能与公司战略保持一致,保持公司变革和创新方面的主动性和系统性。

(二)地位和职权:具有高层的身份和职权

战略人力资源管理授予企业的人力资源管理者更多的职权,将人力资源副总裁作为管理团队的一个有机组成部分。

(三)管理范围:涉及全体管理人员和雇员

战略人力资源管理阶段,管理对象不仅扩展到企业所有管理者和员工,而且重点关注那些对企业至关重要的核心员工(包括管理骨干、技术骨干、营销骨干等)。

(四)整合性:与其他组织职能充分整合

在制定战略的过程中,充分考虑人力资源与市场营销法律、生产等各方面的联系,最大限度地发挥公司各职能之间的协同效应,使人力资源战略更为有效。

总之,在传统人事管理中,人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力,人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分,而仅仅被当做确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的、“自上而下”的关系,而没有考虑它们之间的相互影响,因此是让人适合战略,而不是使战略适合于人力资源。[5]战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略之间的相互依存关系,组织制定经营战略时,首先应该考虑环境和人力资源现状,人力资源与经营战略之间是双向的、“自下而上”的关系。

第二节 战略人力资源管理的实践

一、战略人力资源管理与人力资源战略

战略人力资源管理和人力资源管理战略两个概念,从表面上看,两者所用的文字是基本相同的,只是组合的顺序不同而已,但实际上,两者是完全不同的概念。战略人力资源管理是一种管理方式,是一个管理的过程。战略人力资源管理可以被视作由明确概念构成的一种基础的思维方式,而不是一系列技术。它可以在分析组织环境和现有人力资源实践以选择整体或专项的人力资源战略发展计划时,为战略评估提供理论依据。但是战略人力资源管理不仅仅是战略规划,它还与战略实施以及人力资源专员和生产线管理人员合作确保每天的组织目标和员工价值得以实现的战略行为有关。

人力资源战略是使人力资源与企业战略内容一致的手段,是进行战略人力资源管理的第一步,是为战略性人力资源管理服务的。因此,人力资源战略是实现战略人力资源管理的关键,一项适合企业的人力资源战略是企业进行战略人力资源管理的保障。

二、组织战略与人力资源战略的关系

判断企业人力资源管理开发水平有一个重要的指标,即企业人力资源职能战略与企业经营战略之间的匹配关系。专家在对组织人力资源战略与组织战略之间的关系进行研究后发现,两者之间存在四种不同的联系(见图13-1)[6]:

(一)第一层次:行政联系

人力资源部门与企业战略管理的全过程分离,仅仅从事工资发放、员工档案管理等与企业的核心业务需要没有什么联系的日常性行政管理工作,与企业经营管理工作联系很少,完全谈不上对企业战略的贡献,是最落后的一种方式。

图13-1 组织战略与人力资源关系

(二)第二层次:单向联系

企业战略规划制定后再通知人力资源部门,人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。它虽然承认人力资源部门在战略实施过程中的重要作用,但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。因此企业的人力资源战略往往是被动的和应付性的,难以准确地把握企业战略的本质特征。

(三)第三层次:双向联系

在战略形成过程中,人力资源职能体现在3个按时间先后发生的步骤之中,即“两下一上”的过程。首先人力资源部门被告知各种可能的战略选择;其次人力资源部门对各种战略的人力资源内涵进行分析,并将结果报告高层管理团队;最后形成战略决策后,高层管理团队再将战略传达给人力资源部门,由后者设计执行战略的有关制度和方案。

(四)第四层次:一体化联系

与双向联系不同,在具有一体化联系的企业中,企业人力资源管理人员与企业的经营管理工作融为一体,成为各职能部门的战略合作伙伴,能够随时根据企业战略的要求,通过对其所保护的人力资源要素进行分析,调整人力资源配置,并有效地释放企业人力资源的能量,为企业的发展作出贡献。人力资源职能直接融入战略管理的全过程,没有时间先后顺序。两者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员,参加企业的重要会议,参与企业重要的经营决策。

(五)第五层次:人力资源驱动

人力资源驱动是一种较极端的形式,其将人力资源战略放在首要位置。在人力资源驱动型企业,员工被视为获得竞争优势的关键,企业不断致力于提升员工的竞争力。员工的潜力毫无疑问将影响战略的实现,并且在考虑制定企业发展的战略方向时变得不可或缺。人力资源不再是一个战略的执行者,而是驱动战略形成的重要因素。员工共有的性格和品质将形成企业未来潜在的竞争优势。

第三节 战略人力资源管理的过程

战略人力资源管理过程具有两个不同的但是却相互依赖的阶段:战略形成和战略实施。在战略形成阶段,战略规划者要依据人力资源的外部机会和威胁以及组织内部的优劣和劣势来决定人力资源的战略方向,并与公司战略互相结合,做出战略选择。在战略实施阶段,企业就要按照已经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够促使员工的行为与企业的战略目标保持一致的薪酬体系。这两个阶段都必须得到有效的完成。

一、人力资源战略的形成

企业战略与人力资源管理之间存在着相互作用、相互依存的关系,企业战略不是事先给定的,是综合多种因素影响的产物,其中包括人力资源及其管理;同样,人力资源管理实践也是综合多种因素影响的产物,也会受到企业战略的作用。企业战略优势的形成不仅影响人力资源战略,而且也受到人力资源战略的影响。因此,我们必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度考虑宏观环境、行业环境、竞争环境和劳动力市场等因素制定人力资源战略。

图13-2 人力资源战略的制定过程

(一)宏观环境分析

宏观环境分析主要包括政治、经济、技术人口统计环境、技术四方面内容。

其中,政治法律环境是约束企业人力资源管理活动的政治要素和法律系统。对政治法律环境的分析,关键的问题是要确定其可能对本企业人力资源状况造成的影响。例如,《劳动法》中规定员工的最低工资以及社会养老保险等方面有相关的规定,而《劳动法》的修改、变动对企业人力资源管理活动影响重大。

经济环境主要是指社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。经济环境的变化同样对企业人力资源管理活动有很大的影响。经济环境是所有企业面临的大环境,及早预测环境的变化,对于制定人力资源战略意义重大。

技术是生产及分销产品和服务的技巧和科学。技术的进步可以从产品本身反映出来,也可以从设计、生产和分销产品以及服务的过程中反映出来。技术可以对一个组织的工作设计产生实在的影响,而工作设计是人力资源管理活动的重要工作。技术也可以对组织生产的产品和服务的需求状况产生重要影响,从而改变企业的经营运作方式。技术的改进还可以提高组织生产效率,生产率的提高又带来整个经济社会中工资的提高,等等。技术不仅改变了机构的工作方式,而且改变了管理员工的方法。

社会文化和人口统计环境。这一因素与人们思考和反应的方式、与他人相处以及享受生活的方式有关。这些因素对企业的产品和服务的市场需求有影响,也是进行人力资源分析的基础。

(二)劳动力市场分析

劳动力市场分析是制定人力资源战略时需要考虑的一个重要因素。

在某个特定的地理区域内,无论是国家还是地区,劳动力市场代表了可获得劳动力的结构。对劳动力市场的考察主要有以下四个维度:失业率、受教育水平、职业水平以及年龄、性别构成。这四方面的信息直接影响人力资源战略的制定。

(三)行业环境分析

行业环境分析对于人力资源状况的影响主要集中体现在两个因素上,即竞争者和顾客。

竞争者的人力资源管理策略。随着进入劳动力市场的高素质人才越来越少,企业已经不仅仅在为顾客而竞争,同时也在为获得雇员而竞争。因此,竞争者的人力资源策略是组织制定人力资源战略时需要考虑的重要因素,如竞争对手的工资率

组织的顾客变化。市场需求是企业存在的根本,市场需求的变化直接决定企业的生产方式、产品及服务的变化。而企业的生产方式、产品及服务的变化会改变公司的生产流程,从而造成员工的过剩或不足,需要重新招聘或解聘员工,甚至这些变化也会涉及对员工的培训、绩效考评及薪酬设计的改变,因此对于组织的顾客的关注也是制定人力资源战略应该给予考虑的一个重要因素。

(四)内部环境分析

内部环境分析主要包括组织人员现状、组织结构和组织文化。

组织的现有人员是企业发展的基础,因此在制定人力资源战略时必须对现有的人员状况有充分的认识和全面的了解。组织可以通过建立组织人才库,了解企业员工的数量、素质、从业经验、分布状况、目前的利用状况等信息,也可以通过定期的绩效考评和问卷调查,了解员工的工作状况、能力提升状况以及个人工作目标等情况。充分了解现有人员状况是制定人力资源战略的基础。如果不考虑自己的劳动力队伍所具有的优势和劣势,那么结果可能会导致企业选择它们自己本来没有能力去实现的那些战略。

组织结构指的是企业内部部门和岗位的设置以及组合方式。不同的组织结构,其岗位和部门的设置和组合方式是不同的,而人力资源管理一个很重要的目标是实现人与岗位的相互匹配,因此不同的组织结构会导致人力资源管理活动的不同。不同的人力资源管理方式适应不同的组织结构,因此,在构建人力资源战略时组织结构也是必须考虑的重要因素之一。

组织文化是在长期生产经营中,逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生产信念、传统习惯等。当较多的可以看得见的文化因素指向一个单一的、始终一贯的情形时,则该机构具有强大的文化。强机构文化能够产生可以预见的、明确具体的行为方式。机构文化对于提高机构的绩效、个人满意度、问题如何处理的确定感以及其他工作生活方面具有潜在的影响。但是如果机构的文化与外界的利益相关人所希望的变化不合拍,它就会阻碍机构效能的发挥。而组织文化具有很强的稳定性,即一旦形成并规模化后就很难改变。鉴于企业文化对员工的影响之大及其短时间难以改变的特性,构建企业人力资源战略时,必须考虑组织文化。

当各种环境的内外部因素分析加起来就组成了SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析。在经过SWOT分析以后,战略规划小组就掌握了制定各种不同战略方案时所需要的全部信息。当人力资源职能与战略管理职能达到一体化联系,战略规划者在做出战略选择之前充分考虑到组织战略与人力资源战略之间的匹配关系,要通过这些问题与企业的共同因素之间的联系把它们一一找出,从而引导战略规划小组做出更为明智的战略选择。尽管这种过程本身并不能确保企业最终取得成功,但是注重这一问题的企业更有可能选择一种最终能够获得成功的战略。

二、人力资源战略的执行

一旦企业已经走过了战略形成阶段并且已经做出了自己的战略选择,那么它接下去要做的就是去执行这种战略,即把战略付诸到企业的日常工作中去。对于有着良好战略基础的企业来说,还需要通过完成一定的任务来实现组织的目标,而组织中的个人则必须具备完成任务所需要的技能,同时这些人还必须有充分的动力来有效地发挥这些技能。

战略实施的成功与否主要取决于五个重要的变量:组织结构,工作任务设计,人员的甄别、培训与开发,薪酬体系,信息及信息系统的类型(见图13-3)。在战略实施的五个重要变量中,人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任:任务、人员以及薪酬体系。除此之外,人力资源管理还能够直接影响其他变量:结构、信息以及决策的过程。首先,要使战略能够成功地得到执行,就必须对工作任务进行设计,然后再以一种富有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。其次,人力资源职能必须确保企业能够得到适当的人员配备,这些人必须具备在战略实施过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。这种目标主要是通过招募、甄选和配置、培训、开发以及职业管理。此外,人力资源管理职能还必须建立起组织的绩效管理系统和薪酬体系,从而引导员工去支持战略规划并为战略规划的实施而努力工作。人力资源职能所扮演的角色就变成了:(1)确保企业获得适当数量的雇员,同时要保证这些雇员具备战略规划所需要的各种不同类型和不同层次的技能;(2)建立起“控制”系统,从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所确定的目标的实现。

图13-3 战略执行中需要被考虑的因素

人力资源的职能通过对人力资源实践的管理来达到战略目的,这些人力资源实践包括工作分析与工作设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、薪酬体系和劳工关系计划等(见图13-4)。这些人力资源实践的细节在本书其他章节有详细讨论。

图13-4 人力资源战略执行图

第四节 人力资源战略的匹配模型

一、基于一般性战略的人力资源战略匹配模型

哈佛大学的迈克尔·波特认为,企业的竞争优势源自企业在生产过程中创造价值的能力。价值可以通过两种方式创造出来。首先,价值可以通过降低成本创造出来;其次,价值可以通过使一种产品或服务与其他同类产品或服务区分开来,从而使企业能够收取比竞争对手更高的价格而创造出来。这样就产生了两种基本的战略。根据波特的理论,“成本领先”战略强调努力成为本行业中成本最低的生产者。这种战略的实现主要通过以下几种途径:建设高效的大规模工厂;利用经验曲线来削减成本;控制一般管理费用以及在研究开发、服务、销售人员和广告等方面所支出的成本。这种战略能够为企业带来超出本行业平均水平的收入,并且有助于组织其他企业进入该行业,这是因为企业有能力将产品或服务的价格降低到低于竞争对手的成本的水平上。

按照波特的说法,“差异性”战略的目的是试图给人们创造一种印象,即本企业的产品或服务与同行业中其他企业的产品和服务是有所不同的。这种在人们的感觉上存在的差异既可以来自企业所创造出的某种品牌形象,来自企业的技术水平,也可以来自产品或服务所提供的某些独一无二的特色,还可以来自企业所提供的独特的客户服务。如果一家企业能够成功地使自己的产品与其他产品区分开来,那么它就将获得超过平均水平的收益,并且产品的这种差异性还会对产品产生一种保护作用,使其不会产生价格敏感性。

从一般意义上来说,任何一种战略类型都需要有能力的人来执行,但是每一种战略所需要的员工类型却是不同的,即他们所具有的行为和态度特征在类型上会是有所区别的。不同战略不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求,而且对他们所要展现出来的“角色行为”也有不同的要求[7]。所谓“角色行为”(role behavior),是指个人在某一社会工作环境中作为某一工作的承担者而必须在其角色中表现出来的行为。这些角色行为在许多方面都存在差异。并且,不同的战略也要求雇员采取不同的角色行为。例如,采用成本领先战略的企业通常要求雇员对数量给予高度的关注,目光放在短期方面;乐于接受稳定的状况;对风险采取一种规避的态度。企业期望这些员工展现出来的角色行为通常是具有相对重复性的,并希望雇员能够独立或自动地去完成这些角色行为。(www.guayunfan.com)

因此,由于把精力主要放在了从事高效率的生产方面,实行成本领先战略的企业常常是明确地界定出他们所需要的技能,并且会在这些技能领域中对员工进行培训投资。此外,他们也非常依赖以行为为中心的绩效管理系统,并且会将报酬中的很大一块建立在绩效的基础之上。这些企业往往实行内部晋升,并且建立起具有内部一致性的薪酬体系,在这种薪酬系统中,监督管理人员和下属之间的工资差距很大。这些企业往往通过员工参与以及吸取员工所提出的提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。

然而,从另外一个方面来看,那些实施差异化战略的企业需要雇员具有高度的创造性和协作精神;对数量只要有适度的关注就可以了,要有长远眼光,对于一些模棱两可的情况可以容忍;要勇于成为风险承担者。在这些企业中,雇员们被期待展示出来的角色行为包括与他人合作、提出新观点以及在过程和结果之间进行适当的平衡。

因此,选择差异化战略的企业会利用内容较为一般化的工作说明书来把工作界定得比较宽泛,从而获得员工更大的创造性,它们会更多地从外部招募员工,对新进员工只进行有限的社会化,并且会向员工提供更为宽广的职业通道。企业的培训和开发活动主要集中于强化员工的彼此合作能力。薪酬体系更多地关注外部的公平性,而这种做法在很大程度上是由企业的招募需要所决定的。这些企业会建立起以结果为基础的绩效管理系统,并且通过对部门和公司的绩效进行评价来鼓励管理者们勇于承担风险。

表13-2 波特的一般性战略与人力资源战略的匹配

迈尔斯和斯诺提出了另一个具有重要影响的人力资源管理与企业战略相匹配的理论模型。他们将企业战略划分为三种类型:防御型战略、分析型战略和探索型战略。执行防御型战略的企业常常只涉足一个狭小而稳定的产品市场领域,很少对技术和组织结构进行大的调整。这种企业追求以更好和更有效率的方式生产产品或提供服务,注意市场防御,但很少进行研究与开发,需要时常从企业外引进技术。

执行分析型战略的企业特性介乎两者之间,它们常常既会像执行防御型战略的企业那样在一些稳定的市场领域内经营,也会像执行探索型战略的企业那样出现在一些新的变化的市场领域,它们常常不是市场变化的制造者,但比执行防御型战略的企业能够更快地跟上市场变化。

执行探索型战略的企业以不断追求新产品和新市场为特征。这种企业十分关注新机遇,会不断地进行新产品试验,并冒险进入新市场,它们常常是市场变化的创造者和主导者,并以此迫使其竞争对手做出反应。迈尔斯和斯诺为每一种企业战略设计了不同的人力资源管理实践组合。

资料来源:R. Miles and C.Snow,Designing Strategic Human Resource Management Systems,Organizational Dynamics 13,No.1(1984), pp.36-52。

表13-3 迈尔斯和斯诺的人力资源管理与企业战略匹配模型

二、基于方向性战略的人力资源战略匹配模型

战略的类型对于区分企业在某一行业中进行竞争的方式来说是非常有用的。然而,我们还有必要理解企业规模的扩大(成长)或者缩小(精简)对于人力资源战略会产生何种影响。例如,高层管理小组可能会做出决定,企业需要在产品开发方面加大投资或者是需要将多元化经营当做本企业实现增长的一种手段。在决定执行这些类型战略的情况下,由人力资源战略来帮助企业对各种备选方案的可行性做出评价,然后再建立起能够对这种战略选择起到支持作用的计划,这样一种做法就显得更为有用了。

企业通常使用五种可能的方向性战略来达到上述目的。[8]强调市场份额或者运营成本的战略被称为集中型战略。在采用这种战略的情况下,企业会努力把精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好。那种关注市场开发、产品开发、创新或者合资等内容的战略构成了“内部成长”战略。采用内部成长战略的企业往往会努力将其所有资源组织起来以强化现有的优势。那些试图从纵向或横向或者是多元化方面实行一体化战略的企业,所追求的实际上是一种“外部成长”战略,这种战略常常通过合并或兼并的方式来实现。这种战略试图通过兼并或者创建一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。还有一种“剥离”战略或精简战略,这种战略所包括的内容通常有裁员、剥离以及清除等。这种战略通常可以在那些面临严重经济困难因而想缩小一部分经营业务的企业中见到。最后,混合型战略是以上四种战略的组合,事实上,许多有一定规模的企业实行的并不只有一种战略,从长期来看,它们是多种战略结合使用。这些战略中的每一种所包含的人力资源含义都是不同的。

(一)集中战略

集中战略要求企业维持组织中已经存在的现有技能。这要求培训计划能够提供一种能把组织中的员工所掌握的技能有效地保持下去的手段,同时要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。在这种战略中,绩效考核应当更加注重行为,因为这时的环境是比较稳定的,而获取有效绩效所需要的行为本身则通常是通过雇员所获取的综合性经验而形成的。

(二)内部成长战略

内部成长战略提出了一个独特的雇员配备问题。成长的需要要求企业必须持续不断地招募、调动和提升员工,而向不同的市场进行扩展的结果又有可能会改变未来的雇员所必须具备的技能。此外,绩效评价往往要求把行为和结果两个方面结合起来。行为评价所强调的重点源自于对某一特定产品市场上的有效行为的了解和掌握。结果评价则强调增长目标的达成。薪酬组合极为强调对增长目标达成的奖励。对培训的需要则因企业寻求内部增长的方式不同而有所不同。比如,如果企业希望拓展市场,那么培训将会集中在对每一特定市场的知识进行培训上,尤其是当企业正在拓展国际市场的时候,情况更会如此。然而另一方面,当企业所追求的是创新或者产品开发的时候,培训的技术性质会更强一些,同时它也会着重强调像团队建设这样的人际关系技能。合资战略要求对雇员解决冲突的技能进行综合培训,这是因为在这种情况下往往会涉及如何将来自两种完全不同组织文化之中的人组合在一起的问题。

(三)购并战略

我们越来越多地看到行业内部的联合以及跨行业的兼并,无论合并属于何种类型,有一件事情是肯定无疑的,这就是合并和并购的数量正在增长,而人力资源需要参与其中。调查表明,人力资源高层管理人员中,有将近30%以上的人认为,他们对合并方案的制定产生了主要影响,并且80%的人认为,在合并交易最终达成之后,人的问题有着非常重大的影响。

人力资源除了在对某一合并机会的评价中扮演一定的角色外,它在某一项合并或兼并的实际执行过程中也同样扮演着重要角色。当企业执行外部成长战略时,对解决冲突的技能进行培训也是非常必要的。任何一种外部成长战略都会包括兼并或者创建新的企业,而这些新的企业常常与原来的企业具有一种不同的文化。因此,许多人力资源计划在对整个公司范围内各个经营单位的人力资源管理时间进行一体化和标准化处理时都会遇到困难,在判断标准化人力资源管理实践的相对价值高低的时候,必须注意根据每一经营单位所面临的独特环境以及两家企业在何种程度上实现一体化更为理想这种情况而有所调整。例如,就薪酬管理实践来说,一家公司可能希望在公司中实行具有内部一致性的工资结构,以便在这一规模较大的企业中维护员工们心目中已经形成的讲求公平的公司形象。而在一家新建立的分公司中,雇员们会向母公司施加压力,要求子公司维持与母公司主营单位相同的工资结构。然而,有些企业所处的经营环境本身却决定了其工资管理活动在相当大的程度上是由市场的压力所驱动的。要求这些经营单位同在其他经营环境中生存的工资结构保持一致,无疑会导致这些企业的工资结构缺乏有效性。当公司面临全球化扩展的时候,两家组织方式和社会文化截然不同的企业合并在一起的时候,可能发生同样的难题。

(四)裁员战略

在当今这种竞争性环境下,人力资源管理之所以对于一个组织的重要性越来越高,还体现在它在裁员或“保持适度规模”过程中所扮演的角色。

裁员对人力资源管理既提出许多挑战,同时也提供了许多机遇。从挑战方面来说,人力资源职能必须通过裁减那些自身工作绩效价值不大的员工来对员工队伍进行精简。然而要做到这点却十分困难,这是因为最好的员工一般能力最强,同时也最愿意去寻找另外一份工作,因此他们有可能会在裁员开始之前就主动离开企业。

人力资源职能所面临的另一个挑战是,如何提高裁员之后仍然留在企业中的员工的士气,对于组织的满意度和归属感的下降可能会影响他们的工作绩效。因此,人力资源职能必须通过与留下来的雇员进行开诚布公的坦率沟通来培养他们对企业的信任感和归属感。所以,企业应当告知所有的雇员企业裁员的目的、所要降低的成本、裁员持续的时间长短及企业所执行的战略而不是采取相反的做法。[9]

除了上面所面临的这些挑战之外,裁员也给人力资源管理带来了一些机会。首先,它经常使企业得以摆脱陈腐气氛,从而给企业带来一些新鲜气息。其次,裁员通常是改变一个企业的文化所需要的独一无二的难得机会。在那些以劳资关系对立为特征的企业中,裁员能够迫使双方加强合作,建立起新型的、积极的劳资关系。[10]最后,裁员能够向企业的高层管理决策者们证实企业的人力资源对于企业的最终成功所具有的价值。

此外,由公司向被解雇的员工提供一些安置服务可能会为这些员工向企业之外转移提供一些方便。人力资源职能部门还可以专门制定一些计划来鼓励那些裁员之后仍留在企业中的员工。即便如此,这样的措施也很难起到多少积极的作用。所以这种情况告诉我们,如果把人看成是企业创造竞争优势的一个来源,那么让人力资源职能在战略形成和战略执行过程中发挥影响,确实是具有战略重要性的。

第五节 战略人力资源管理与企业战略管理层次的整合

从企业战略的层次和影响力角度,我们可以将企业战略分为三个层次:总体战略、事业战略和功能战略。其中,总体战略决定了企业经营的内容和方向;事业战略主要用于整合各事业单位的功能,例如,生产、行销、财务、人力资源以及研发等部门;功能战略主要是整合各个功能单位内的次级功能,使之具有独特的能力,发挥最大的生产力,以协助事业战略达成企业的总体战略。三种战略在运用上虽然有差异,但彼此环环相扣,在层级相互配合。

人力资源管理的决策层级亦可以分为三个层次:策略层、管理层级和作业层级。各层级的意义以及对人力资源管理各项功能的含义如表13-4所示。[11]

表13-4 不同层级人力资源管理的含义

而人力资源管理与经营战略通过组织层级的整合,主要有水平整合和垂直整合两种方式。水平整合是指组织中的横向联系,亦即同一层级各部门的联结。其中可分为子公司层面水平整合、公司功能单位的水平整合以及人力资源功能单位的水平整合。所谓垂直整合是指组织层级的纵向联结,亦即人力资源规划单位要与人力资源管理部门,以及本公司和集团的人力资源规划上下衔接、相互连贯(如图13-5所示)。

图13-5 人力资源战略的整合

案例分析

改善人力资源管理,突破企业发展瓶颈——KLM公司人力资源管理困局

一、KLM公司概况

KLM公司成立于1996年,注册资本金3 000万美元,生产电脑用盘基片,发展十余年来,先后经受住了亚洲金融风暴、美国经济衰退和硬盘技术日新月异的严峻挑战,通过自身的不懈努力,昂然挺立于市场。截至2005年底,公司产品系列合计占有全球OEM铝盘基片市场份额15%,员工约3 600人。最近几年的经营数据显示,产品出口销售量逐年递增,2002~ 2005年环比增长率分别为68%、35.9%、15.6%,远高于同期市场12%的增长率,销售收入与利润保持同步增长的良好态势,显示企业的竞争力在增强。

2006年以来,随着产品市场的稳步扩大,各OEM制造商争夺市场份额的竞争日益加剧,面对急剧变化的外部环境,KLM公司积极应对,实施扩产计划,努力抢占市场份额。随着公司规模的扩大,人员数量的增加,开始显露出人力资源乃至战略管理方面的一些问题,主要表现在:没有明确的战略规划和相应的战略性人力资源规划及管理;人力资源的整体素质较低,不能较好地支持企业的发展;缺少公平、科学的考核体系;薪酬分配及激励机制不健全,不能有效激发员工的工作积极性等,严重制约着公司的进一步发展。

二、公司发展战略构想

经过10余年的不懈努力,KLM公司已发展成为拥有产品种类较为齐全的世界第三大盘基片制造企业,拥有了一批较稳定的战略合作伙伴。从其经营运作来看,现阶段企业采取的是增长型发展战略,扩大产能,引进技术、管理人才,加强市场营销等,应该说是比较适合企业内外部环境的。但企业没有制定战略目标导引下的人力资源战略。为了实现公司又一次的腾飞,就必须对人力资源进行科学的规划,有效开发和管理,为公司战略发展规划的实施提供人力支持。

三、人力资源管理现状

KLM的人力资源管理经过十年的发展,建立了管理框架和一套管理制度。但其传统人事管理的特征明显,人力资源管理部门仍叫人事行政部,具体业务以人员的安排使用及简单的绩效考评为主,尚未能将人力资源管理融入到企业的长期发展战略中。公司人力资源部门的活动往往限于工作调配,履行人员定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作而非开发员工的智力资源,忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理,没有从战略的高度看待人力资源问题,管理者没有真正树立“以人为本”的企业理念,把人力资源看作企业最重要的资源,为每个员工创造一个充分发挥特长的环境,促使员工创造出更大的绩效。企业中不是缺乏人才,而是缺少发现人才的眼睛,缺乏以人为本、以能为本的管理理念。

以下从KLM公司人力资源规划、岗责管理、人力资源配置和使用、人力资源培训和开发、人力资源绩效管理、薪酬与激励、人力资源基础管理等方面综合分析其人力资源管理状况。

(一)人力资源规划

KLM公司的人力资源规划没有在企业战略目标的基础上,确定人力资源的方针、政策和策略,未能将人力资源作为企业的最重要资源落实到实处,没有结合远景目标、中期目标及年度目标的人力资源规划思想和战略。目前的人力资源规划工作仍停留在作业层,除年度人力资源招聘计划、员工培训计划等外,对战略及战术层次的人力资源规划核心职能基本缺失,通常对人力资源的需求是为了救火、应急。

近年来,KLM在注重业务发展的同时,也开始着眼于人力资源战略规划,结合企业战略尝试实行战略性人力资源管理。但在实际操作过程中却缺乏持久性,首先,表现在人力资源战略多流于形式,不是围绕KLM总体发展战略适时修正;其次,在战略的落实过程中,迁就于短期利益和短期目标,局部利益和局部目标,表现出较强的随意性;最后,将人力资源战略与临时性的人力资源管理活动混为一谈,从而过多关注人力资源管理活动,而忽视人力资源战略建设,造成人力资源管理无法与企业战略之间形成动态匹配的整合关系。

(二)岗责管理

KLM公司内部有较为详细的岗位分析及任职资格说明书,但岗责管理的实际效果并不理想,主要原因有三点:工作分析不够准确,岗位职责与履职标准模糊,导致岗位设置不够合理,给招聘工作、绩效管理带来一定困难;企业高层及员工对人力资源管理的重要性、工作范围及方法缺乏认识,直线经理的人力资源管理技能比较欠缺;人力资源管理部门的职能定位不准,从业人员专业水平不高。

KLM的岗位设置及岗位说明书的编写主要由各部门的主管负责。在具体实施过程中,由于缺乏人力资源管理部门的指导和审核,加之自身能力有限,某些部门经理没有能够较好地审视本部门的工作职责及所需的工作岗位设置,没有能够与员工进行深入细致的双向交流,岗位设置偏离实际需求,编写的岗位说明书成为可有可无的摆设,达不到有效管理人力资源的目的,造成部门绩效低下。

(三)人员配置和使用

优秀的员工是企业长久发展的根本保证,优秀的员工来自于成功的招聘和人才选拔。KLM公司建立了招聘制度和框架,但由于缺乏人力资源规划的指引,没有科学的招聘计划,常常是要人才安排去招人,招聘工作短期行为严重,实际效果不理想,经常是需求的人才不能及时补充到位。由于缺乏工作分析确定的岗位能力模型,招聘时对应聘人是否具备特定工作岗位的关键技能和潜能难以准确判断,招聘准确性与招聘效率不高。在招聘渠道上过于偏重和依赖外部渠道,不善于整合现有人力资源、发现和提拔内部人才,这导致招聘工作的内、外不一致,打击了在岗人员的工作积极性,导致员工流失率偏高。招聘过程中,较多地考虑应聘人的年龄、经验、专业、学历等硬性指标,而对其性格、学习能力、领导能力、协调性及创新能力等软性指标缺乏科学的测评手段,实际工作中,常常出现新聘人员较难适应企业的发展要求。

在人员使用上缺乏全面、客观的绩效评估体系,以及缺乏系统的职位体系所确定的人才晋升通道,人员使用上缺乏科学安排,存在有能力、潜力的人员未能在合适的职位上充分发挥作用的现象,造成人力资源的巨大浪费。

(四)人力资源开发和培训

内部人力资源开发相对滞后,由于核心管理层人力资源的短视政策,KLM注重外部招聘而忽视内部人力资源开发,相关的人力资源开发体系及制度缺失,人力资源开发所需的资金和活动常不能满足企业的业务发展需求。

企业生产观念根深蒂固,缺乏对市场和外部环境的敏感性,人才培养片面性,只重视培养现场生产人员,而忽视技术开发、市场营销等人员的培养,形成了结构性缺陷;在管理人员中缺乏复合型人才,特别是缺乏适应国际经营的高层次人才;在专业技术人员中缺乏高层次学术、技术带头人和能够解决实际问题的各类专家;在工人中缺乏能工巧匠和一专多能的高技能人才。

培训是人力资源开发的主要手段,KLM虽然在培训上作了一些工作,但实际效果并不理想。比如,在现实的生产实践中,对从国外引进的设备装置不会维修,或者某些引进设备运行长期达不到设计能力等问题,究其原因是,没有能吃透原理、掌握维修操作方法,这些客观存在的事实有力地证明了KLM在员工知识和能力培训方面的不足。

近年来,由于KLM注重企业做大、做强,致使企业的大部分资金都投入到扩大产能的建设上,而用于人力资源开发的投入较少,用于教育、培训费每人每年平均不足300元,可以说是杯水车薪。由于人力资源开发和培训投入严重不足,直接导致的后果就是企业人力资源的素质满足不了企业的发展所需。

(五)绩效管理

绩效考核是人力资源管理的核心环节。KLM公司目前的考核体系包括人力资源月度、年度考核,目标管理考核等,除了与薪酬奖金的发放有直接关系外,与招聘、培训、员工个人生涯发展、激励等方面联系不够紧密,表现为考核目标单一,主要是薪资调整考核未能重视考核目标的多样性与考核的关系,考核过程形式化和表面化;招聘方式及标准未能实现市场化,绩效考核结果未能与培训挂钩,未能制定明确的人才培养计划,未能对员工的个人职业生涯进行规划和指导;考核评定欠规范,未制定考核评定人员的培训机制及相应的绩效考评方法、标准及流程,以及对考核人员的监督机制的缺失,导致实际考核的公正、公平性出现问题;实际考核结果对创造一种良好的学习、工作氛围,有效促进企业经营效果的作用较弱;人力资源管理绩效考核存在职能越位现象,相关部门的职能划分不清。

上述现象的存在主要是管理层和员工对绩效管理的战略意义缺乏认识,公司内部绩效管理不完善,相关制度、流程及标准没有明确的规定。由于绩效考核标准的不恰当性及考评过程的粗放,每年一次的绩效考评实际上仅作为业绩测评的工具,根本谈不上对绩效进行分析并提出绩效改善计划。人力资源部门由于专业人才匮乏与责任不明确,未能有效发挥其专业职能作用,造成KLM公司绩效管理的低效。

(六)薪酬与激励

KLM薪酬管理尚未形成体系,缺乏明确的战略、策略作为指导思想,不能有效地支持企业战略。其主要表现在:一是薪酬定位水平不清晰,缺乏市场竞争力;二是薪酬结构不合理,薪资级别、级距不合理且随意性较大,管理技术和专业技术未能被准确量化,不能较好地反映岗位的真实价值;三是薪酬激励作用不强,员工干多干少一个样,打击了其工作积极性;四是现有的薪酬体系漏洞百出、薪酬缺乏一致性,导致薪酬成本高企,且效用较低;五是劳动保障体系不够完善,导致员工有不安全感,难以产生对公司的归属感和凝聚力。

KLM激励职工的手段比较单一,主要是搞好职工福利。但是随着企业运营环境的逐渐形成,这种单一的激励手段逐步失去往日的魅力。“大锅饭式”的薪酬制度和福利待遇助长了平均主义;干多干少一个样,助长了懒汉思想,挫伤了那些积极肯干、追求上进员工的积极性;工资报酬缺乏梯度,对企业经营者、技术人员、营销人员则缺乏相应的激励手段,没有形成比较健全的、有效的激励机制。

(七)人力资源基础管理

KLM公司在内部人事管理、日常行政事务管理、员工档案资料管理等基础管理方面做得比较到位。人事部下设员工档案资料室,由专人负责建立和管理每位员工详细的人事档案资料和处理日常的人事报表;日常行政事务管理基本上能够满足公司的业务运作所需。但在劳动安全卫生管理以及考勤管理方面则较为薄弱,劳动安全卫生管理力度不够到位,安全及劳动卫生的问题时有发生,且处理不及时,常常导致员工与公司的矛盾激化,对员工的士气有一定影响;有较为完善、规范的考勤制度,但执行缺乏持久性,时松时紧,几乎流于形式,根本不能达到有效地管理员工的效果。

案例分析题

1.分析KLM公司人力资源管理面临困境的主要原因。

2.如何制定战略人力资源规划来为公司战略发展提供人力支持?

本章思考题

1.举例说明战略人力资源管理的匹配性表现在哪些方面。

2.战略人力资源管理与传统人事管理在人力资源职能上有哪些区别?

3.请考虑一下你了解过的组织,与这些组织战略相一致的人力资源活动的例子有哪些?与组织战略不一致的人力资源实践的例子又有哪些?

4.与差异化战略相匹配的人力资源战略在执行时人力资源实践应该如何规划?

参考文献

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[11]Derek Torrington,Human Resource Management 7th. Prentice Hall,2008.

[12]加里·德勒斯:《人力资源管理》,中国人民大学出版社2006年版。

[13]雷蒙德·A.诺伊等:《人力资源管理:赢得竞争优势》(第三版),中国人民大学出版社2001年版。

【注释】

[1]L. Dyer,“Strategic Human Resource Management and Planning”in Research in Personnel and Human Resources Management,ed. K. Rowland and G. Ferris(Greenwich,CT:JAI Press, 1985), pp. 1-30.

[2]Wright P.M., Mc Mahan G. C,Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management,1992,18(2):pp. 295-320.

[3]曾建权:《我国传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究》,《华侨大学学报》1999年第3期。

[4]王兰云:《人事管理、人力资源管理与战略人力资派管理的比较分析》,《现代管理科学》2004年第6期。

[5]赵曙明:《人力资源管理研究》,中国人民大学出版社2001年版。

[6]K. Golden V. Ramanujam:Between a Dream and a Nightmare:On the Integration of the Human Resource Function and the Strategic Business Planning Process,Human Resource Management24(1985), pp. 429-451.

[7]R.Schuler and S.Jackson, Linking Competitive Strategies with Human resource Management Practices,Academy of Management Executive 1(1985),pp.207-209.

[8]A. Thompson and A. Strickland,Strategy Formation and Implementation:Tasks of the General Manager,3d ed.(Plano, TX:BPJ,1986).

[9]A.Church,Organizational Downsizing:What Is the Role of the Practitioner? The IndustrialƽOrganizational Psychologist 33, No.1(1995), pp.63-74.

[10]N. Templin,A Decisive Response to Crisis Brought Ford Enhanced Productivity,The Wall Street Journal,December 15, 1992, p.A1.

[11]张火燦:《策略性人力资源管理》,扬智出版社1996年版。